發(fā)布時間：2023-10-08 15:43:50
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銀行零售業(yè)務(wù)研究樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】零售銀行業(yè)務(wù)；對象；發(fā)展模式
一、零售銀行業(yè)務(wù)含義
按照銀行的業(yè)務(wù)類型，國際銀行業(yè)主要把銀行分為零售銀行和批發(fā)銀行，面向小企業(yè)的和消費(fèi)者提供銀行業(yè)務(wù)稱為零售銀行業(yè)務(wù)，將主要面向大機(jī)構(gòu)和公司提供的銀行業(yè)務(wù)稱為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)。零售銀行，是針對中小企業(yè)和個人提供的單筆小款金額業(yè)務(wù)為客戶取得收益和防范風(fēng)險的各種金融服務(wù)。
二、零售銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)
（1）分散性。分散性主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)資金的分散、對象的分散以及風(fēng)險的分散。雖然相比于批發(fā)性業(yè)務(wù)來說單筆零售業(yè)務(wù)的成本明顯升高，但由于對象的眾多，反而可以使投資的風(fēng)險得以降低，使收益更加穩(wěn)定。（2）廣泛性。在日益發(fā)展的現(xiàn)代社會中，銀行零售業(yè)務(wù)與個人與家庭的生活息息相關(guān)，比如日常消費(fèi)、養(yǎng)老、住房、旅游、教育以及證券投資等。并且隨著社會的發(fā)展還將會出現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)。從而反映了銀行零售業(yè)務(wù)適應(yīng)客觀需求的多樣化而呈現(xiàn)的金融服務(wù)的多樣化發(fā)展。（3）盈利性。首先，零售銀行業(yè)務(wù)的利潤率較高，從國際范圍來看，住房信貸、個人財富管理、信用卡業(yè)務(wù)和汽車金融收入利潤率基本都在20%以上，因此零售業(yè)務(wù)在產(chǎn)品利潤方面具有很大的的優(yōu)勢；其次，零售銀行業(yè)務(wù)具有“利潤穩(wěn)定器”的特征，零售銀行業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)周期的任何情況下都有一種反周期的作用，它能抹消經(jīng)濟(jì)周期的不良影響，并且它的回報一般也比其他銀行業(yè)務(wù)。（4）持續(xù)交易，相互交叉。與客戶保持長期的交易合作是銀行各項零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，從這點(diǎn)意義上來講其與普通商品實(shí)不同的，先開立賬戶通常是銀行零售業(yè)務(wù)的開端，之后銀行與客戶的關(guān)系就會一直保持下來。并且各類零售銀行業(yè)務(wù)活動圍繞客戶這一中心相互交錯，共同滿足客戶全方位的金融服務(wù)需求。
三、零售銀行業(yè)務(wù)基本內(nèi)容
（1）零售中間業(yè)務(wù)。不構(gòu)成商業(yè)銀行表內(nèi)資產(chǎn)、表內(nèi)負(fù)債稱為商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)，一般是形成銀行非利息收入的業(yè)務(wù)，包括類、結(jié)算類、交易類、承諾類、擔(dān)保類中間業(yè)務(wù)和其它中間業(yè)務(wù)。零售中間業(yè)務(wù)內(nèi)容涉及范圍廣泛，包括個人理財業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)（信用卡和借記卡）、匯款及結(jié)算業(yè)務(wù)、便利（繳費(fèi)服務(wù)、保管箱租賃、工資等）、電子銀行業(yè)務(wù)、擔(dān)保與承諾類中間業(yè)務(wù)等。（2）零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)。個人貸款是銀行零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的主要業(yè)務(wù)形式，其中，按照貸款的保障形式劃分，可分為票據(jù)貼現(xiàn)貸款、個人信用貸款和擔(dān)保貸款（含質(zhì)押貸款、抵押貸款和保證貸款）。按照貸款的期限劃分，可以分為五年以上的長期貸款、一至五年的中期貸款、一年以內(nèi)的短期貸款；目前我國銀行主要包括個人經(jīng)營類貸款業(yè)務(wù)、個人消費(fèi)類貸款、個人住房貸款。（3）零售負(fù)債業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行的零售負(fù)債主要由存款和非存款的借債組成，其中存款是零售負(fù)債業(yè)務(wù)的絕大部分。目前我國商業(yè)銀行開展的零售負(fù)債業(yè)務(wù)主要有，通知存款、外幣儲蓄存款、儲蓄存款。
四、國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
（1）零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一。由于對客戶的服務(wù)、宣傳不夠以及商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向有問題，國債、基金比率卻比較小，客戶只是傾向于存款。長期以來，商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo)，雖然這之間的差距正在逐漸減小，但減小幅度相比社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展來說太小了，變化的幅度將直接影響我國銀行業(yè)未來的發(fā)展。（2）單渠道經(jīng)營模式。簡單地說，從單渠道到多渠道，就是從柜臺服務(wù)到離柜服務(wù)，從人人對話到人機(jī)對話，從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易。離柜業(yè)務(wù)，它跳開了渠道的前臺的過程，直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機(jī)聯(lián)系進(jìn)入到中后臺，一下子就辦完業(yè)務(wù)了。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。為此國外的銀行對渠道的成本做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)的成本雖然很高，它包括不同的價格、區(qū)位、規(guī)模，而且標(biāo)準(zhǔn)也不同，但其應(yīng)用成本是非常低的。從我國目前商業(yè)銀行情況來看，離柜交易量的相對數(shù)和絕對數(shù)逐年緩慢上升。（3）職員專業(yè)化程度低。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)是一項綜合性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)，要求職員要全面掌握零售銀行業(yè)務(wù)具備各種銷售技巧、投資知識，通曉客戶心理。但是由于國內(nèi)各家商業(yè)銀行都只是在近幾年來才開始重視零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展的，現(xiàn)在的零售業(yè)務(wù)人員大部分是從對公人員和會計柜臺人員轉(zhuǎn)崗來的。他們一般缺乏缺乏發(fā)展零售業(yè)務(wù)所要求的專業(yè)知識，缺乏對零售銀行業(yè)務(wù)的深刻理解，而且在他們的觀念中重視對公業(yè)務(wù)及批發(fā)業(yè)務(wù)的觀念濃重，不利于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
五、國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)缺陷解決措施
（1）注重零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和突出品牌。零售產(chǎn)品是銀行營銷組合中第一個和最重要的首要要素，一般指各業(yè)務(wù)類型下的潛在商業(yè)過程所使用的手段、資源和機(jī)制。目前各商業(yè)銀行都開辦和拓展了多種個人金融業(yè)務(wù)，但是，產(chǎn)品技術(shù)含量低等同質(zhì)化和傳統(tǒng)化的特點(diǎn)還比較突出，缺乏復(fù)合型產(chǎn)品或綜合性個人金融服務(wù)，難以進(jìn)行增值組合，難以體現(xiàn)差別化、個性化，創(chuàng)新不足。國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向應(yīng)把“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計上，并且致力于產(chǎn)品的高科技含量，進(jìn)行整合性、前瞻性產(chǎn)品的研發(fā)。另外產(chǎn)品創(chuàng)新要跟其他創(chuàng)新相配合，比如流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，形成一種核心競爭力，才能才能不容易被其他銀行所效仿，在市場上立于不敗之地。再者，銀行要了解不同層次客戶的需求和消費(fèi)觀念，細(xì)分服務(wù)對象才能設(shè)計出富有特色、高附加值、滿足客戶不同需求的新型金融產(chǎn)品，才能精心推出相應(yīng)的品牌，以凸顯商業(yè)銀行之間的“差別品牌”。（2）積極開拓營銷渠道。長期以來我國銀行向客戶提供服務(wù)的主渠道是分行、支行，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)下零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的。為此，我國商業(yè)銀行應(yīng)充分利用現(xiàn)代高科技和電子技術(shù)，努力發(fā)展網(wǎng)上銀行服務(wù)、自動柜員機(jī)（民生TM）、個人電腦銀行服務(wù)、電話銀行、互動電腦銀行服務(wù)，使銀行分銷渠道多元化。這就要求我國銀行加緊調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)營管理架構(gòu)，進(jìn)而有效提高運(yùn)作效率。具體作法是利用科技手段提高整體管理水平，改善上下溝通，進(jìn)一步減少行政管理層次。在調(diào)整干部結(jié)構(gòu)時，要使銀行機(jī)構(gòu)扁平化，即適當(dāng)增大中間層，讓更多具有專業(yè)知識的工作者充實(shí)到管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場拓展等基礎(chǔ)營銷工作崗位上去。（3）加強(qiáng)人才培養(yǎng)。人本管理隨著管理理論的演化、發(fā)展變得越來越重要。只有重視人的因素，才能更好地發(fā)揮人的作用，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造出更輝煌的成績。擁有一支過硬的隊伍是零售銀行業(yè)務(wù)在競爭已白熾的生存環(huán)境中要想異軍突起就必須具備的。在人才戰(zhàn)略上要兩手抓，一方面是積極吸納業(yè)界優(yōu)秀的人才，包括以前沒有做過銀行的，雖然他們沒有銀行經(jīng)驗，但一般有豐富的市場經(jīng)驗。另一方面是組織人員培訓(xùn)，特別是加大對大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理和營銷、管理人才的培養(yǎng)。為了滿足零售業(yè)務(wù)的貴賓客戶一高端人群的心理預(yù)期，需要一批零售專家來參與到零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展中來，使零售銀行的服務(wù)更加規(guī)范化、專業(yè)化。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]第米瑞斯·N·考若法斯.商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略[M].中國金融出版社，2005
[2]鄭雪.匯豐私人銀行業(yè)務(wù)及風(fēng)險管理研究[J].金融會計.2008（12）
一、加快發(fā)展銀行現(xiàn)代零售業(yè)務(wù)的重要性
（一）加快發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)是客戶需求多樣化的客觀需要
雖然處在后金融危機(jī)時代的大背景下，但我國經(jīng)濟(jì)卻在世界各國經(jīng)濟(jì)中一枝獨(dú)秀，居民收入也隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展穩(wěn)步增加，個人金融消費(fèi)現(xiàn)象愈加明顯。隨著居民金融知識的增長，他們的個人金融消費(fèi)需求日趨多樣化，特別是對銀行等金融機(jī)構(gòu)提供的金融產(chǎn)品的營利性、便利性以及敏感度也越來越高。如中國經(jīng)濟(jì)景氣監(jiān)測中心進(jìn)行的一項調(diào)查顯示, 約有70%的居民認(rèn)為目前銀行開設(shè)的服務(wù)項目還不夠用, 希望提供更多更好的服務(wù)項目, 特別是在銀行零售業(yè)務(wù)方面。因此, 銀行應(yīng)采取適當(dāng)?shù)臓I銷策略，向顧客提供真正需要的金融服務(wù)，創(chuàng)造出一批穩(wěn)定的客戶群。
（二）加快發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)是利率市場化博弈的結(jié)果
利率市場化的結(jié)果使得企業(yè)和銀行間的博弈越來越尖銳,許多優(yōu)質(zhì)大企業(yè)給銀行的利率下浮，下浮到銀行不能接受,如此一來企業(yè)就發(fā)股票,銀行盈利也受到前所未有的挑戰(zhàn)。但是,利率市場化對銀行是一把“雙刃劍”,一方面增加了銀行的利率風(fēng)險,減少了銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展空間；另一方面,也為銀行開展零售業(yè)務(wù)的低資本消耗型業(yè)務(wù)創(chuàng)造了條件。通過發(fā)展零售業(yè)務(wù),銀行可以為高端客戶設(shè)計不同利率組合的投資理財產(chǎn)品包，在規(guī)避利率風(fēng)險的同時,為客戶獲取高收入，為銀行帶來相應(yīng)的高額利潤。
（三）加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利潤增長方式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要
我國資本市場的快速發(fā)展加劇了企業(yè)“金融脫媒”的現(xiàn)象。大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)走向資本市場直接融資，大大降低了對銀行貸款的依賴性。從目前國內(nèi)資本市場的發(fā)展情況來看，股票市場經(jīng)過幾年的改革調(diào)整，正在加快復(fù)蘇，短期融資券市場也在迅速擴(kuò)容，直接融資市場比重的提升不可逆轉(zhuǎn)。數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)通過發(fā)行股票、債券等方式融資對銀行的貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)生了明顯的替代效應(yīng)。
二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)中的財富管理模式發(fā)展現(xiàn)狀分析
我國商業(yè)銀行正隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、 財富效應(yīng)擴(kuò)散、 財富管理多樣化的金融服務(wù)需求越來越旺盛。財富管理作為一種新的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理機(jī)制逐漸在我國銀行業(yè)出現(xiàn)。一般來說，作為個人金融服務(wù)的發(fā)展趨勢，財富管理模式是銀行利用所掌握的零售客戶信息與金融產(chǎn)品，通過分析客戶自身的財務(wù)狀況，了解和挖掘客戶需求，制定客戶理財方案，為優(yōu)質(zhì)客戶提供現(xiàn)金、證券、保險、信貸、投資管理，以及稅務(wù)、財務(wù)計劃、退休、遺產(chǎn)信托等一攬子金融服務(wù)，進(jìn)而幫助客戶實(shí)現(xiàn)理財目標(biāo)的一系列過程。
盡管國內(nèi)商業(yè)銀行已經(jīng)逐步接受并采用了財富管理模式，但仍存在諸多問題：
（一）國內(nèi)財富管理發(fā)展尚處于起步階段
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展模式可以分為3個階段，分別為傳統(tǒng)個人理財服務(wù)、財富管理模式、私人銀行業(yè)務(wù)。國內(nèi)銀行業(yè)的實(shí)踐表明，目前國內(nèi)的銀行大多處于第一和第二階段。以中國工商銀行設(shè)在浦東的財富管理中心為例，目前該中心聯(lián)系的100萬以上的客戶208戶，管理金融資產(chǎn)57150萬元；50萬以上核心級客戶422人，管理金融資產(chǎn)73229萬元。在中小股份制商業(yè)銀行里，截至2008年上半年,中信銀行貴賓客戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到8萬多人,管理資產(chǎn)達(dá)到1000多億元。作為國內(nèi)最好的國有和中小股份制商業(yè)銀行，中信銀行與國外先進(jìn)銀行相比，無論在客戶的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都有較大的差距還有待改善。比如，目前美國花旗集團(tuán)為100 多個國家的2 億多客戶提供包括個人儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務(wù)咨詢和資產(chǎn)管理等全能式的金融服務(wù),平均每位客戶的產(chǎn)品數(shù)在全球同行企業(yè)中排名第1。在亞太區(qū)，花旗擁有最大的私人銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，辦事處遍及11 個國家和地區(qū)，區(qū)內(nèi)所管理的資產(chǎn)近600 億美元。另據(jù)統(tǒng)計,到2005年底,瑞銀華寶管理的私人銀行資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到20，160億美元,居全球第1位；巴克萊全球投資者集團(tuán)的私人銀行資產(chǎn)在15，130億美元,居第2位。可見，國內(nèi)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)尚處于起步階段，需要長期的客戶積累和發(fā)展。
（二）財富管理的品牌效應(yīng)尚未形成，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重
從營銷學(xué)角度看，品牌效應(yīng)是企業(yè)提高市場知名度、擴(kuò)大市場份額的核心競爭力之一。各商業(yè)銀行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)時也不遺余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中國工商銀行的理財金賬戶、民生銀行的“非凡理財”。這些品牌已經(jīng)贏得了較高的市場認(rèn)知度，但從運(yùn)作后的實(shí)際狀況分析，不少財富管理的品牌并沒有打響，大多數(shù)優(yōu)質(zhì)客戶甚至不了解財富管理的真正含義，高端渠道簡單地淪為向高端客戶銷售產(chǎn)品的渠道，更無從談起真正實(shí)施財富管理機(jī)制。
（三）零售業(yè)務(wù)的管理機(jī)制有待改善與提高
零售業(yè)務(wù)的開發(fā)、營銷、管理缺乏整體戰(zhàn)略。在開發(fā)上，各商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的推出比較快，但只限于總行的業(yè)務(wù)平臺,分行和支行越往下越弱。新業(yè)務(wù)的真正推廣在于支行。在營銷上，沒有整體的營銷手段，一項新的零售業(yè)務(wù)推向市場各行其是，這不僅加大了費(fèi)用支出，而且營銷手段沒有力度。在管理上，缺少有效的管理機(jī)制和管理手段，開發(fā)、營銷、管理3個環(huán)節(jié)還沒有形成一個有機(jī)的整體，缺乏整體協(xié)調(diào)配合。
具體到營銷管理層面，雖然總行要求網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理加大使用個人營銷管理系統(tǒng)的力度，提升客戶的識別率和交叉產(chǎn)品持有率，實(shí)際上系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)更新滯后、功能不完善，不能對優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行有效的細(xì)分，從銀行的角度對客戶的資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等各個方面的貢獻(xiàn)度進(jìn)行評價，也不能客觀反映客戶經(jīng)理的服務(wù)、成本及效益。從客戶經(jīng)理管理考核角度，現(xiàn)有的考核主要以銷售產(chǎn)品為基礎(chǔ)，沒有形成以客戶為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的評價平臺，客戶經(jīng)理的績效考核與產(chǎn)品銷售掛鉤，容易造成急功近利的現(xiàn)象發(fā)生。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，只有站在客戶的立場上進(jìn)行的財富管理才能最終留住客戶。
針對以上關(guān)于發(fā)展財富管理模式中存在的問題，本文從企業(yè)戰(zhàn)略中競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，就如何解決問題提出了自己的建議。
三、商業(yè)銀行發(fā)展財富管理模式的具體戰(zhàn)略分析
從國際銀行財富管理的實(shí)踐經(jīng)驗來看,發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)必須有一個明確的市場定位和相應(yīng)的戰(zhàn)略,具體表現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品與服務(wù)、管理與人才等競爭優(yōu)勢因素上。
（一）聚焦于高端財富客戶，把握客戶偏好
財富管理的服務(wù)對象就是富人,少數(shù)的高端客戶為銀行創(chuàng)造的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般客戶群體的利潤貢獻(xiàn)。富裕階層的主要特征是: 1.高學(xué)歷；2.服務(wù)業(yè)和新興行業(yè)；3.掌握和運(yùn)用的資源較多；4.領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)新潮流。從我國的情況來看,未來20年是富有階層形成的關(guān)鍵時期,估計將有數(shù)億人進(jìn)入這一行列。其中，包括科技企業(yè)家、金融行業(yè)里的中高層管理者、會計師等各類社會專業(yè)人員、外資企業(yè)高級管理人員等。上述客戶群體必然成為國內(nèi)商業(yè)銀行財富管理爭奪的焦點(diǎn)?？蛻艚?jīng)理必須主動深入高檔商務(wù)區(qū)、高檔社區(qū)開發(fā)客戶資源。加強(qiáng)與證券公司、基金公司、保險公司等其他金融機(jī)構(gòu)不同程度的業(yè)務(wù)合作，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，并從機(jī)構(gòu)、人員配置、培訓(xùn)、資金和技術(shù)投入方面進(jìn)行必要的支持和配合，以形成合力，共同促進(jìn)客戶開發(fā)和業(yè)務(wù)發(fā)展。
（二）著力于財富管理產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)與營銷
財富管理業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略武器是“高、精、尖”的金融產(chǎn)品。國內(nèi)銀行從事財富管理,必須向客戶提供面向一生的完整客戶理財計劃,包括提供從最保守到中庸到最積極的產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計上要靈活多變。以中信銀行理財產(chǎn)品為例，該行的理財產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計以穩(wěn)健為主調(diào),采用“核心(穩(wěn)健) +衛(wèi)星(創(chuàng)新) ”的配置思路。穩(wěn)健類產(chǎn)品主要以拓寬產(chǎn)品線、豐富投資范圍為主要思路,積極拓展債券市場、貨幣市場、票據(jù)市場和信貸市場等投資方向；創(chuàng)新類產(chǎn)品重點(diǎn)研究中高端客戶專屬產(chǎn)品,根據(jù)市場情況擇機(jī)發(fā)行,在客戶需求分析的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)產(chǎn)品的主動管理和資產(chǎn)配置,逐步由單一產(chǎn)品銷售向不同資產(chǎn)配置的財富管理方案轉(zhuǎn)變。
建立高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化、私密性的高端服務(wù)。從國內(nèi)商業(yè)銀行來看，網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)點(diǎn)之間、不同區(qū)域之間提供的產(chǎn)品和服務(wù)水平參差不齊。因此，商業(yè)銀行必須針對高端渠道制定一套統(tǒng)一的服務(wù)模式，力求在所有的財富管理中心與網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)服務(wù)流程的一致性，這樣才能讓客戶感受到賓至如歸的感覺。
（三）注重高效、精細(xì)化的財富管理系統(tǒng)的建設(shè)
在財富管理的宏觀管理機(jī)制方面,國內(nèi)各商業(yè)銀行一方面在總行層面基本完成了財富管理組織架構(gòu)建設(shè)和制度建設(shè)，同時也在各省級分行層面設(shè)立了貴賓理財中心或者財富管理中心，并明確了相應(yīng)的職責(zé)，制定貴賓理財客戶經(jīng)理管理辦法實(shí)施細(xì)則。特別是在財富管理系統(tǒng)建設(shè)上，各商業(yè)銀行省級分行級別的財富管理中心或貴賓理財中心應(yīng)被賦予更多的自，如嘗試研發(fā)自己的金融理財產(chǎn)品、具有某些產(chǎn)品的定價權(quán)，針對高端客戶提供專享的投、融資產(chǎn)品和渠道等，這些都有利于財富管理模式下的零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；經(jīng)營轉(zhuǎn)變；零售銀行
1.研究背景
長期以來，我國銀行業(yè)一直是重對公業(yè)務(wù)輕零售業(yè)務(wù)。相比而言，國外商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)則發(fā)展得比較成熟，零售業(yè)務(wù)的比重一般占到業(yè)務(wù)比重的40%以上，而我國還不到10%。我國經(jīng)濟(jì)增長迅猛，人口基數(shù)龐大，因而零售業(yè)務(wù)在我國發(fā)展空間廣闊。國際銀行業(yè)發(fā)展中一個重要的趨勢是零售業(yè)務(wù)的重要性不斷提高，在商業(yè)銀行的收入來源中，零售業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)率越來越高。因此，我國商業(yè)銀行應(yīng)該將零售業(yè)務(wù)作為其經(jīng)營轉(zhuǎn)型的一個重要方向，本文著重對商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因、模式和思路進(jìn)行系統(tǒng)的闡述。
2.商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)概述
2.1 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)概念
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的定義存在的廣義和狹義的區(qū)分，廣義的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)對象不僅有個人和家庭，還包括小生產(chǎn)者、小經(jīng)營者和小型企業(yè)。狹義的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)對象僅僅是個人和家庭，本文將商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)定義為商業(yè)銀行對個人、家庭、個體經(jīng)營戶、中小企業(yè)提供的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)。
2.2 商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)范圍
零售業(yè)務(wù)的服務(wù)范圍包括資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、投資管理、保險和其他金融服務(wù)，具體項目如表1所示。國外商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)范圍較廣，而我國的商業(yè)銀行法規(guī)定，商業(yè)銀行在境內(nèi)不得從事信托業(yè)務(wù)和股票業(yè)務(wù)。在證券、保險、信托和商業(yè)銀行實(shí)行分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理的前提下，我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)品種主要有：居民儲蓄、代收代付、轉(zhuǎn)賬匯兌、信用卡服務(wù)、個人消費(fèi)貸款、發(fā)行兌付承銷政府債券、代客投資理財、信息咨詢、代客買賣外匯、提供保管箱業(yè)務(wù)等。
3.我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀
3.1 資產(chǎn)負(fù)債類零售業(yè)務(wù)
3.1.1 個人貸款與居民儲蓄
近年來，為適應(yīng)市場需求，商業(yè)銀行逐步對信貸投向進(jìn)行了調(diào)整，增加了個人的貸款特別是消費(fèi)信貸，但個人消費(fèi)貸款余額占各項貸款余額的比重還是較少。2012年個人消費(fèi)貸款余額為14.77萬億，僅占各項貸款余額62.99萬億的23.45%，同樣2011年占比為13.65%，2010年為12.81%。盡管個人消費(fèi)貸款占比有所升高，但這個比例依舊很小。
另一方面，我國的個人消費(fèi)信貸主要還是以住房貸款為主，占有絕對的比重。這說明我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)品種單一，且零售業(yè)務(wù)發(fā)展極不平衡，其他相關(guān)的零售業(yè)務(wù)占有份額微乎其微。如2012年住房貸款占到總消費(fèi)貸款的81.99%。
3.1.2 中小企業(yè)貸款增長迅速
2008年以來，各家銀行紛紛提出服務(wù)中小的金融品牌，并在擔(dān)保方式方面都有所創(chuàng)新。由于大型企業(yè)融資將會逐漸倚重直接融資，因此，大型銀行將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到發(fā)展迅速且急需資金的中小身上就成為必然。
相比中小企業(yè)60%以上的GDP貢獻(xiàn)率和提供70%的就業(yè)機(jī)會，中小企業(yè)獲得的貸款還是偏少，說明我國中小企業(yè)零售業(yè)務(wù)的不足。
3.2 中間業(yè)務(wù)類零售業(yè)務(wù)
3.2.1 個人理財產(chǎn)品
隨著投資者理財意識和理財需求日益強(qiáng)烈，個人理財產(chǎn)品市場加速發(fā)展。各家銀行紛紛推出自己的理財產(chǎn)品，并打造品牌，如工商銀行的“工銀財富”和“理財金賬戶”中國銀行的“中銀理財”、招商銀行的“金葵花”、民生銀行的“非凡財富”、中信銀行的“中信理財”。理財基礎(chǔ)資產(chǎn)的范圍廣泛，包括國債、央行票據(jù)、金融債券、企業(yè)短期融資券、股票、基金、房地產(chǎn)信托基金、資產(chǎn)證券化產(chǎn)品、券商集合理財產(chǎn)品以及境外金融資產(chǎn)。針對高端的客戶，各家銀行均推出私人銀行業(yè)務(wù)，吸引、搶占高端客戶。
3.2.2 銀行卡業(yè)務(wù)
銀行卡是零售銀行業(yè)務(wù)的重要載體，銀行卡業(yè)務(wù)不僅可以給銀行帶來非利差收入，而且其還能帶動存貸款的增長，增加利息收入，另外，銀行卡業(yè)務(wù)是一項最具規(guī)模性經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)，只有發(fā)卡數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，才會給商業(yè)銀行帶來盈利。
近幾年來，銀行卡數(shù)量增長迅猛，從2002年的5億張2009年末的20.7億張，2007年增長最快，增長率為32.7%，之后增速有所放緩。雖然我國銀行卡數(shù)量每年以平均22.8%的增長率增加，但是截至2012年年末，全國人均擁有銀行卡2.20張、信用卡0.21張，與西方發(fā)達(dá)國家還有很大的差距。
3.3 其他零售中間業(yè)務(wù)
除個人理財產(chǎn)品的零售中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品外還包括：結(jié)算、外匯買賣、代銷基金、黃金買賣、理財顧問等。代銷基金業(yè)務(wù)和代銷保險占據(jù)重要地位?？偟膩碚f，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)占比仍然不高，相比國外，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)收入近幾年發(fā)展迅速。但相比于國外差距還很大，正因為存在差距，發(fā)展機(jī)會廣闊，因此，我們要將零售業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的方向，使其成為實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行新的利潤增長點(diǎn)。
4.我國商業(yè)銀行經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變實(shí)踐的對策
4.1 全面轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念
從國際一流商業(yè)銀行看，都將零售業(yè)務(wù)發(fā)展作為業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略和重點(diǎn)，在體制、人員、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等各方面不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，形成零售業(yè)務(wù)成熟的經(jīng)營理念，并以此作為政策和行動的前提。
4.2 拓寬產(chǎn)品服務(wù)品類，做好綜合化發(fā)展準(zhǔn)備
要提高國內(nèi)商業(yè)銀行零售產(chǎn)品創(chuàng)新水平，一方面要改變目前單純的產(chǎn)品服務(wù)為主轉(zhuǎn)向有針對性的產(chǎn)品組合化、方案化服務(wù)，在銀行產(chǎn)品中融入專業(yè)的知識和綜合服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的不可復(fù)制化。一方面要努力推進(jìn)綜合經(jīng)營，特別是現(xiàn)行銀行業(yè)務(wù)與保險、證券、信托、基金等結(jié)合應(yīng)成為探索的重點(diǎn)。另一方面，在做好基本服務(wù)品質(zhì)的基礎(chǔ)上，探討個性化、差異化的增值服務(wù)，滿足不同層次、不同消費(fèi)習(xí)慣的目標(biāo)客戶的需求，以客戶需求為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制。
4.3 以客戶為中心，全面整合銷售、服務(wù)渠道
從國外商業(yè)銀行分銷渠道看，包括銀行網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備、電話中心、網(wǎng)上銀行、客戶聯(lián)盟等高效益、多渠道、虛實(shí)結(jié)合的系列化渠道體系。就國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的分銷渠道看，一是渠道應(yīng)用相對單一，網(wǎng)點(diǎn)和柜員占絕對主導(dǎo)地位，如，ATM機(jī)功能還需進(jìn)一步開發(fā)。二是對渠道管理沒有科學(xué)準(zhǔn)確的成本核算體系，如自助設(shè)備、電子渠道在商戶增值服務(wù)上明顯不足。三是服務(wù)渠道互動性不強(qiáng)，各渠道基本是獨(dú)立運(yùn)作。四是渠道設(shè)計未能充分細(xì)分目標(biāo)客戶，通過渠道設(shè)計恰當(dāng)引導(dǎo)和分流客戶的能力不足。
5.研究結(jié)論
轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的要求，無論從國際經(jīng)驗看，還是分析國內(nèi)銀行業(yè)的實(shí)際，都可得出零售銀行是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型方向的結(jié)論。從我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)看，企業(yè)融資出現(xiàn)了“脫媒”現(xiàn)象，對商業(yè)銀行經(jīng)營構(gòu)成了挑戰(zhàn)；社會財富向個人集中，個人業(yè)務(wù)需求急劇增長，市場客戶需求要求商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)到以零售業(yè)務(wù)為主的渠道。零售銀行發(fā)展既要立足國內(nèi)現(xiàn)實(shí)，又要借鑒國際商業(yè)銀行發(fā)展模式。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;零售業(yè)務(wù);趨勢
銀行零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動力。國際經(jīng)驗充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務(wù)在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進(jìn)一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實(shí)課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,探索其發(fā)展趨勢。
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀
零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務(wù)收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務(wù)已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務(wù)。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務(wù)的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運(yùn)用方面,在收益構(gòu)成上也表現(xiàn)得相當(dāng)突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務(wù),匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業(yè)務(wù)利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近年剛剛興起,零售銀行、個人業(yè)務(wù)、貴賓理財、私人銀行、零售經(jīng)紀(jì)人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點(diǎn)柜臺、ATM、電話等服務(wù)渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計,2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達(dá)國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:
1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務(wù)量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業(yè)務(wù)。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務(wù)量相比,它的業(yè)務(wù)量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務(wù)都是一樣的。當(dāng)然,從道德層面來看,對客戶的服務(wù)應(yīng)該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務(wù)的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務(wù),就無法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對客戶進(jìn)行分析,細(xì)分客戶市場,通過一些渠道的改革,進(jìn)行低成本、集約化服務(wù),為客戶提供有差異的服務(wù),才能保證零售業(yè)務(wù)完成巨額的業(yè)務(wù)量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),僅有較小的單體貢獻(xiàn)。相對公司和機(jī)構(gòu)客戶,個人客戶的數(shù)量大、單體貢獻(xiàn)小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟(jì),達(dá)到了一定的量才有收益。零售業(yè)務(wù)不能向批發(fā)業(yè)務(wù)一樣計算單筆業(yè)務(wù)收入,一筆筆地計算盈利水平,應(yīng)該對利潤貢獻(xiàn)大的群體進(jìn)行分析。根據(jù)客戶的貢獻(xiàn)進(jìn)行市場細(xì)分,然后根據(jù)細(xì)分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點(diǎn),來提高整體的盈利水平。
3.零售業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務(wù)常常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務(wù)都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準(zhǔn)信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費(fèi)成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當(dāng)一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務(wù)很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務(wù),客戶的服務(wù)需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。
4.單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務(wù)到離柜服務(wù),從人人對話到人機(jī)對話。離柜業(yè)務(wù),它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡(luò)或者主機(jī)聯(lián)系進(jìn)入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務(wù)了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點(diǎn)的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價格、規(guī)模,而且標(biāo)準(zhǔn)也不同。離柜渠道的特點(diǎn)就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運(yùn)用電子銀行這樣的方式。如果國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務(wù)中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。
5.商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、服務(wù)單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務(wù)不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導(dǎo)方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導(dǎo),盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進(jìn)一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢
國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領(lǐng)先機(jī),一定要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下幾方面入手:
1.統(tǒng)一思想認(rèn)識,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、風(fēng)險低、業(yè)務(wù)分散等特點(diǎn),可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險。如果經(jīng)營得當(dāng),零售業(yè)務(wù)將是一種常青樹業(yè)務(wù),可在不同的經(jīng)濟(jì)周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務(wù)的盈利能力高、業(yè)務(wù)成本低、風(fēng)險低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務(wù)之一。商業(yè)銀行要充分認(rèn)識零售業(yè)務(wù)的重要性和可行性,及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費(fèi)并重,把服務(wù)對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個人消費(fèi)者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務(wù)意識,科學(xué)設(shè)計零售業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務(wù)朝著健康、高效的軌道發(fā)展。
2.做好市場細(xì)分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念。要重點(diǎn)關(guān)注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學(xué)生、青年職業(yè)人員等一些有較強(qiáng)增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應(yīng)的品牌是電子產(chǎn)品,應(yīng)該作為電子銀行重點(diǎn)發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應(yīng)該成為代表科技與時尚、充滿進(jìn)取精神的象征。而中高端客戶對應(yīng)的品牌是理財產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財服務(wù),成為代表成功與財富、具有國內(nèi)領(lǐng)先地位的個人理財?shù)钠放?。對非常富有的客戶和最高端的客?要為他們提供高層次的尊貴理財服務(wù),包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務(wù),提供各種資產(chǎn)管理、財產(chǎn)信托、稅務(wù)咨詢等服務(wù)?？偟膩碚f,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因為優(yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務(wù)的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導(dǎo)向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務(wù),才能催動零售業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。
3.加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制,不斷挖掘新的贏利機(jī)會和業(yè)務(wù)增長點(diǎn),強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)品種,完善功能,使其適應(yīng)市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善。二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型的基礎(chǔ)上,結(jié)合本行實(shí)際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強(qiáng)吸引力和親和力,以獲得真正忠實(shí)的客戶群。
4.整合業(yè)務(wù)流程,大力發(fā)展電子銀行,提高多渠道服務(wù)能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務(wù)的設(shè)施來看,電話銀行、網(wǎng)上銀行、個人財務(wù)管理軟件和可視電話大有取代傳統(tǒng)銀行分支機(jī)構(gòu)之勢,銀行已經(jīng)大大改變了以往以機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)為中心的個人服務(wù)形態(tài),不僅實(shí)現(xiàn)了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務(wù),而且大大降低了原來固定場所的運(yùn)營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,但是這種渠道結(jié)構(gòu)和同業(yè)比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實(shí)現(xiàn)渠道遷移,電子銀行業(yè)務(wù)還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行)交易筆數(shù)為21.6億,而營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)交易筆數(shù)為10億,僅占全部交易筆數(shù)的31.6%,遠(yuǎn)低于國內(nèi)商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行要與外資銀行相抗衡,也應(yīng)盡快推動網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行和自助設(shè)備的全面發(fā)展,加快促進(jìn)銀行卡和理財產(chǎn)品及電子銀行業(yè)務(wù)的整合營銷,著力發(fā)展個人網(wǎng)上銀行,為優(yōu)質(zhì)客戶提供更高更安全的網(wǎng)上銀行服務(wù),從而不斷降低業(yè)務(wù)成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發(fā)展成為與營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)同等重要的服務(wù)渠道,真正為個人優(yōu)質(zhì)客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務(wù)。
關(guān)鍵詞:零售業(yè)務(wù);營銷策略
一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的涵義及特點(diǎn)
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)是相對于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的,一般來說,它主要是指商業(yè)銀行針對個人和中小企業(yè)而提供的單筆涉及金額較小的各種金融服務(wù)的總稱。實(shí)際上,從商業(yè)銀行誕生時開始,就已經(jīng)有了銀行的零售業(yè)務(wù),零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的基本內(nèi)容。它具有單筆業(yè)務(wù)涉及金額相當(dāng)較小,業(yè)務(wù)種類復(fù)雜多樣,成本相對較高,技術(shù)要求先進(jìn)和零售業(yè)務(wù)市場流動性強(qiáng)等特征。我國銀行零售業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行或以銀行為主體構(gòu)成的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供的金融活動。
隨著銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展,其逐漸呈現(xiàn)出如下特點(diǎn):金融產(chǎn)品日益豐富,零售業(yè)務(wù)買方市場特點(diǎn)日益明顯;零售業(yè)務(wù)經(jīng)營方式正由粗放式經(jīng)營向集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)化;客戶需求多樣化;儲蓄存款增勢趨慢,純度進(jìn)一步提高,資金流動性加大;零售業(yè)務(wù)與商業(yè)銀行整體實(shí)力形象關(guān)聯(lián)度越來越高;科技手段在零售業(yè)務(wù)中廣泛運(yùn)用。目前,許多國內(nèi)商業(yè)銀行已把零售業(yè)務(wù)作為銀行的主要發(fā)展戰(zhàn)略,包括零售銀行業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、貴賓理財業(yè)務(wù)等。但是由于起步較晚,我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展還處于逐步探索之中,尤其是其市場營銷策略的研究。
二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)市場營銷存在的問題
(一)尚未樹立正確的現(xiàn)代市場營銷觀念
在現(xiàn)代營銷理念上,我國有些商業(yè)銀行還不適應(yīng)新形勢,對市場營銷認(rèn)識不足,還沒有真正確立“以客戶需求為中心,以市場為導(dǎo)向”的營銷觀念。主要表現(xiàn)在銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)尚未樹立現(xiàn)代市場導(dǎo)向的營銷觀念,有些銀行內(nèi)部不重視市場營銷,缺少營銷人才,缺少營銷的策略和手段,其根本原因在于銀行的高層管理人員還沒有真正意識到營銷的重要性。有些商業(yè)銀行的各部門之間缺少在明確的營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)下的整合。個別銀行沒有跨職能部門之間的協(xié)調(diào),更不要說整合,市場部門不知道怎樣配合業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門也沒有想到怎樣借助市場營銷部門開展工作。一些銀行還沒有開展在完整營銷理念指導(dǎo)下的客戶關(guān)系管理。銀行掌握著大量的顧客數(shù)據(jù),但卻沒有充分地利用這一有利條件去做客戶關(guān)系管理和風(fēng)險管理,或者不知道怎樣去開展。
(二)缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍
雖然各家銀行均開始注重營銷隊伍建設(shè),但一直難以形成高效的市場營銷主體,雖然很多銀行明確網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為兼職客戶經(jīng)理,但其既承擔(dān)市場營銷,又承擔(dān)管人管事的責(zé)任,其經(jīng)營職責(zé)定位的轉(zhuǎn)型難以落實(shí)。網(wǎng)點(diǎn)員工素質(zhì)不能完全適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求。在集約化改革過程中,員工大量分流使得前臺人員普遍緊張并且人員年齡老化、成分復(fù)雜,原全員攬儲營銷體系受到?jīng)_擊。與此同時,金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對員工素質(zhì)提出了更高的要求,當(dāng)前組建的營銷隊伍由于缺乏系統(tǒng)培訓(xùn),素質(zhì)參差不齊,對業(yè)務(wù)發(fā)展還很不適應(yīng),營銷工作受到較大影響。
(三)缺少必要的促銷組合
各家商業(yè)銀行開展了各種形式的促銷活動,但是各種促銷手段大多流于形式,層次不高,而且缺乏總體策劃與創(chuàng)意,具有一定的盲目性和隨意性,在各種促銷方式的有機(jī)組合、綜合運(yùn)用方面更顯缺失,不能體現(xiàn)整體的促銷決策,收不到良好的促銷效果。主要體現(xiàn)在以下方面:承諾的服務(wù)不實(shí);廣告定位不準(zhǔn)或宣傳中過分夸大產(chǎn)品功能;優(yōu)惠促銷不當(dāng);公共宣傳缺位等。
三、提高我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)市場營銷能力的對策與建議
(一)積極樹立以客戶為中心的現(xiàn)代服務(wù)營銷理念
樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的服務(wù)營銷觀念。具體說就是樹立三個意識,即市場意識、客戶意識和服務(wù)意識。扭轉(zhuǎn)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的錯誤營銷觀,打好營銷的思想基礎(chǔ),制定出市場營銷的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略;對營銷工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和布置,并分解落實(shí)到職工個人,配之以相應(yīng)的考核、獎懲制度,使職工營銷實(shí)績與其工資、獎金、職務(wù)升遷等掛鉤;充分調(diào)動職工參與整合市場營銷的積極性、主動性、創(chuàng)造性,以此促進(jìn)國有商業(yè)銀行實(shí)行經(jīng)營方式由以企業(yè)自身為中心的單純粗放型向以客戶理財顧問轉(zhuǎn)變,在為消費(fèi)者提供服務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)和價值。
(二)加快營銷隊伍建設(shè),加強(qiáng)人員培訓(xùn)
加快推進(jìn)營銷隊伍建設(shè)是市場形勢變化的迫切要求,是網(wǎng)點(diǎn)功能定位轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)需要,是提升網(wǎng)點(diǎn)競爭能力的必然選擇,是加快營銷服務(wù)創(chuàng)新的有益嘗試。商業(yè)銀行當(dāng)前必須加快推進(jìn)營銷隊伍建設(shè)。與此同時,還必須積極開展?fàn)I銷隊伍培訓(xùn)工作,全面提升營銷人員的素質(zhì),讓他們及時掌握零售業(yè)務(wù)銷售特點(diǎn)和技巧,針對不同的客戶、不同的產(chǎn)品開展不同的銷售策略,從而提升零售業(yè)務(wù)銷售的成功率。
(三)充分開展促銷組合策略。
促銷組合策略主要包括開展品牌形象促銷、積極開展人員促銷、強(qiáng)化公共關(guān)系促銷、合理開展優(yōu)惠促銷、積極開展廣告促銷等。鑒于每種促銷方式均有自己的特點(diǎn)和運(yùn)用范圍,所以應(yīng)使其協(xié)調(diào)配合,否則會因盲目使用、作用相抵或缺乏一致性而事倍功半。另外在促銷過程中應(yīng)充分考慮促銷目標(biāo)的遠(yuǎn)近和實(shí)現(xiàn)的可行性、細(xì)分市場的特點(diǎn)、產(chǎn)品類型及生命周期等因素。
參考文獻(xiàn):
1、李宏偉.應(yīng)加快商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營銷隊伍建設(shè)[J].河南財政稅務(wù)高等專科學(xué)校學(xué)報,2006(4).
關(guān)鍵詞：市場結(jié)構(gòu) CRn 集中度 零售業(yè)務(wù)
一、傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)比較
隨著中國新興股份制商業(yè)銀行的集體涌現(xiàn)，新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也成為這些銀行和四大國有商業(yè)銀行進(jìn)行對抗的主要途徑。依靠大量的歷史資源積累和和與政府部門強(qiáng)大的背景關(guān)系，中國商業(yè)銀行領(lǐng)域的主要對公業(yè)務(wù)歷來被四大國有商業(yè)銀行強(qiáng)力壟斷著。在這一領(lǐng)域無論是存款還是貸款業(yè)務(wù)的取得并非依靠商業(yè)銀行提供的服務(wù)、效率和風(fēng)險管理水平，而是依賴行政指令、和政府的關(guān)系等等；這無形之中形成了一個四大國有商業(yè)銀行對于新興商業(yè)銀行的進(jìn)入壁壘，阻礙了有效、公平的競爭。
但隨著零售業(yè)務(wù)在國內(nèi)的興起，新興商業(yè)銀行們似乎找到了一條可以和四大國有商業(yè)銀行進(jìn)行公平、充分競爭的平臺。首先，零售業(yè)務(wù)面對的是海量的個人客戶，作為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“理性人”，個人客戶做出的自己業(yè)務(wù)投放選擇的標(biāo)準(zhǔn)更多是依據(jù)效率、服務(wù)等更具競爭性的指標(biāo)，這一點(diǎn)和對公業(yè)務(wù)有著非常巨大的不同。其次，海量客戶的維護(hù)需要成熟的運(yùn)營管理體系，這對于提供服務(wù)的商業(yè)銀行而言是對技術(shù)效率水平、服務(wù)水平的巨大考驗，而這些指標(biāo)一般被認(rèn)為恰恰是新興商業(yè)銀行的優(yōu)勢；第三，個人客戶的風(fēng)險特點(diǎn)具有隨機(jī)性和離散型，而且零售業(yè)務(wù)也是朝著信用化的方向發(fā)展。這對于商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平提出了巨大的挑戰(zhàn)，而在這方面新興商業(yè)銀行也往往被認(rèn)為是領(lǐng)先于四大商業(yè)銀行的。
二、中國商業(yè)銀行市場結(jié)構(gòu)分析
(一)銀行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場集中度的度量
目前國內(nèi)外主要使用CRn方法對于市場集中度進(jìn)行度量，本文也將采用這一經(jīng)典方法對于市場結(jié)構(gòu)方面的問題展開研究。
CRn指標(biāo)是一種絕對集中度的指標(biāo)。通常原來測算某一研究指標(biāo)下，行業(yè)內(nèi)規(guī)模排名前n位企業(yè)的相關(guān)累計數(shù)量占到行業(yè)總體數(shù)量的份額。CRn指標(biāo)的測量和獲取相對比較簡單，對于市場結(jié)構(gòu)的顯示和解釋作用也非常明顯。根據(jù)CRn測度的結(jié)果比對J．Bain對產(chǎn)業(yè)壟斷和競爭類型的劃分，可以非常明了的了解到市場結(jié)構(gòu)的競爭或者壟斷態(tài)勢，因此收到了國內(nèi)相關(guān)研究學(xué)者的推崇與廣泛使用。
為了更好的分析國內(nèi)商業(yè)銀行的市場結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，我們有選擇的選取了從2000年至2009年我國十二家商業(yè)銀行的存款數(shù)量、貸款數(shù)量、資產(chǎn)數(shù)量和利潤總額四個變量作為衡量指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計；并對于CR4進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總和實(shí)證分析。這十二家商業(yè)銀行基本已經(jīng)覆蓋了目前國內(nèi)的主要國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行，其存款數(shù)量、貸款數(shù)量、資產(chǎn)數(shù)量和利潤總額的市場份額占到了整體市場份額的75％至80％，基本可以替代商業(yè)銀行整體樣本進(jìn)行市場結(jié)構(gòu)分析。
選取的商業(yè)銀行包括：工行、農(nóng)行、建行、中行、交行、招行、興業(yè)、民生、浦發(fā)、中信、光大、華夏。
從CRn的分析結(jié)果上看，我國的商業(yè)銀行市場機(jī)構(gòu)正在從壟斷不斷向競爭過度，壟斷的程度逐步下降、競爭的程度越發(fā)充分。
具體來看，存款、貸款、資產(chǎn)和利潤四個變量的CR4指標(biāo)在2000年分別為70．70％、64．75％、71．10％和79．14％。根據(jù)J．Bain對于產(chǎn)業(yè)壟斷和競爭類型的劃分標(biāo)準(zhǔn)來看，在2000年我國的商業(yè)銀行市場結(jié)構(gòu)基本處于II高集中寡占型，但在2009年的商業(yè)銀行市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐步從II高集中寡占型進(jìn)化為Ⅳ中下集中寡占型，說明中國的商業(yè)銀行競爭正在變得充分。
同時，為了便于數(shù)據(jù)的分析和對比，去除相關(guān)指標(biāo)計算中的噪音干擾，便于在后文中進(jìn)行零售銀行業(yè)務(wù)的指標(biāo)對比，我們因此選擇了較能代表傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)水平的資產(chǎn)指標(biāo)參與分析和對比。
(二)銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)市場集中度的度量
針對新型銀行業(yè)務(wù)的市場集中度度量，在考慮到數(shù)據(jù)獲取和模型計算的難度的前提下，我們有選擇的選取了從2000 2009年我國十二家商業(yè)銀行的銀行卡數(shù)量、銀行卡交易量和特約商戶數(shù)量三個變量作為衡量指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計；并對于CR4分別進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總和實(shí)證分析。
通過結(jié)果來看，我國商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)市場的集中度在10年之間也是呈一個非常明顯的下降趨勢，銀行卡數(shù)量、銀行卡交易量和特約商戶數(shù)量的CR4指標(biāo)分別從2000年的78．33％、79．76％和85．38％下降到了2009年的55．02％、63．21％和60．85％，這說明在零售業(yè)務(wù)市場領(lǐng)域的市場結(jié)構(gòu)也是在不斷地從壟斷向競爭過度，壟斷的程度不斷降低而競爭的程度不斷提高。
根據(jù)J．Bain對于產(chǎn)業(yè)壟斷和競爭類型的劃分標(biāo)準(zhǔn)來看，在2000年我國的零售銀行業(yè)務(wù)市場結(jié)構(gòu)基本處于I極高寡占型，至2009年我國的零售銀行業(yè)務(wù)市場結(jié)構(gòu)則逐步演變?yōu)镮II中上集中寡占型。為了便于數(shù)據(jù)的分析和對比，去除相關(guān)指標(biāo)計算中的噪音干擾，本文又著重選擇了銀行卡數(shù)量這一純規(guī)模變量作為銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)的代表。
三、研究問題回顧及小結(jié)
根據(jù)前面兩節(jié)的分析和總結(jié)，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，我們有選擇性的以銀行資產(chǎn)和銀行卡數(shù)量分別代表傳統(tǒng)銀行銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)，并根據(jù)這兩個變量在2000年至2009年的變化情況，分別計算出他們的CR4指標(biāo)進(jìn)行有關(guān)中國商業(yè)銀行市場結(jié)構(gòu)的分析和比較。
圖3商業(yè)銀行傳統(tǒng)和零售業(yè)務(wù)市場結(jié)構(gòu)比較
對于零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場結(jié)構(gòu)和整體商業(yè)銀行市場結(jié)構(gòu)的差別，通過對于上圖的分析看，銀行新興市場業(yè)務(wù)的CR4指標(biāo)高于傳統(tǒng)市場業(yè)務(wù)的指標(biāo)。雖然兩個指標(biāo)的趨勢都是不斷降低。
結(jié)合近10年國內(nèi)商業(yè)銀行的實(shí)際發(fā)展來看，主要的原因有以下幾點(diǎn)：首先，國有商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域先發(fā)優(yōu)勢明顯。雖然零售銀行信貸等零售業(yè)務(wù)在國內(nèi)的規(guī)模化發(fā)展起步于本世紀(jì)初期，但是事實(shí)上四大國有商業(yè)銀行在上個世紀(jì)九十年代就已經(jīng)有了比較完整的產(chǎn)品。
其次，消費(fèi)者的成熟度還不高。而國有商業(yè)銀行恰恰是利用自己的先發(fā)優(yōu)勢通過簡單、快速的方式迅速的積累起了自身對于零售銀行業(yè)務(wù)的壟斷。因此，在短期內(nèi)由于客戶對于零售銀行業(yè)務(wù)尚不了解，對于優(yōu)質(zhì)服務(wù)、更具競爭力的價格還沒有更加敏感，對于自己的金融產(chǎn)品選擇有限。所以，國有商業(yè)銀行可以憑借其簡單的銷售、并不具有優(yōu)勢的服務(wù)在短時間內(nèi)維持自身的在規(guī)模上的壟斷優(yōu)勢。
過去兩年，招行先后發(fā)力“兩小”業(yè)務(wù)和非標(biāo)業(yè)務(wù)，以期從信貸資產(chǎn)和非信貸資產(chǎn)兩方面提升資產(chǎn)定價水平。但是這種努力的效果并不明顯，在當(dāng)前都遭遇一定的阻力?！皟尚 睒I(yè)務(wù)受中小及小微企業(yè)經(jīng)營困難大環(huán)境的影響，出現(xiàn)了較大的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，而非標(biāo)業(yè)務(wù)則因為監(jiān)管政策的不斷收緊而明顯減速。
未來，招行的轉(zhuǎn)型力度不容忽視?！耙惑w兩翼”戰(zhàn)略提出后，零售業(yè)務(wù)為主體、對公和同業(yè)業(yè)務(wù)為兩翼，再度強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)在總體業(yè)務(wù)布局中的核心和主體地位，并加強(qiáng)三大條線合作互動，通過零售來帶動對公和金融市場業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)重新回到戰(zhàn)略核心位置。同時，輕型銀行戰(zhàn)略亦將依托招行優(yōu)秀的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，在利率市場化大趨勢下引領(lǐng)一條銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的全新道路。
可分拆業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢
2014年商業(yè)銀行部分業(yè)務(wù)分拆、持牌、獨(dú)立經(jīng)營的預(yù)期非常強(qiáng)烈，資產(chǎn)管理及私人銀行、信用卡、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)是最有可能首先被分拆的業(yè)務(wù)。強(qiáng)大的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和優(yōu)秀的服務(wù)能力共同撐起的最佳私人銀行，招行在這三大業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢均非常突出。
招行在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在高端私人理財業(yè)務(wù)和凈值型理財產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢上，尤其需關(guān)注私人銀行業(yè)務(wù)和凈值型理財產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢。
從數(shù)據(jù)上看，盡管招行私人銀行業(yè)務(wù)的客戶數(shù)量不及四大行，但資產(chǎn)管理規(guī)模卻是行業(yè)第一，私人銀行業(yè)務(wù)戶均資產(chǎn)規(guī)模居行業(yè)之首。招行自2007 年開始在總行建立私人銀行中后臺服務(wù)機(jī)構(gòu)，在國內(nèi)高凈值客戶集中的核心城市建立私行中心，目前有30多家私行中心。招行私人銀行的門檻是AUM 1000萬元，自2007年開始，客戶數(shù)量每年均有30%-40%的增長，截至2014年末，私行客戶數(shù)已達(dá)3.3萬戶。我們測算，2014年招行私人銀行業(yè)務(wù)收入在60億元左右。
“一體兩翼”圍繞核心是輕型銀行，私人銀行就是典型的輕型銀行代表，在業(yè)務(wù)規(guī)模上不太受制于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資源限制。另外，在協(xié)同效應(yīng)上，招行目前已成為國內(nèi)最大的私人銀行，已有足夠多的管理資產(chǎn)空間和管理客戶能力，能協(xié)同投行和資管業(yè)務(wù)取得更好的發(fā)展。
招行的私人銀行業(yè)務(wù)之所以能在2007年與其他銀行同步啟動的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)如今行業(yè)第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基礎(chǔ)好，從2004年轉(zhuǎn)向做零售以及做客戶分層開始，已有全套零售客戶服務(wù)體系，包括網(wǎng)銀、空中銀行、柜面服務(wù)的立體交叉。2.客戶分層清晰，包括基礎(chǔ)客戶、財富管理類客戶（金卡和金葵花客戶等中端客戶）、高端客戶（私人銀行），招行最早開始推分層服務(wù)。3.中后臺對前臺的支持很大，中后臺對產(chǎn)品投資研究的投入大，對前臺服務(wù)有很好支持。目前服務(wù)團(tuán)隊1000人，80%是前臺，20%中后臺。
此外，招行的私人銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)也有突出優(yōu)勢：其私行部門是扁平化服務(wù)體系，在一個區(qū)域把私行客戶集中到私人銀行中心管理，這與很多銀行不同，很多銀行都有私人銀行級別的客戶，但對其的服務(wù)大都下沉在網(wǎng)點(diǎn)。
服務(wù)體系扁平化的好處在于，私人銀行中心不會受到網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)參差不齊的影響，而且還縮短了客戶需求到?jīng)Q策部門的反射弧。高端客戶的需求是個性化的，需要后臺支持，但若通過層層支持的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，客戶需求反射弧會很長，真正做出來的方案信息會很失真，客戶個性化需求滿足程度低。招行建立了兩層的管理架構(gòu)，總行和各地的私人銀行中心，客戶感覺總行貼近其需求，客戶粘性高。
與同業(yè)比較，招行私人銀行客戶流失率相對較低，客戶穩(wěn)定增長，良好的口碑和服務(wù)形成良性循環(huán)?？蛻袅魇蔬h(yuǎn)低于其他銀行。
私人銀行業(yè)務(wù)的核心競爭力在于為客戶提出個性化資產(chǎn)配置的解決方案。產(chǎn)品方面各家私行同質(zhì)化很明顯，產(chǎn)品創(chuàng)新很容易被復(fù)制，市場上很難有獨(dú)家產(chǎn)品，同質(zhì)化是必然的行業(yè)趨勢。私人銀行合作的核心產(chǎn)品是方案，對一個具體客戶提出最適合的解決方案，在這過程中，需要很多產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)方案，過程中還需要不斷調(diào)整。招行的口號是提供投資顧問的差異化競爭優(yōu)勢，招行是方案提供商，專業(yè)化能力差異在方案上，以及對客戶關(guān)系的深度挖掘。
截至2014年末，招行的凈值型理財產(chǎn)品占理財產(chǎn)品余額比重超過25%，盡管其他銀行并未披露凈值型理財產(chǎn)品占比數(shù)據(jù)，但我們相信，招行超過25%的占比應(yīng)當(dāng)是全行業(yè)最高。在當(dāng)前理財產(chǎn)品凈值化的大趨勢下，招行已經(jīng)在凈值型理財產(chǎn)品的發(fā)展上取得了顯著的領(lǐng)先優(yōu)勢。
凈值型理財產(chǎn)品是銀監(jiān)會推動銀行資管業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、打破剛性兌付、讓資管業(yè)務(wù)市場化業(yè)務(wù)的三大訴求，各家銀行資管為此做了很多工作。招行開始做的時間比較早，凈值型發(fā)展進(jìn)程被很多銀行借鑒。理財往凈值型轉(zhuǎn)化最早參考基金的市場化運(yùn)作，最早做的是貨幣類的，相對簡單一些，從最早的日日金、日日盈，到后來的朝朝金系列，目前規(guī)模已有1700億元，發(fā)展穩(wěn)定快速。除貨幣型外，做的比較早的是類似債券基金的產(chǎn)品，規(guī)模在這幾年都得到了不斷增長，所有凈值型產(chǎn)品規(guī)模約3700多億元，凈值型理財產(chǎn)品的優(yōu)勢遙遙領(lǐng)先。
信用卡是過去10年招行零售業(yè)務(wù)的重要抓手之一，也是招行最廣為人知的戰(zhàn)略優(yōu)勢業(yè)務(wù)。可以看到，盡管在網(wǎng)點(diǎn)覆蓋上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及四大行，但招行信用卡業(yè)務(wù)的存量客戶數(shù)、新增客戶數(shù)、信用卡貸款余額及占總貸款比重、信用卡業(yè)務(wù)營業(yè)收入均居上市銀行前列，優(yōu)勢顯著。
2014年末，招行的資產(chǎn)托管余額超過3.5萬億元，較年初增長超過90%。盡管托管資產(chǎn)總規(guī)模居行業(yè)中游，但2014年全年托管資產(chǎn)規(guī)模增加1.7萬億元，增量居行業(yè)之首，迎來爆發(fā)式增長。在向資產(chǎn)管理型銀行轉(zhuǎn)型的大方向下，在其強(qiáng)大零售業(yè)務(wù)及銷售能力的支持下，招行的資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)在2015年仍將快速發(fā)展。
在上市銀行中，招行零售業(yè)務(wù)的利潤和收入貢獻(xiàn)均居第一，2014年，零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了招行近40%的利潤和41%的營業(yè)收入。從歷史角度看，招行零售業(yè)務(wù)對全行的利潤和收入的貢獻(xiàn)，也一直位居上市銀行最高之列。
2014年，招行對零售業(yè)務(wù)設(shè)定了全新的經(jīng)營目標(biāo)：利潤貢獻(xiàn)每年提升3個百分點(diǎn)。2014年零售業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)同比提升5個百分點(diǎn)，超額完成任務(wù)，預(yù)計未來零售業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)將有持續(xù)提升空間。
我們分別以稅前利潤和撥備前利潤（PPOP）計算了零售業(yè)務(wù)的ROA，2014年招行零售業(yè)務(wù)基于稅前利潤的ROA 和基于撥備前利潤ROA分別為3.1%和3.9%（同比提升幅度分別達(dá)44BP和69BP），居行業(yè)前列，僅落后于擁有巨大網(wǎng)點(diǎn)和平臺優(yōu)勢的工行和農(nóng)行，遠(yuǎn)超同類可比股份制銀行。
招行零售業(yè)務(wù)的存貸款貢獻(xiàn)非常突出，2014年末，招行零售貸款占比接近40%，居上市銀行第一，零售存款占比33%，僅落后于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋明顯更多的四大行，遠(yuǎn)超同類可比股份制銀行。
從利潤率角度衡量，在16家上市銀行的橫向?qū)Ρ戎?，招行的凈息差和ROE水平一直居板塊前列，唯一的例外是在大力推行“以量補(bǔ)價”策略的2009年和2014年，較低收益資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張對息差和ROE產(chǎn)生了顯著的負(fù)面影響。
招行過去10年在利潤率上的優(yōu)勢，主要來自負(fù)債端的貢獻(xiàn)，巨大的零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢是招行控制負(fù)債成本的核心和基礎(chǔ)，但在資產(chǎn)定價方面，招行的風(fēng)險偏好較為保守，整體資產(chǎn)定價水平偏低。
由此可見，招行零售存款成本居上市銀行最低之列，而對公存款的成本優(yōu)勢并不明顯，在零售業(yè)務(wù)的推動下，招行總存款和整體負(fù)債成本優(yōu)勢突出，過去10年存款成本一直居16家上市銀行最低之列，僅略高于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋更廣的國有大行;總負(fù)債成本同樣也在上市銀行最低區(qū)間。
但過去10年，招行也存在一個較為明顯的弱點(diǎn)，即資產(chǎn)定價水平偏低，無論是貸款還是總資產(chǎn)收益率均居上市銀行最低之列，這是招行在資產(chǎn)選擇和定價上較為保守策略的直接結(jié)果。因此，在過去10年的大部分時間里，招行在利潤率（以凈息差和ROE衡量）上的優(yōu)勢，更多是受益于其更低的負(fù)債成本，而這是其零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢的直接結(jié)果，在資產(chǎn)定價上的優(yōu)勢并不突出。
因此，招行過去的策略優(yōu)勢更多是著眼于負(fù)債成本控制的防守型戰(zhàn)略，在進(jìn)攻型的資產(chǎn)定價方面略有欠缺。
提升定價能力的兩次嘗試
為彌補(bǔ)前述資產(chǎn)定價上的短板，招行先后發(fā)力“兩小”業(yè)務(wù)和非標(biāo)業(yè)務(wù)，以期從信貸資產(chǎn)和非信貸資產(chǎn)兩方面提升資產(chǎn)定價水平。但是，這兩方面的努力在當(dāng)前都面臨一定阻力，“兩小”業(yè)務(wù)受當(dāng)前中小及小微企業(yè)經(jīng)營困難大環(huán)境的影響，出現(xiàn)了較大的資產(chǎn)質(zhì)量壓力，而非標(biāo)業(yè)務(wù)則因為監(jiān)管政策的不斷收緊而明顯減速。
2012年，招行定調(diào)“兩小”業(yè)務(wù)（小企業(yè)和小微企業(yè)），“兩小”貸款余額迅速增長。2014年，由于開始陸續(xù)出現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量問題，小企業(yè)貸款余額開始壓降，小微貸款增速顯著放緩。2013年底由于口徑調(diào)整將部分“兩小”貸款重分類至一般性公司貸款，從而導(dǎo)致當(dāng)季“兩小”貸款余額環(huán)比下降。至2014年底，“兩小”貸款余額略超6000億元，占總貸款比重從2013年底的32%下降至28%。招行2014年開始減速“兩小”業(yè)務(wù)，主要是當(dāng)前不良壓力較大。
在經(jīng)歷了2014年之前的快速擴(kuò)張之后，2014年四個季度，小微貸款占總貸款比重一直維持在15%-16%之間，小企業(yè)貸款占比從2013年末的15.8%壓降至12.5%。小微貸款定價較為穩(wěn)定，平均利率上浮一直維持在30%以上。
與小微業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物民生銀行相比，招行小微貸款占總貸款比重與民生之間的差距從2013年一季度的12.6個百分點(diǎn)縮小至2014年四季度的6.6個百分點(diǎn)。導(dǎo)致“兩小”業(yè)務(wù)減速的主要原因是這兩年中小及小微企業(yè)普遍面臨的經(jīng)營困難導(dǎo)致的資產(chǎn)質(zhì)量壓力。小企業(yè)不良率從2013年上半年的1.48%上升至2014年末的2.83%，小微不良率從2013年上半年的0.6%上升至2014年末的1.08%，均出現(xiàn)了幾近翻倍的上升。
自營非標(biāo)業(yè)務(wù)是招行從非信貸資產(chǎn)端提升定價的重要嘗試。招行的非標(biāo)資產(chǎn)規(guī)模從2013年上半年開始迅速擴(kuò)張，非標(biāo)資產(chǎn)余額從2012年末的136億元上升至2014年上半年頂峰時期的5974億元，占總資產(chǎn)比重從2012年末的0.4%上升至2014年上半年的11.9%，其中買入返售非標(biāo)占比27%，投資類非標(biāo)占比73%。
2014年5月，127號文出臺后，銀行業(yè)非標(biāo)資產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，買入返售類非標(biāo)只降不增。2014年10月出臺的43號文禁止了地方政府除公開發(fā)債之外的一切其他融資手段，非標(biāo)融資的最主要需求方之一：來自地方政府融資平臺的融資需求消失。因此，2014年下半年買入返售類非標(biāo)和投資類非標(biāo)余額分別環(huán)比下降31%和17%，非標(biāo)資產(chǎn)總額環(huán)比下降20%，占總資產(chǎn)比重下降至10.1%。監(jiān)管大方向的轉(zhuǎn)變倒逼銀行非標(biāo)業(yè)務(wù)余額開始下降。
新常態(tài)下的新招行
在負(fù)債成本控制強(qiáng)、資產(chǎn)定價偏弱的基礎(chǔ)上，在經(jīng)歷了從“兩小”和非標(biāo)業(yè)務(wù)兩方面提升資產(chǎn)定價能力的努力后，我們非常欣喜地看到，招行提出了全新的一體兩翼戰(zhàn)略，零售業(yè)務(wù)為主體、對公和同業(yè)業(yè)務(wù)為兩翼，再度強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)在總體業(yè)務(wù)布局中的核心和主體地位，通過低資本消耗業(yè)務(wù)帶動收入和利潤的高速增長。
“輕型銀行”這一戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立，既是對招行已有零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢的繼承和全面發(fā)揚(yáng)光大，也是對其相對短板的有效規(guī)避，最重要的努力方向有兩點(diǎn)：一是大力提升輕資本消耗的中間業(yè)務(wù)占比;二是通過資產(chǎn)證券化盤活存量，加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，降低資本占用和消耗。輕型銀行的核心價值在于，銀行業(yè)務(wù)更多轉(zhuǎn)向周期性更弱的消費(fèi)需求和內(nèi)需領(lǐng)域，逐步弱化與投資和宏觀經(jīng)濟(jì)周期的關(guān)聯(lián)度。
零售業(yè)務(wù)天生具備輕型屬性，對中間業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)巨大。在對公、零售和金融市場三大業(yè)務(wù)條線中，零售業(yè)務(wù)天生具備較強(qiáng)的輕型屬性，零售業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入對總手續(xù)費(fèi)收入的貢獻(xiàn)高于對公和金融市場業(yè)務(wù)，而凈手續(xù)費(fèi)收入在零售業(yè)務(wù)總收入中的占比也高于其他兩大條線。
與同業(yè)相比，招行中間業(yè)務(wù)基礎(chǔ)明顯更加扎實(shí)。從總手續(xù)費(fèi)收入占營業(yè)收入比重數(shù)據(jù)看，招行的手續(xù)費(fèi)收入貢獻(xiàn)在上市銀行中排名前列。
更進(jìn)一步分析手續(xù)費(fèi)收入的結(jié)構(gòu)，我們將手續(xù)費(fèi)收入分為五大類：1.零售相關(guān)，包括銀行卡和業(yè)務(wù);2.資產(chǎn)管理相關(guān)，包括托管和財富管理業(yè)務(wù);3.交易相關(guān)，即結(jié)算清算業(yè)務(wù)，4.信貸及融資相關(guān)，包括咨詢顧問費(fèi)、投資銀行、擔(dān)保承諾業(yè)務(wù)，5.其他。
在當(dāng)前環(huán)境下，上述五大類業(yè)務(wù)具備完全不同的彈性和風(fēng)險屬性，第一大類零售相關(guān)業(yè)務(wù)與當(dāng)前促進(jìn)內(nèi)需的政策大方向完全吻合，受清理整頓銀行收費(fèi)業(yè)務(wù)的影響很小。第二大類資產(chǎn)管理相關(guān)業(yè)務(wù)與金融脫媒、居民財富積累以及投資渠道多元化密切相關(guān)。第三類（交易類）和第四類（信貸及融資類）受當(dāng)前清理整頓銀行收費(fèi)業(yè)務(wù)、降低社會融資成本的負(fù)面影響非常大，僅有其中的投行業(yè)務(wù)受影響相對較小。
可以看到，從2005年至今，招行手續(xù)費(fèi)收入結(jié)構(gòu)更加多元化與平衡，從早期的零售相關(guān)一枝獨(dú)秀，到如今的零售和資產(chǎn)管理并駕齊驅(qū)，而受當(dāng)前監(jiān)管整頓影響較大的交易類和信貸及融資類業(yè)務(wù)占比一直較低，中間業(yè)務(wù)基礎(chǔ)非常扎實(shí)。
一、加快發(fā)展銀行現(xiàn)代零售業(yè)務(wù)的重要性
（一）加快發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)是客戶需求多樣化的客觀需要
雖然處在后金融危機(jī)時代的大背景下，但我國經(jīng)濟(jì)卻在世界各國經(jīng)濟(jì)中一枝獨(dú)秀，居民收入也隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展穩(wěn)步增加，個人金融消費(fèi)現(xiàn)象愈加明顯。隨著居民金融知識的增長，他們的個人金融消費(fèi)需求日趨多樣化，特別是對銀行等金融機(jī)構(gòu)提供的金融產(chǎn)品的營利性、便利性以及敏感度也越來越高。如中國經(jīng)濟(jì)景氣監(jiān)測中心進(jìn)行的一項調(diào)查顯示,約有70%的居民認(rèn)為目前銀行開設(shè)的服務(wù)項目還不夠用,希望提供更多更好的服務(wù)項目,特別是在銀行零售業(yè)務(wù)方面。因此,銀行應(yīng)采取適當(dāng)?shù)臓I銷策略，向顧客提供真正需要的金融服務(wù)，創(chuàng)造出一批穩(wěn)定的客戶群。
（二）加快發(fā)展銀行零售業(yè)務(wù)是利率市場化博弈的結(jié)果
利率市場化的結(jié)果使得企業(yè)和銀行間的博弈越來越尖銳,許多優(yōu)質(zhì)大企業(yè)給銀行的利率下浮，下浮到銀行不能接受,如此一來企業(yè)就發(fā)股票,銀行盈利也受到前所未有的挑戰(zhàn)。但是,利率市場化對銀行是一把“雙刃劍”,一方面增加了銀行的利率風(fēng)險,減少了銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展空間；另一方面,也為銀行開展零售業(yè)務(wù)的低資本消耗型業(yè)務(wù)創(chuàng)造了條件。通過發(fā)展零售業(yè)務(wù),銀行可以為高端客戶設(shè)計不同利率組合的投資理財產(chǎn)品包，在規(guī)避利率風(fēng)險的同時,為客戶獲取高收入，為銀行帶來相應(yīng)的高額利潤。
（三）加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利潤增長方式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要
我國資本市場的快速發(fā)展加劇了企業(yè)“金融脫媒”的現(xiàn)象。大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)走向資本市場直接融資，大大降低了對銀行貸款的依賴性。從目前國內(nèi)資本市場的發(fā)展情況來看，股票市場經(jīng)過幾年的改革調(diào)整，正在加快復(fù)蘇，短期融資券市場也在迅速擴(kuò)容，直接融資市場比重的提升不可逆轉(zhuǎn)。數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)通過發(fā)行股票、債券等方式融資對銀行的貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)生了明顯的替代效應(yīng)。
二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)中的財富管理模式發(fā)展現(xiàn)狀分析
我國商業(yè)銀行正隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、財富效應(yīng)擴(kuò)散、財富管理多樣化的金融服務(wù)需求越來越旺盛。財富管理作為一種新的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理機(jī)制逐漸在我國銀行業(yè)出現(xiàn)。一般來說，作為個人金融服務(wù)的發(fā)展趨勢，財富管理模式是銀行利用所掌握的零售客戶信息與金融產(chǎn)品，通過分析客戶自身的財務(wù)狀況，了解和挖掘客戶需求，制定客戶理財方案，為優(yōu)質(zhì)客戶提供現(xiàn)金、證券、保險、信貸、投資管理，以及稅務(wù)、財務(wù)計劃、退休、遺產(chǎn)信托等一攬子金融服務(wù)，進(jìn)而幫助客戶實(shí)現(xiàn)理財目標(biāo)的一系列過程。
盡管國內(nèi)商業(yè)銀行已經(jīng)逐步接受并采用了財富管理模式，但仍存在諸多問題：
（一）國內(nèi)財富管理發(fā)展尚處于起步階段
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展模式可以分為3個階段，分別為傳統(tǒng)個人理財服務(wù)、財富管理模式、私人銀行業(yè)務(wù)。國內(nèi)銀行業(yè)的實(shí)踐表明，目前國內(nèi)的銀行大多處于第一和第二階段。以中國工商銀行設(shè)在浦東的財富管理中心為例，目前該中心聯(lián)系的100萬以上的客戶208戶，管理金融資產(chǎn)57150萬元；50萬以上核心級客戶422人，管理金融資產(chǎn)73229萬元。在中小股份制商業(yè)銀行里，截至2008年上半年,中信銀行貴賓客戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到8萬多人,管理資產(chǎn)達(dá)到1000多億元。作為國內(nèi)最好的國有和中小股份制商業(yè)銀行，中信銀行與國外先進(jìn)銀行相比，無論在客戶的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都有較大的差距還有待改善。比如，目前美國花旗集團(tuán)為100多個國家的2億多客戶提供包括個人儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務(wù)咨詢和資產(chǎn)管理等全能式的金融服務(wù),平均每位客戶的產(chǎn)品數(shù)在全球同行企業(yè)中排名第1。在亞太區(qū)，花旗擁有最大的私人銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，辦事處遍及11個國家和地區(qū)，區(qū)內(nèi)所管理的資產(chǎn)近600億美元。另據(jù)統(tǒng)計,到2005年底,瑞銀華寶管理的私人銀行資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到20，160億美元,居全球第1位；巴克萊全球投資者集團(tuán)的私人銀行資產(chǎn)在15，130億美元,居第2位?？梢姡瑖鴥?nèi)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)尚處于起步階段，需要長期的客戶積累和發(fā)展。
（二）財富管理的品牌效應(yīng)尚未形成，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重
從營銷學(xué)角度看，品牌效應(yīng)是企業(yè)提高市場知名度、擴(kuò)大市場份額的核心競爭力之一。各商業(yè)銀行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)時也不遺余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中國工商銀行的理財金賬戶、民生銀行的“非凡理財”。這些品牌已經(jīng)贏得了較高的市場認(rèn)知度，但從運(yùn)作后的實(shí)際狀況分析，不少財富管理的品牌并沒有打響，大多數(shù)優(yōu)質(zhì)客戶甚至不了解財富管理的真正含義，高端渠道簡單地淪為向高端客戶銷售產(chǎn)品的渠道，更無從談起真正實(shí)施財富管理機(jī)制。
（三）零售業(yè)務(wù)的管理機(jī)制有待改善與提高
零售業(yè)務(wù)的開發(fā)、營銷、管理缺乏整體戰(zhàn)略。在開發(fā)上，各商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的推出比較快，但只限于總行的業(yè)務(wù)平臺,分行和支行越往下越弱。新業(yè)務(wù)的真正推廣在于支行。在營銷上，沒有整體的營銷手段，一項新的零售業(yè)務(wù)推向市場各行其是，這不僅加大了費(fèi)用支出，而且營銷手段沒有力度。在管理上，缺少有效的管理機(jī)制和管理手段，開發(fā)、營銷、管理3個環(huán)節(jié)還沒有形成一個有機(jī)的整體，缺乏整體協(xié)調(diào)配合。
具體到營銷管理層面，雖然總行要求網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理加大使用個人營銷管理系統(tǒng)的力度，提升客戶的識別率和交叉產(chǎn)品持有率，實(shí)際上系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)更新滯后、功能不完善，不能對優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行有效的細(xì)分，從銀行的角度對客戶的資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等各個方面的貢獻(xiàn)度進(jìn)行評價，也不能客觀反映客戶經(jīng)理的服務(wù)、成本及效益。從客戶經(jīng)理管理考核角度，現(xiàn)有的考核主要以銷售產(chǎn)品為基礎(chǔ)，沒有形成以客戶為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的評價平臺，客戶經(jīng)理的績效考核與產(chǎn)品銷售掛鉤，容易造成急功近利的現(xiàn)象發(fā)生。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，只有站在客戶的立場上進(jìn)行的財富管理才能最終留住客戶。
針對以上關(guān)于發(fā)展財富管理模式中存在的問題，本文從企業(yè)戰(zhàn)略中競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，就如何解決問題提出了自己的建議。
三、商業(yè)銀行發(fā)展財富管理模式的具體戰(zhàn)略分析
從國際銀行財富管理的實(shí)踐經(jīng)驗來看,發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)必須有一個明確的市場定位和相應(yīng)的戰(zhàn)略,具體表現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品與服務(wù)、管理與人才等競爭優(yōu)勢因素上。
（一）聚焦于高端財富客戶，把握客戶偏好
財富管理的服務(wù)對象就是富人,少數(shù)的高端客戶為銀行創(chuàng)造的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般客戶群體的利潤貢獻(xiàn)。富裕階層的主要特征是:1.高學(xué)歷；2.服務(wù)業(yè)和新興行業(yè)；3.掌握和運(yùn)用的資源較多；4.領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)新潮流。從我國的情況來看,未來20年是富有階層形成的關(guān)鍵時期,估計將有數(shù)億人進(jìn)入這一行列。其中，包括科技企業(yè)家、金融行業(yè)里的中高層管理者、會計師等各類社會專業(yè)人員、外資企業(yè)高級管理人員等。上述客戶群體必然成為國內(nèi)商業(yè)銀行財富管理爭奪的焦點(diǎn)?？蛻艚?jīng)理必須主動深入高檔商務(wù)區(qū)、高檔社區(qū)開發(fā)客戶資源。加強(qiáng)與證券公司、基金公司、保險公司等其他金融機(jī)構(gòu)不同程度的業(yè)務(wù)合作，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，并從機(jī)構(gòu)、人員配置、培訓(xùn)、資金和技術(shù)投入方面進(jìn)行必要的支持和配合，以形成合力，共同促進(jìn)客戶開發(fā)和業(yè)務(wù)發(fā)展。
（二）著力于財富管理產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)與營銷
財富管理業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略武器是“高、精、尖”的金融產(chǎn)品。國內(nèi)銀行從事財富管理,必須向客戶提供面向一生的完整客戶理財計劃,包括提供從最保守到中庸到最積極的產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計上要靈活多變。以中信銀行理財產(chǎn)品為例，該行的理財產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計以穩(wěn)健為主調(diào),采用“核心(穩(wěn)健)+衛(wèi)星(創(chuàng)新)”的配置思路。穩(wěn)健類產(chǎn)品主要以拓寬產(chǎn)品線、豐富投資范圍為主要思路,積極拓展債券市場、貨幣市場、票據(jù)市場和信貸市場等投資方向；創(chuàng)新類產(chǎn)品重點(diǎn)研究中高端客戶專屬產(chǎn)品,根據(jù)市場情況擇機(jī)發(fā)行,在客戶需求分析的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)產(chǎn)品的主動管理和資產(chǎn)配置,逐步由單一產(chǎn)品銷售向不同資產(chǎn)配置的財富管理方案轉(zhuǎn)變。
建立高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化、私密性的高端服務(wù)。從國內(nèi)商業(yè)銀行來看，網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)點(diǎn)之間、不同區(qū)域之間提供的產(chǎn)品和服務(wù)水平參差不齊。因此，商業(yè)銀行必須針對高端渠道制定一套統(tǒng)一的服務(wù)模式，力求在所有的財富管理中心與網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)服務(wù)流程的一致性，這樣才能讓客戶感受到賓至如歸的感覺。
（三）注重高效、精細(xì)化的財富管理系統(tǒng)的建設(shè)
