發(fā)布時間：2023-10-05 10:39:54
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的商業(yè)模式的感悟樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
2012年是一個品牌發(fā)展舊商業(yè)模式的終結(jié)年。此前，大多服裝品牌更注重商業(yè)模式和渠道模式，雖然也在做品牌，但往往重“生意”而輕“品牌”。2012年，這些都該畫上句號了。
周少雄
福建七匹狼實業(yè)股份有限公司董事長
1990年創(chuàng)立中國知名男裝品牌“七匹狼”，并于1993年建立“七匹狼”CIS系統(tǒng)；1995年，最早推行專賣店營銷和制商業(yè)模式，開創(chuàng)了服裝行業(yè)渠道營銷模式先河；隨后，于2003年和2005年兩度攜手“皇馬”中國行，成為國內(nèi)成功體育營銷案例。2010年，七匹狼“名士堂”正式揭幕，吸引眾多明星加盟；2012年，七匹狼與華誼兄弟開啟戰(zhàn)略合作，在品牌跨界之路上更進(jìn)一步。
在中國服裝消費增速放緩的背景下，七匹狼逆勢而上。
2012年10月，我們當(dāng)年年報業(yè)績預(yù)告，業(yè)績預(yù)增，凈利潤53600萬元至61846萬元，增長幅度為30%至50%。2012年是一個品牌發(fā)展舊商業(yè)模式的終結(jié)年。此前，大多服裝品牌更注重商業(yè)模式和渠道模式，雖然也在做品牌，但往往重“生意”而輕“品牌”。2012年，這些都該畫上句號了。
就在行業(yè)普遍低調(diào)的2012，我們也未減少自己在營銷和品牌推廣上的投入，總水平與2011年持平。2012年是七匹狼的品牌升級年，提出“品格男裝”概念。在這一概念之下，我們逐步進(jìn)行時尚與影視跨界的嘗試。
首先是與華誼兄弟的戰(zhàn)略合作，這是2012年營銷的創(chuàng)新點，整體提升了品牌時尚度與美譽度；其次是進(jìn)行影視劇植入，比如對《北京愛情故事》、《青瓷》等熱播電視劇的服裝植入，均收到受眾很好的反響；
另外，七匹狼在2012年與明星跨界合作推出明星限量款夾克，這是我們進(jìn)行明星跨界合作的全新嘗試，隨著時裝周上“名士高級定制”概念的推出，我們將進(jìn)一步加深與明星的合作，推出更多消費者喜愛的產(chǎn)品。另外，在數(shù)字營銷方面我們也進(jìn)行了新的嘗試，特別是在社會化媒體上，七匹狼官方微博成為男裝品牌微博營銷的成功案例，無論從內(nèi)容策劃，還是結(jié)合熱點策劃的互動活動，真實粉絲互動性都很強。接下來，在數(shù)字營銷方面，我們也將繼續(xù)新的嘗試。
我們一直堅持給中國男人提供性價比最高的品牌。這是七匹狼的基石，未曾動搖。什么叫性價比最高呢？作為一個品牌來講，第一，它要有一個高端世界觀，跟主流文化緊密結(jié)合；第二，產(chǎn)品設(shè)計等品質(zhì)元素是符合世界潮流的；第三，它要符合中國消費群體收入的變化情況。這個才是中國服裝品牌應(yīng)該有的空間。
2013年，我們的目標(biāo)：第一是不斷突破經(jīng)營業(yè)績；第二是要把七匹狼的品牌做好，讓它與時俱進(jìn)，保持七匹狼在男裝品牌中的引導(dǎo)性；第三是能夠贊助或投資一些新的設(shè)計師品牌、個性化品牌，我覺得未來會是大品牌和個性化品牌并存的一個時代。落實到具體舉措上，一是產(chǎn)品改進(jìn)，目前我們的產(chǎn)品由以綠標(biāo)休閑為主，轉(zhuǎn)而以黑標(biāo)商務(wù)休閑為主，風(fēng)格在承襲經(jīng)典的基礎(chǔ)上融入更多時尚的元素，更有和代言人的跨界合作，滿足現(xiàn)代消費者的審美需求；二是渠道終端管理的提升；三是品牌的升級與落地。
Q&A
Q：2013年，七匹狼的整體營銷規(guī)劃及營銷重點如何安排？
A：在品牌上繼續(xù)深入演繹“品格”的概念，讓消費者由認(rèn)知到認(rèn)同；繼續(xù)深化對傳統(tǒng)渠道的管理與對傳統(tǒng)媒體的運用，未來營銷工作的重點，將會著重于品牌的落地，即讓消費者加深對品牌內(nèi)涵感知，提升美譽度。
Q：2013年的營銷預(yù)算有何變化？
A：基本上與2012年度持平，略有上升，保持與品牌發(fā)展同步的營銷預(yù)算增長。在數(shù)字營銷上投入預(yù)計與2012年占比持平。運作相對成熟的微博會繼續(xù)保持，其他方面的嘗試會比較謹(jǐn)慎。畢竟面對瞬息萬變的媒體發(fā)展，我們需要堅定的是我們想對消費者說什么，媒體通路只是一種手段，只是“怎么說”問題里的一部分，這需要我們加強對消費者的研究才能很好地把握。
在光伏業(yè)，38歲的李仙德顯然是個后來者，他于2006年創(chuàng)立了晶科能源。最初，李仙德并沒有將目標(biāo)限定在光伏業(yè)。“我們從上游硅片制造，往中游電池片、組件，再到系統(tǒng)、電站建設(shè)和電站開發(fā)這樣一路走來，很多人以為晶科會順其自然地走到最下游了。其實，最初成立時取名為晶科能源而不是晶科組件、晶科太陽能，是想未來成為能源解決方案的供應(yīng)商，成為能源公司，而不僅僅是制造企業(yè)?！?/p>
“好時候才剛剛開始?！本Э颇茉磩?chuàng)始人、董事長李仙德對《董事會》記者表示，“創(chuàng)新是公司能夠早于同行盼來曙光的主要原因，而最賺錢的創(chuàng)新就是商業(yè)模式創(chuàng)新。”
模式創(chuàng)新才是關(guān)鍵
晶科能源的重心是硅片、光伏組件，作為一家制造公司，其沒有逃脫巨大的行業(yè)調(diào)整帶來的陣痛。
2011年第三季度，晶科能源出現(xiàn)了虧損。那一年情況還不算太糟糕，公司仍是11家紐交所中僅有的兩家盈利光伏企業(yè)之一，當(dāng)年營收96億元、凈利潤下降69%至2.7億元。相比之下，尚德電力、英利分別虧損8億元、32億元。
但市場惡化的沖擊實在強大，公司2012年大虧15億元，2013年一季度續(xù)虧1.2億元。直至2013年第二季度，情況才發(fā)生逆轉(zhuǎn)，季度盈利4900萬元；這之后，公司第三季度營收19.6億元、盈利1億元，并持續(xù)季度盈利至今。
行業(yè)陣痛逼迫晶科能源加速轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的太陽能產(chǎn)品制造商加快向一站式能源解決方案提供商轉(zhuǎn)變。一如拓展光伏電站項目。以2013年第三季度為例，電站項目的收入約3990萬元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和凈利潤率分別超過60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整體毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的總計80MW的4個光伏電站項目并網(wǎng)發(fā)電，其開發(fā)并持有的電站規(guī)模達(dá)到213MW。李仙德預(yù)計，今年年底累計建設(shè)及持有的項目總量將超過500MW。
開拓歐洲以外的市場也是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一環(huán)。2012年歐洲“雙反”開始時，晶科能源就定下了力拓國內(nèi)市場的計劃。李仙德跟公司管理層強調(diào)，不要心存僥幸。他的想法是：“僥幸?guī)筒涣宋覀儯荒茏寛F隊思路分散。如果你把天塌下來后的后路都想好了，還有什么可怕的？”此后，晶科能源在國內(nèi)跟三峽集團等大型能源集團簽訂了合作協(xié)議；2012年，國內(nèi)組件出貨量占到公司總出貨量的45%。歐洲市場持續(xù)萎縮，晶科能源已將重心轉(zhuǎn)移到了中國、日本、美國、南非和印度等極具潛力的太陽能市場。
此間，隨著全球能源危機、環(huán)境污染、氣候變遷等問題越來越受到重視，特別是中國、日本、美國等大力發(fā)展光伏，光伏行業(yè)的戰(zhàn)略方向逐漸清晰。而系統(tǒng)和安裝成本的下降，也使得行業(yè)成本逼近傳統(tǒng)火力發(fā)電的成本。
“我們在建立初期，就已經(jīng)把成為一站式能源解決方案提供商作為發(fā)展目標(biāo)。行業(yè)環(huán)境的變化只是加快了往目標(biāo)的切換。可以說是轉(zhuǎn)型，也可以說我們是對既定路線的堅持?！痹诶钕傻驴磥?，從傳統(tǒng)的太陽能產(chǎn)品制造商到一站式能源解決方案提供商，將改變光伏產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。
“以前，制造就是制造，獨立品牌也好，外協(xié)代工也好，都是制造范疇；EPC就是EPC，電站開發(fā)就是電站開發(fā)，電站運營就是運營。但現(xiàn)在，我們涉足電站投資開發(fā)，不是只為了消納庫存?！彼e例說，臺灣的統(tǒng)一企業(yè)原來只是做食品，后來涉入通路，有了Seven Eleven、全家這樣的超商零售店，掌握終端，所以在其零售店里，不一定只賣統(tǒng)一的食品。晶科一樣，作為電站投資企業(yè)，“我們會用更專業(yè)的評審角度和財務(wù)分析結(jié)果來取舍項目方案和設(shè)備供應(yīng)商。這是完全獨立的、專業(yè)的操作模式，無論是需要的人才、技術(shù)、管理思維完全都不一樣了?！?/p>
他對《董事會》記者感言，“產(chǎn)品創(chuàng)新固然重要，但未來商業(yè)模式創(chuàng)新才是一般企業(yè)跨向世界級企業(yè)的一大關(guān)鍵。商業(yè)模式的創(chuàng)新將比技術(shù)的創(chuàng)新更為重要和更有價值。很多商業(yè)典范的案例已經(jīng)說明了，最賺錢的創(chuàng)新就是商業(yè)模式創(chuàng)新?！?他的目標(biāo)是今后以電站為主、組件并進(jìn)。不過他承認(rèn)，目前晶科能源商業(yè)模式的創(chuàng)新還遠(yuǎn)未成熟，也遠(yuǎn)未體現(xiàn)其應(yīng)有價值。
“好時候才剛剛開始”
曾幾何時，天量資金包括大量國企涌入光伏業(yè)，中國各地到處是光伏園區(qū)，一些企業(yè)年營收突破百億元。在李仙德看來，光伏行業(yè)過去瘋狂的榮景可能不會再現(xiàn)，未來的平穩(wěn)的增長則是可以預(yù)見的，其實這才代表行業(yè)真正進(jìn)入成熟且可持續(xù)的通道，所以說好時候才剛剛開始。
自2013年三季度以來，幾家一線品牌的組件廠商紛紛重返盈利并提出產(chǎn)能擴充，引發(fā)一些投行分析師給出了2014年產(chǎn)能仍過剩、供大于求的預(yù)測。其實，目前行業(yè)擴產(chǎn)主要方式為外協(xié)、租賃廠房和兼并收購，整體行業(yè)并沒有新增產(chǎn)能，但行業(yè)需求重新回到增長軌道。
按照李仙德的保守預(yù)計，2014年全球裝機量在40GW左右，其中中國2014年太陽能裝機目標(biāo)將繼續(xù)提高兩成，達(dá)到12GW。即使需求情況旺盛，但相信在經(jīng)歷了上一輪的慘烈教訓(xùn)后，很多企業(yè)對新一輪的擴張會比較謹(jǐn)慎，甚至不做考慮，所以供應(yīng)端出現(xiàn)再次瘋狂失控情況機會不大?！?014年行業(yè)會迎來供求平衡，這才是行業(yè)震蕩后進(jìn)入了穩(wěn)定期的表現(xiàn)?！?/p>
對于行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，李仙德認(rèn)為，未來中國太陽能發(fā)展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，將在未來三年內(nèi)投資10億元在江蘇省鎮(zhèn)江市開發(fā)總計120MW分布式光伏電站項目，預(yù)計建成后將成為國內(nèi)最大的分布式光伏發(fā)電項目?！霸谥袊?，分布式仍在摸索階段，這有很多現(xiàn)實的原因，比如屋頂所有權(quán)等，我們實施起來比其他國家更困難，這不光是政策力度大就可以完全解決的。如果一家一家去談，效率低而且不經(jīng)濟可行，和開發(fā)區(qū)合作，把整片屋頂都規(guī)劃起來，才是可操作的思路。”他說，有信心做更大的投入。
以出貨量計，晶科能源目前居于中國第四。但產(chǎn)能第一并非李仙德的追求，他在意的是在業(yè)內(nèi)盈利水平最好。
《董事會》：作為大股東、董事長，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展與客戶管理。我經(jīng)常跟別人說，很少有企業(yè)的董事長像我這么苦的，但這也或許正符合晶科的文化：責(zé)任、務(wù)實、透明、扁平。公司發(fā)展方向和客戶滿意是我認(rèn)為最要關(guān)心、最要掌握的事情。公司方向?qū)α?，不會出大問題；客戶滿意并愿意跟隨你，而且越跟越多，公司就會持續(xù)健康往前走。這兩項，一個是GPS，一個是汽車引擎。
《董事會》：轉(zhuǎn)型中會不斷冒出挑戰(zhàn)，你怎么去克服它，保持好的心態(tài)？
李仙德：就是思維的轉(zhuǎn)變，對于人才要求的轉(zhuǎn)變，以及需要重建商業(yè)的公平機制、互信機制。2013年第二季度以來連續(xù)盈利，這是大家看到的結(jié)果，但是其中的辛苦，無論是身體上還是心理上的，只有一起走過那段時期的晶科人才能體會和刻骨銘心，因為真的很難，很不容易。
對于未來我們只能在艱辛中保持樂觀。即使在行業(yè)最艱難時候，我也從來沒有失去對未來的希望，沒有失去敢為天下先、成為引領(lǐng)行業(yè)力量的勇氣。
起步早，風(fēng)光早，最后卻遭遇增長乏力，近幾年王長田的光輝有淡化的跡象，一部《泰囧》為他挽回頹勢。但是，這中間他到底經(jīng)歷了什么？
“這是一個駱駝競爭，就算你上市了，你有一定的安全感，但也不代表這家公司就一定徹底安全了”，王長田向《數(shù)字商業(yè)時代》分享道，“你會遇到現(xiàn)金流的問題，會遭遇‘沙漠’，你必須儲存脂肪和水分，才能有朝一日，不靠外部的資源、資金、機會，自己支撐自己?！?/p>
“《泰囧》只是一個相對優(yōu)良的產(chǎn)品?！?/p>
數(shù)字商業(yè)時代：《泰囧》一路高歌過來，你接受采訪的數(shù)量和曝光程度激增，最近是否尤其累？
王長田：做企業(yè)的老總哪有不累的時候。
數(shù)字商業(yè)時代：作為我們雜志的老朋友，我們感覺這次約你采訪尤為困難。
王長田：我認(rèn)為，大家還是應(yīng)該把精力放在好好做產(chǎn)品上來。好的產(chǎn)品對一個公司來講真的是非常重要。
數(shù)字商業(yè)時代：《泰囧》對于整個文化創(chuàng)意行業(yè)、電影行業(yè)有沒有一些可借鑒的經(jīng)驗和意義？
王長田：它只不過是一個相對的優(yōu)良產(chǎn)品，它引起了市場的關(guān)注，激發(fā)了觀眾的興趣，制作這個產(chǎn)品和營銷的公司，由此得到了一個口碑和效益的雙豐收?！短﹪濉樊吘共皇巧褡?，也并沒有改變公司的運營模式，很難去改變各個公司長久以來形成的運作思路和方法，更不會改變我們未來的方向。
數(shù)字商業(yè)時代：你曾說過電影可能會占到公司業(yè)務(wù)的50%以上，這是你理想的比例？權(quán)重如何衡量？
王長田：我們要做新聞集團那樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，傳媒跟娛樂結(jié)合是我們追求的方向。光線每一塊業(yè)務(wù)都很重要，都在進(jìn)行規(guī)劃，但是每個業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)劃的時間可能不一定完全一致，這樣會帶來在某一個階段或者在某一年各個業(yè)務(wù)所占總收入利潤的比重不一樣。
數(shù)字商業(yè)時代：你曾建議我重點關(guān)注一下誰有可能成為最大的綜合性的電影公司，上市一年多，你認(rèn)為光線是否已經(jīng)擠進(jìn)了這個隊列？
王長田： 從國外的經(jīng)驗看，中國的電影行業(yè)至少需要五六家比較綜合性的電影公司。我們希望光線在這五六家里面，要處在前三的位置。
“上市讓我更有安全感?！?/p>
數(shù)字商業(yè)時代：上市一年多了，你最大的感觸是什么？
王長田：一是安全感。二是責(zé)任。公司上市之后，最大的好處是企業(yè)獲得了一定的安全感。
數(shù)字商業(yè)時代：你是一個比較沒有安全感的人嗎？
王長田：這倒不是。我是一個比較謹(jǐn)慎的人，謹(jǐn)慎并不代表一定沒有安全感，基本上我不會讓自己走到那種不安全的地步。沒有安全感的人往往是自己造成的，經(jīng)常讓自己處在一種不安全的狀態(tài)，形成了一種烙印，一種陰影，我所謂的獲得了安全感其實是一種謹(jǐn)慎的表現(xiàn)。
數(shù)字商業(yè)時代：是什么讓你也對“責(zé)任”感悟頗深？
王長田：這是第二個感受，作為一個上市公司，企業(yè)需要承載較多的責(zé)任。我們必須給投資者展示一個良好的業(yè)務(wù)模式和結(jié)構(gòu)，以及不斷的穩(wěn)定的高速的成長。這實際上對公司是有很大的壓力的，一個企業(yè)在初期高速發(fā)展并不困難，但到一定增量后再往下發(fā)展，要保持高速有相當(dāng)大的難度，這需要整個公司的思路更加清晰，也需要各方面的執(zhí)行力更強。
一個企業(yè)的改變一定是過去的一個延續(xù)。在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，我們還有一些不夠完善的地方需要去改進(jìn)，作為一個公眾公司，留給我們的時間相當(dāng)短，這也給我們造成很大的心理壓力。
數(shù)字商業(yè)時代：壓力有時也是動力，光線的下一步發(fā)展，有哪些瓶頸要突破？
王長田：在電視業(yè)務(wù)方面，我們要提升產(chǎn)品的競爭力，同時擴展更多的渠道，尤其是在衛(wèi)視、互聯(lián)網(wǎng)這樣的渠道。
數(shù)字商業(yè)時代：《泰囧》的成功，是否說明在影視業(yè)務(wù)方面已經(jīng)很完善？
王長田：在影視業(yè)務(wù)上，我們一定要建立起好的商業(yè)模式，而不是僅僅運作一個個項目、產(chǎn)品。在行業(yè)里我們也初步建立了一些比較好的商業(yè)模式，建立了全國最大的最完善的地面的電影發(fā)行網(wǎng)。我們還有一些東西不是那么理想，比如項目的研發(fā)系統(tǒng)，產(chǎn)品的品牌化、系列化的運作才剛剛開始，接下來會遇到一些困難。
數(shù)字商業(yè)時代：創(chuàng)始人的個性決定公司發(fā)展的某種風(fēng)格，光線多業(yè)務(wù)體并行，如此穩(wěn)妥的布局之下，你的性格占多大成分？
王長田：光線確實各方面都有我的影子，比如業(yè)務(wù)間的邏輯關(guān)系。
數(shù)字商業(yè)時代：這符合你的謹(jǐn)慎風(fēng)格。
王長田：對，我一直特別在乎事物和事物之間的邏輯關(guān)系。我不是特別相信偶然，我相信一些必然的東西。必然的東西一定是有邏輯關(guān)系，一步一步走過來的。
中國3G牌照呼之欲出，電信重組萬眾矚目。在電信業(yè)新一輪變革來臨前夕，本報執(zhí)行總編輯孫定專門約訪中國電信集團公司總工程師韋樂平，針對以上這些問題進(jìn)行了深入交流。
最大障礙在于監(jiān)管體制
主要觀點
“三網(wǎng)融合”面臨的最大障礙首先是監(jiān)管體制問題。其次，電信、廣電、互聯(lián)網(wǎng)三大體系的商業(yè)模式完全不同。第三，技術(shù)實施上也存在問題。
孫定: 電信的問題很多人都關(guān)注，尤其是中國的電信業(yè)下一步怎么走，目前更是全世界關(guān)注的焦點。從全球電信業(yè)的發(fā)展趨勢來看，融合的問題目前很突出。您如何看待“融合”這個趨勢？
韋樂平: 首先我們要把“融合”這個概念弄清楚?！叭诤稀备^去電信搞的“綜合”是完全兩碼事?！叭诤稀睂嶋H上是對“綜合”的反思，是一種演進(jìn)式的發(fā)展。電信界從20年前熱衷于“綜合”，如今開始轉(zhuǎn)向“融合”，這里面有著本質(zhì)的區(qū)別，這種區(qū)別決定了技術(shù)路線的不同。
“融合”是一個特別大的問題，涉及到多個不同層面和巨大的投資。先從大的方面說起，就是“三網(wǎng)融合”。如今很多人講“三網(wǎng)融合”，但其實很多人的理解都是錯誤的。所謂“三網(wǎng)融合”目前主要指高層業(yè)務(wù)應(yīng)用的融合。表現(xiàn)為技術(shù)上趨向一致，網(wǎng)絡(luò)層上可以實現(xiàn)互聯(lián)互通；業(yè)務(wù)層上互相滲透和交叉；應(yīng)用層上使用統(tǒng)一的IP通信協(xié)議；最終導(dǎo)致行業(yè)監(jiān)管政策和組織架構(gòu)上的融合。至于各種業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)網(wǎng)本身，由于歷史的原因以及競爭的需要將會、競爭和發(fā)展。這個內(nèi)涵一定要搞清楚，搞清楚以后再來看“融合”到底怎么做，我覺得這是一個大的前提。
孫定: 您認(rèn)為要實現(xiàn)“三網(wǎng)融合”，當(dāng)前面臨的障礙有哪些？
韋樂平: “三網(wǎng)融合”肯定是一個世界性的大趨勢，它沒有任何技術(shù)上的重大障礙，是管理體制造成了三張網(wǎng)的分隔，其實主要是廣電網(wǎng)和電信網(wǎng)的分隔。中國“三網(wǎng)融合”現(xiàn)在最大的障礙就是監(jiān)管，是一種體制上的障礙。部門利益、部門權(quán)利正在阻礙融合的實現(xiàn)，這是一個活生生的“生產(chǎn)關(guān)系障礙生產(chǎn)力發(fā)展”的典型案例。
有人認(rèn)為“三網(wǎng)融合”的條件目前還不具備，比如廣電的力量比較弱、難以同電信展開全面競爭，這是事實。但是20年前兩家卻是在同一條起跑線上，為什么電信業(yè)今天比廣電的盤子大6倍？這就是體制造成的，說明市場化機制有利于企業(yè)發(fā)展。廣電的體制再不改，與電信業(yè)的差距不僅不會縮小，恐怕會越來越大。要完成廣電體制的改革，我認(rèn)為要做到四個分離：政企分離、網(wǎng)臺分離、制播分離、商用臺和公用臺分離。這樣的話，廣電體制就活了，資金也不用靠國家了，一定會走上良性發(fā)展的軌道。
除了監(jiān)管問題，“三網(wǎng)融合”面臨的另一個障礙是商業(yè)模式的問題。電信、廣電、互聯(lián)網(wǎng)這三大體系是三個完全不同的商業(yè)模式：電信是高質(zhì)量、高可靠性、收費相對也高；廣電是中等質(zhì)量、中等收費，最嚴(yán)格的監(jiān)管；互聯(lián)網(wǎng)是低質(zhì)量，低收費或不收費，沒有監(jiān)管?！叭W(wǎng)融合”需要解決這三種商業(yè)模式融合的問題，這是一個很大的挑戰(zhàn)。
IPTV商業(yè)模式需要探索
主要觀點
IPTV的形勢一天比一天好，但需要找到合理的商業(yè)模式。IPTV的成功與否，最關(guān)鍵的就是要把“連接”放在最重要的位置。
孫定: 說到商業(yè)模式，就要問起大家最關(guān)心的IPTV的問題。商業(yè)模式一直是制約IPTV在全球發(fā)展的一個重要因素，中國電信在IPTV方面的最新進(jìn)展如何？
韋樂平: 我們一直在探索IPTV的合理商業(yè)模式，但現(xiàn)在還沒有找到一個很好的解決辦法。從全球來看，IPTV商業(yè)模式的問題目前也沒有得到很好的解決。這中間除了不同商業(yè)模式融合的困難，還有由于內(nèi)容提供者在價值鏈中擁有最強勢的地位，使留給IPTV服務(wù)提供商的利潤空間并不樂觀。
另外就是技術(shù)問題。IPTV需要跨行業(yè)作戰(zhàn)，每個行業(yè)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)，但誰來為跨行業(yè)的運作制訂統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)？誰來做總體上的考慮？這兩個問題是至關(guān)重要的，因為互操作是任何網(wǎng)絡(luò)能否規(guī)模發(fā)展的大前提，只有實現(xiàn)了互操作，設(shè)備成本才能下來，才能打破壟斷。中國電信也在努力解決這個問題?？偟膩碚f，IPTV的形勢是一天比一天好了，起碼中國電信的IPTV業(yè)務(wù)在上海、臺州、福州、廈門、西安和漢中6個城市已經(jīng)落地了。
孫定: IPTV的總體發(fā)展面臨很多問題，但是不是有一些點可以尋求突破？
韋樂平: 你說得很對，這涉及到另一個層面的問題，就是所謂“連接為王”還是“內(nèi)容為王”的問題。很多人說現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入“內(nèi)容為王”的時代，但我認(rèn)為，從我國視頻業(yè)務(wù)的運作歷史看，內(nèi)容并不為王，這一點歷史已經(jīng)證明。從歷史上看，凡是贏利的業(yè)務(wù)多半是連接型業(yè)務(wù)，例如電話業(yè)務(wù)是最經(jīng)典的連接型業(yè)務(wù)，短信業(yè)務(wù)也是連接型業(yè)務(wù)，VPN也是各種連接業(yè)務(wù)。具有連接性的業(yè)務(wù)才是具有賣點的贏利業(yè)務(wù)，而內(nèi)容型業(yè)務(wù)盡管吃帶寬很厲害，但產(chǎn)生收入的能力很弱，人們習(xí)慣于為連接型業(yè)務(wù)所付的錢遠(yuǎn)高于內(nèi)容型業(yè)務(wù)。一個短信，幾十個字節(jié)，1毛錢一條，每年收入約300億元; 而一部電影占據(jù)高達(dá)幾個G的字節(jié)，只收幾毛錢，卻很少有人愿意支付。
然而，從視頻內(nèi)容的價值和重要性看，則“內(nèi)容為王”的說法有一定道理，內(nèi)容支付成本正成為視頻業(yè)務(wù)運營的重要組成部分。作為以視頻業(yè)務(wù)為基本特征的IPTV，能否經(jīng)濟地獲取有價值的內(nèi)容不僅是吸引用戶、留住用戶的關(guān)鍵，而且也成為降低IPTV業(yè)務(wù)平臺成本的關(guān)鍵。
中國電信搞IPTV，目標(biāo)是要放在交互性上面，放在連接業(yè)務(wù)上，在這個方面有很多可做的事情，比如我們的黃頁、信息服務(wù)等等。IPTV的成功與否，很關(guān)鍵的就是要把“連接”放在最重要的位置，在這個上面去開發(fā)新的東西。
開展移動業(yè)務(wù)事關(guān)生死
主要觀點
移動業(yè)務(wù)對于固網(wǎng)運營商而言可謂事關(guān)生死；由于錯過了最佳時機，3G的贏利前景不是特別樂觀，但也并不悲觀；WiMAX是一項好技術(shù)，但生不逢時。
孫定: 3G的問題是一個很敏感的問題，但也是大家最關(guān)心的問題。目前國外3G運營商的業(yè)務(wù)開展情況普遍來看并不太理想，您對3G的前景怎么看？
韋樂平: 由于我國錯過了發(fā)放3G牌照的最佳時機，我對3G的贏利前景不是特別的樂觀，但也并不悲觀。因為具體到中國來看，還有較大的發(fā)展空間，未來3年還有1.5億用戶的發(fā)展空間；長遠(yuǎn)看，可能還有3億～4億用戶的發(fā)展空間，這就夠了。另外，3G的每話路成本比2G網(wǎng)絡(luò)低多了，還有那么多的增值業(yè)務(wù)，一旦推動起來，很多新的應(yīng)用一定會涌現(xiàn)出來的。
我們仔細(xì)分析過，作為固網(wǎng)運營商，中國電信要擺脫當(dāng)前業(yè)務(wù)增長率負(fù)增長的困境，比較重要的增長型業(yè)務(wù)有幾種：第一個就是移動業(yè)務(wù)，能帶來幾百億元的年收入；第二個看好的就是IPTV，能夠帶來幾十億元的年收入；再下面的是IDC業(yè)務(wù)，這個搞好了也可能有至少幾十億元的年收入?？梢姏]有什么業(yè)務(wù)能夠與移動業(yè)務(wù)匹敵。
移動業(yè)務(wù)對于固網(wǎng)運營商擺脫困境來說的確非常重要，決不是可有可無，而是必須擁有。
世界上主要的大型固網(wǎng)運營商業(yè)務(wù)收入幾乎都是負(fù)增長，但是他們大多同時擁有移動業(yè)務(wù)，因此總體上日子還過得去。而中國的兩家固網(wǎng)運營商是世界上僅有的沒有移動業(yè)務(wù)的大型固網(wǎng)運營商。當(dāng)然，我們相信政府的承諾，一直在為能做力所能及的移動業(yè)務(wù)做著準(zhǔn)備。
最近電信業(yè)談得比較熱的另一個話題是WiMAX，WiMAX是一項好技術(shù)，它在技術(shù)上確實領(lǐng)先于蜂窩移動陣營。首先被WiMAX應(yīng)用的OFDMA和MIMO技術(shù)也已經(jīng)成為蜂窩移動陣營的技術(shù)選擇，但問題在于它沒有全球統(tǒng)一的頻譜，又不甘心只做移動寬帶接入，試圖與3G正面競爭。另外WiMAX陣營的實力與蜂窩移動陣營相比，還比較弱。3G已經(jīng)在全球先入為主，WCDMA制式已經(jīng)有1.2億用戶，CDMA1x EV－DO也有了6000萬用戶，均進(jìn)入了正常發(fā)展的軌道，而WiMAX還在試驗和試商用階段。當(dāng)然，近期ITU有可能接受WiMAX作為第四種3G制式，但可惜作為3G，WiMAX來得太晚，作為4G, 似乎又太早，可以說生不逢時。
現(xiàn)在連TD-SCDMA都已經(jīng)搞起來了，所以WiMAX雖好，也只能做3G的補充了。
中國電信針對WiMAX做了很多技術(shù)和應(yīng)用策略的研究準(zhǔn)備工作，計劃從下半年開始做摸底測試，等到Wave 2版本基本就緒，將開始進(jìn)行現(xiàn)場試驗。無論中國電信拿到什么樣的移動牌照，作為低成本的大眾寬帶接入技術(shù)，WiMAX都是不能缺失的，這是戰(zhàn)略性的部署，因為作為城域?qū)拵Ы尤耄某杀颈?G要便宜多了。但是作為純粹的移動體制，WiMAX的成本優(yōu)勢就沒有那么明顯了。
本報執(zhí)行總編輯孫定和中國電信集團公司總工程師韋樂平
總裁感悟:東西雙網(wǎng)并駕齊驅(qū)
在過去一年多時間里，中國電信總工程師韋樂平曾經(jīng)三次與英國電信的總工程師深入探討網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型問題。
很多業(yè)界人士喜歡拿中國電信的CN2等轉(zhuǎn)型工程與英國電信的21CN（21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)）做比較，固網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大潮鋪天蓋地而來，一東一西兩大固網(wǎng)運營商都在積極尋求網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型、探索下一代網(wǎng)絡(luò)建設(shè)之路。
韋樂平說: “事實上，我們在大的趨勢上有很多相同的地方，比如大家的數(shù)據(jù)承載都是走的IP/MPLS路線；都采用了軟交換和綜合接入；傳輸都看好ASON和電信級以太網(wǎng)……”談起這些技術(shù)話題，韋樂平津津樂道，對英國電信的CTO也頗有種惺惺相惜之感。但是，對于自己一手主抓的以CN2工程為承載的固網(wǎng)轉(zhuǎn)型工程，韋樂平更有一種父母對孩子般的鐘愛與自豪。
“我們歷經(jīng)6年多時間，建成了一個由200臺軟交換、260臺智能用戶數(shù)據(jù)庫和865臺路由器構(gòu)成的固網(wǎng)轉(zhuǎn)型新架構(gòu)，使得以支持語音業(yè)務(wù)為主的傳統(tǒng)固網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂兄С謹(jǐn)?shù)據(jù)業(yè)務(wù)和移動業(yè)務(wù)在內(nèi)的多業(yè)務(wù)能力的電信網(wǎng)，在世界上率先實現(xiàn)了大規(guī)模固定電路交換網(wǎng)向IP化網(wǎng)絡(luò)和統(tǒng)一控制層的整體轉(zhuǎn)型和平滑演進(jìn)……”可以說，中國電信的固網(wǎng)轉(zhuǎn)型工程直接推動了我國通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級換代，是我國國家信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)全面升級的一次大規(guī)模成功實踐，這些成就不是目前的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)所能夠相比的。在固定移動融合（FMC）方面，英國電信走得比較早，由DECT開始，繼而藍(lán)牙，近來又轉(zhuǎn)向Wi-Fi， 但都不是很成功，只有兩萬用戶；中國電信的“我的e家”可以說也是對“融合”的初步嘗試，但目前已經(jīng)擁有了300多萬用戶。
“實際上，兩個運營商的轉(zhuǎn)型思路、目標(biāo)和具體技術(shù)選擇很類似，盡管我們實際走得比他們遠(yuǎn)，但是他們的總體規(guī)劃做得好，善于包裝、喜歡宣傳，看得遠(yuǎn)，名聲也大?！表f樂平認(rèn)為，英國電信的21CN網(wǎng)舉世矚目，成為全球電信業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，是因為它是一個總投資180億英磅的巨大工程。中國電信實際上也在一步一步地向前走，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)也很清楚，但中國電信沒有把所有的步驟串在一起，包裝成一個大概念。
“中國企業(yè)沒有這種文化，這一點是我們要向國外企業(yè)學(xué)習(xí)的。但是大家的基本方向是相同的，都是要實現(xiàn)全I(xiàn)P的概念。在電路交換向IP網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路上，我們走得更快。”（李智鵬）
采訪手記:我們?nèi)鄙傧袼@樣的專家
作為擁有世界第一大固話網(wǎng)絡(luò)的中國電信集團總工程師，韋樂平無疑是一位戰(zhàn)略型總體專家，看得遠(yuǎn)，看得深。不過，他不僅是那些致力于發(fā)現(xiàn)問題、提出問題的專家，而且也是一位解決問題的實際專家。
傳統(tǒng)電信企業(yè)如今已經(jīng)到了不轉(zhuǎn)型不行的關(guān)鍵時刻?？墒敲鎸映霾桓F、不斷變化的電信技術(shù)，究竟該往哪個方向轉(zhuǎn)？如何轉(zhuǎn)？這是一個沒有前人經(jīng)驗可以借鑒的問題。
采訪中，韋樂平不斷重復(fù)的一句話是“一步一個腳印”，這幾乎快成了他的口頭禪。
從2001年開始，中國電信就著手進(jìn)行固網(wǎng)轉(zhuǎn)型。這是一個非常復(fù)雜的問題，不僅要處理現(xiàn)有數(shù)千億元沉淀資產(chǎn)的挖潛改造，而且要實現(xiàn)向NGN的演進(jìn)。6年來，中國電信就是這樣“一步一個腳印”地進(jìn)行著它浩大的固網(wǎng)轉(zhuǎn)型工程，聯(lián)合華為和中興，完成了三件大事：在全世界率先實現(xiàn)大規(guī)模的固網(wǎng)遷移，從傳統(tǒng)的TDM轉(zhuǎn)向IP網(wǎng)，成功解決了全網(wǎng)6000多臺電路交換機壽命即將到期、數(shù)千萬線交換機面臨退網(wǎng)的難題；進(jìn)行固網(wǎng)智能化改造，實現(xiàn)兩億多用戶數(shù)據(jù)的集中管理，解決了在固網(wǎng)上難以拓展新業(yè)務(wù)的世界性難題，以及多年未能解決的市話詳單、移機不改號等難題；提出了雙網(wǎng)差異化運行的思路以及采用IP/MPLS混合承載技術(shù)建設(shè)一個新的高質(zhì)量融合網(wǎng)絡(luò)CN2的思想，成功構(gòu)建了世界上規(guī)模最大的單域骨干互聯(lián)網(wǎng)CN2，865臺路由器協(xié)同作戰(zhàn)，史無前例，將幫助運營商擺脫“數(shù)據(jù)流量帶寬倍增，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入低迷”的怪圈。
上海市農(nóng)業(yè)廣播電視學(xué)校承擔(dān)了本市青年農(nóng)場主培育計劃的培訓(xùn)指導(dǎo)任務(wù)。結(jié)合都市產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、特點與學(xué)員的參訓(xùn)需求，學(xué)校立足“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”主題，積極實踐和探索適合本市青年農(nóng)場主胃口的“上海模式”，在學(xué)員中贏得了良好的口碑。該模式總結(jié)為“量身定制、精準(zhǔn)培育、激勵創(chuàng)業(yè)、強化服務(wù)”。
一、注重學(xué)員遴選，強化頂層設(shè)計
由市農(nóng)委牽頭，聯(lián)合市教委、團市委等有關(guān)部門，成立協(xié)調(diào)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和專家指導(dǎo)組。各區(qū)縣根據(jù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營主體發(fā)展需要及學(xué)員個體自我發(fā)展需要，有針對性地遴選出想創(chuàng)業(yè)、能創(chuàng)業(yè)的首批學(xué)員。學(xué)員組成主要來自農(nóng)民專業(yè)合作社、家庭農(nóng)場、農(nóng)業(yè)企業(yè)的年輕創(chuàng)業(yè)者以及大學(xué)生創(chuàng)業(yè)個體。學(xué)校、各區(qū)縣農(nóng)委主管部門分工負(fù)責(zé)培訓(xùn)指導(dǎo)、創(chuàng)業(yè)孵化、認(rèn)定管理、政策扶持和跟蹤服務(wù)等系統(tǒng)培育工作。培訓(xùn)期間，協(xié)調(diào)工作領(lǐng)導(dǎo)小組及專家指導(dǎo)組先后召開多次專題研討會，就培訓(xùn)組織管理、總體方案、階段培訓(xùn)計劃、各類主題活動等進(jìn)行研究論證，做好頂層設(shè)計，確保培養(yǎng)計劃的有效實施。
二、開展基礎(chǔ)調(diào)研，明確學(xué)習(xí)動力
為確保培育的針對性、教學(xué)內(nèi)容的實用性和培訓(xùn)成果的有效性，須把握學(xué)員的參訓(xùn)需求點，以充分激發(fā)學(xué)員的主體參與能動性。在開班前期，學(xué)校對參訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行了充分的摸底調(diào)研。
（一） 年齡結(jié)構(gòu)
（二） 學(xué)歷構(gòu)成
（三） 專業(yè)結(jié)構(gòu)
（四） 學(xué)員經(jīng)營業(yè)態(tài)類型構(gòu)成
根據(jù)學(xué)員基本信息的統(tǒng)計分析，來自9個涉農(nóng)區(qū)縣的參訓(xùn)學(xué)員基本涵蓋了本市農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個類別，他們中有都市“白領(lǐng)”轉(zhuǎn)型務(wù)農(nóng)的，有放棄較為穩(wěn)定工作的，也有子承父業(yè)母業(yè)的“農(nóng)二代”。一半以上的學(xué)員年齡為30―40歲，為本市新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體的中堅力量。雖然從事著糧食、蔬果、養(yǎng)殖業(yè)的生產(chǎn)、流通、管理等環(huán)節(jié)，但學(xué)員中90%為非農(nóng)專業(yè)出身，經(jīng)營模式以純種植和農(nóng)旅結(jié)合為主。
區(qū)別于傳統(tǒng)農(nóng)民，參訓(xùn)學(xué)員不僅學(xué)歷水平高，也有較高的自主研學(xué)和自主互助能力，體現(xiàn)了良好的可塑性。雖然多數(shù)為非專業(yè)出身，但憑借積累的知識、經(jīng)驗，執(zhí)著實干精神，學(xué)員均有一定規(guī)模的創(chuàng)業(yè)實體。由于初創(chuàng)階段各種因素的限制，在創(chuàng)業(yè)發(fā)展策略的謀劃、適應(yīng)市場化發(fā)展需求的企業(yè)運作管理方面，缺少自我完善的發(fā)展理念和專業(yè)有效的手段方法。
三、尊重需求導(dǎo)向，培育量身定制
基于上述培訓(xùn)對象的基本素養(yǎng)特點，學(xué)校量身定制培訓(xùn)方案，設(shè)置創(chuàng)業(yè)需求分析課堂、創(chuàng)業(yè)提升輔導(dǎo)課堂、視野拓展借鑒課堂和商業(yè)模式創(chuàng)新完善課堂，分四個階段穩(wěn)步推進(jìn)實施。
通過創(chuàng)業(yè)需求分析課堂，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)有效的培訓(xùn)模式，借助農(nóng)業(yè)部專家導(dǎo)師團，引入國際通用商業(yè)模式畫布分析工具，在學(xué)習(xí)、研究、回顧、分析學(xué)員自身的商業(yè)運作過程中，啟發(fā)引導(dǎo)學(xué)員發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，與學(xué)員共同量身定制教育培訓(xùn)實施方案。
通過創(chuàng)業(yè)提升輔導(dǎo)課堂，針對學(xué)員創(chuàng)業(yè)實務(wù)共同問題，運用專題課程講授、案例分析和問題研討等方法，著力解決創(chuàng)業(yè)者需更新的理論知識和理念，需提升的思想方法和創(chuàng)業(yè)思路等問題。采用專門的方法和工具，如線上線下私董會、移情圖等，幫助、訓(xùn)練學(xué)員如何分析問題、解決問題，探討適應(yīng)自身的創(chuàng)業(yè)提升方法和商業(yè)運作模式。
通過視野拓展借鑒課堂，組織學(xué)員外出調(diào)研和考察交流，開拓創(chuàng)業(yè)視野，借鑒他人經(jīng)驗，取長補短，搭建創(chuàng)業(yè)團隊和合作平臺，剖析解決商業(yè)模式構(gòu)建中的實際問題，初步擬定自己的創(chuàng)新方案。
通過商業(yè)模式創(chuàng)新完善課堂，結(jié)合自身創(chuàng)業(yè)提升發(fā)展需要，完善可實施的創(chuàng)業(yè)拓展商業(yè)模式新方案，組織課堂論證辨析，力爭讓學(xué)員能構(gòu)建科學(xué)務(wù)實、適合自己項目商業(yè)運作模式，使創(chuàng)業(yè)方案切實可行。
四、實施精準(zhǔn)培育，凸顯培訓(xùn)特色
一是精準(zhǔn)性。引入需求分析課堂，有效挖掘?qū)W員創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵問題，精準(zhǔn)定位培訓(xùn)需求點，使培訓(xùn)過程以問題為導(dǎo)向，達(dá)到解決問題的目的。
二是實用性。以關(guān)鍵共性問題導(dǎo)學(xué)，使培訓(xùn)內(nèi)容和過程貼近實戰(zhàn)，將學(xué)員的實務(wù)過程揉進(jìn)課堂，實操模擬性強，體現(xiàn)訓(xùn)練實效。
三是主動性。以研學(xué)方法施教，教師采用啟發(fā)、參與、互動式教學(xué)方法，激發(fā)學(xué)員的主人翁意識，真正體現(xiàn)學(xué)員主體地位，實現(xiàn)“以實用施教”、“為有用求學(xué)”的雙向主觀能動性。
四是有效性。以科學(xué)方法演示為主，引導(dǎo)有效工具和思維方法，幫助學(xué)員聯(lián)系實際，自我分析、相互評估、學(xué)以致用，提升分析和解決問題的實用能力，達(dá)到學(xué)員自我完善的目的。
五、激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情，立足培訓(xùn)成效
（一）學(xué)員從熱情走向理智，堅定創(chuàng)業(yè)信念與使命感
參訓(xùn)的青年農(nóng)場主，起初都是滿懷熱情，一頭扎進(jìn)農(nóng)業(yè)行業(yè)，感慨萬千，“農(nóng)業(yè)艱苦，并不簡單，我們都在堅持著”，透露出他們內(nèi)心的苦悶和對今后發(fā)展前景的擔(dān)憂。培訓(xùn)使學(xué)員從單純的熱情中冷靜下來，從迷茫的發(fā)展困境中走出來，從以往的失敗泥潭中重新站起來。正如學(xué)員體會中談到的那樣，“我們找到組織了，信心增強了”，“學(xué)習(xí)了，進(jìn)步了，有目標(biāo)了”，成為大家的共同感悟。
（二）學(xué)員從傳統(tǒng)走向科學(xué)，學(xué)會現(xiàn)代企業(yè)運作方式
這些學(xué)員進(jìn)入農(nóng)業(yè)行業(yè)前，沒有技術(shù)特長，缺乏獨立經(jīng)營的經(jīng)驗，走一步、看一步、干一步，經(jīng)營事業(yè)發(fā)展缺少應(yīng)對的方法和思路。通過啟發(fā)互助和參與式教學(xué)，大部分學(xué)員基本掌握了商業(yè)運作規(guī)律，建立科學(xué)系統(tǒng)商業(yè)運作新模式，開始運用現(xiàn)代企業(yè)家的經(jīng)營理念和方法指導(dǎo)自己的再創(chuàng)業(yè)。
（三）學(xué)員從單干走向協(xié)作，開辟互補合作發(fā)展新途徑
培訓(xùn)班為學(xué)員搭建了互相幫助、合作創(chuàng)業(yè)的平臺，促進(jìn)了學(xué)員從個體創(chuàng)業(yè)向協(xié)作創(chuàng)業(yè)方向轉(zhuǎn)化，抱團發(fā)展已初現(xiàn)成效。如培訓(xùn)期間，利用不同區(qū)縣政府的營銷政策，一些學(xué)員醞釀創(chuàng)辦農(nóng)產(chǎn)品合作營銷專賣店，聯(lián)合營銷學(xué)員各自的特色產(chǎn)品，并構(gòu)建了該項目的商業(yè)運作模式。
六、創(chuàng)建服務(wù)平臺，創(chuàng)新培育機制
（一）組織演講和路演，強化宣傳引導(dǎo)
青年農(nóng)場主以自己的親身經(jīng)歷展現(xiàn)現(xiàn)代職業(yè)農(nóng)民的創(chuàng)業(yè)理想、創(chuàng)新發(fā)展和不懈追求的時代精神，講述一個個有夢、追夢、圓夢的感人故事。演講大賽在世博園中國館成功舉行，社會反響強烈。同時，以展示交流、扶持服務(wù)、輻射帶動為目的，開展創(chuàng)業(yè)項目路演，強化創(chuàng)業(yè)引導(dǎo)，擴大項目合作領(lǐng)域，使青年農(nóng)場主在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展中走得更寬、更好、更遠(yuǎn)。
（二）搭建融資渠道，爭取財政支持
聯(lián)合郵儲銀行搭建融資服務(wù)平臺，啟動“服務(wù)三農(nóng)、合作共贏”的金融服務(wù)機制，并為青年農(nóng)場主配備一對一的金融顧問，幫助解決農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展中融資困難。如2015年底，奉賢區(qū)青年農(nóng)場主黃英成功得到了第一筆50萬元的資金貸款。此外，組織行業(yè)專家對青年農(nóng)場主創(chuàng)業(yè)項目進(jìn)行評審，積極爭取財政資金支持，對獲得優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)項目給予一定的資金補助。
（三）拓展培育通道，助力創(chuàng)業(yè)成才
開展國家職業(yè)技能資格鑒定，給予考核費用補貼，鼓勵學(xué)員參加學(xué)歷提升繼續(xù)教育，給予部分學(xué)費資助，鼓勵參加技術(shù)職稱評定等，構(gòu)建“技能+學(xué)歷+職稱”全方位的職業(yè)成才通道。開展出國、出境、出省等實務(wù)研學(xué)考察活動，年內(nèi)已組團赴法國、德國、澳大利亞和臺灣地區(qū)考察研學(xué)，開拓視野，發(fā)展創(chuàng)業(yè)。
（四）創(chuàng)建聯(lián)誼會，推進(jìn)抱團創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)建的青年農(nóng)場主聯(lián)誼會已在農(nóng)產(chǎn)品品牌建設(shè)和市場拓展中顯現(xiàn)良好效果。同時，積極導(dǎo)入政府、社會各種政策和資源，探索跟蹤服務(wù)機制和手段，引導(dǎo)青年農(nóng)場主互助協(xié)作、抱團創(chuàng)業(yè)。青年農(nóng)場主聯(lián)誼會將立足本市，輻射長三角，走向全國，在更廣闊的舞臺上激蕩創(chuàng)業(yè)熱情，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)夢想。
從小木匠做起
17歲的車建新初中沒畢業(yè)就離開了學(xué)校，先是到一個工地上給人做飯，一年后開始學(xué)做木工。他特別勤快，“吃飯的時候我?guī)蛶煾荡蝻垼菹⒌臅r候我給他搬凳子，下班后給他洗衣服、洗鞋子，農(nóng)忙的時候到他家?guī)兔Ω畹咀欲溩?。所有的師傅、師叔都很喜歡我，很愿意教我，因為我比別人腿腳勤快，勤能補拙嘛。”
很快車建新就學(xué)會了那些基本的木工手藝，兩年以后還沒滿師的他就開始帶徒弟了?！巴降軇傞_始學(xué)是初級水平，我已經(jīng)是中級水平；等他學(xué)到了中級水平，我已經(jīng)是高級水平了。這樣，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”從那時候開始，車建新意識到，促進(jìn)自己進(jìn)步的動力在于不斷地學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)不僅僅是廟堂之上、象牙塔里的學(xué)院式思考，接觸社會各個層面，掌握技藝、領(lǐng)會經(jīng)驗同樣是不可或缺的學(xué)習(xí)過程。
滿師之前，車建新就攬下了一個做組合家具的活兒，“家具店老板給了我一張圖紙，問我能不能做，我說能，其實我以前從沒做過。我看書、看圖，琢磨怎么做，我還跑到當(dāng)時我們常州最好的第一木器場的車間里跟老師傅們學(xué)，還假裝買主到家具店里問這問那，回來照著做?！弊鲞@第一套家具，車建新軟磨硬泡借了姨父準(zhǔn)備蓋房的600元錢做本錢。完工后，他卻沒錢給油漆工付工錢，直到交了貨，家具店老板給了1000元預(yù)付款，才付了油漆錢。不到半個月，家具賣出去了，老板又給了他700元，這第一筆生意車建新凈賺了兩百多。
1986年，他攬下第一個組合家具活兒以后，就跑到常州木器一廠去學(xué)習(xí)樣式和做工。1988年，開第一個家具門市部前，車建新又跑到常州百貨大樓和新時代家具店去學(xué)習(xí)人家是怎么做生意的。此后3年的創(chuàng)業(yè)之苦使他完成了資本的原始積累，也悟出了這樣一個道理：在市場經(jīng)濟條件下，商品最大的利潤空間還是在流通環(huán)節(jié)上。擁有一家像常州百貨大樓一樣的家具城成了車建新的下一個目標(biāo)。
1991年初，車建新用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城，投資100多萬元，營業(yè)面積1000多平方米。并用不長的時間，便將店鋪發(fā)展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍，除了自己的賣場內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時也多家國內(nèi)知名的家具品牌，但在模式上并沒什么特別，就是“進(jìn)回來再賣掉，從中賺差價”那一套。
四位一體的Shopping Mall模式
到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開始從自身內(nèi)部找答案，為此，他帶著高管團隊數(shù)次去美國考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。最終發(fā)現(xiàn)，問題還是出在模式上。于是，車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家具產(chǎn)品，而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進(jìn)入來做“現(xiàn)場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道；而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”等服務(wù)，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。
按照車建新的說法，這屬于他“把握中國市場”，結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及Shopping Mall模式”，將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍不再自己做家具，而是把店面出租給家具制造企業(yè)，紅星美凱龍只負(fù)責(zé)管理和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。今天，這種商業(yè)模式已經(jīng)司空見慣，但在當(dāng)年，絕對是首屈一指。
除了業(yè)態(tài)上向Shopping Mall轉(zhuǎn)變之外，紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點，便是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合。事實上，是車建新試圖將紅星美凱龍的產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸，打通商場地產(chǎn)和物業(yè)鏈條的努力。這也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑，并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關(guān)鍵原因所在?！皬?997年開始到現(xiàn)在，我們買地自建的商場已有15家，那些土地已經(jīng)升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達(dá)100多個億。”根據(jù)車建新的介紹說，這種先行一步地產(chǎn)儲備思路，使得紅星美凱龍在此后商業(yè)地產(chǎn)租金上漲的過程中，較之競爭對手，走得更快，從而筑起規(guī)模的壁壘。
為了以較小的投入達(dá)到掌握商場物業(yè)的目的，在購地自建之外，車建新也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發(fā)地塊、物業(yè)的地產(chǎn)商的合作機會，紅星美凱龍會在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入，自己負(fù)責(zé)設(shè)計建店、招商和經(jīng)營管理。這種模式的好處在于，抵御風(fēng)險的能力更強大。70%的物業(yè)牢牢地掌握在公司手中，不僅僅能為公司融資提供抵押品，更順應(yīng)了中國城市化進(jìn)程中地價飆升的趨勢。
不只是商業(yè)地產(chǎn)
市場部-黃克河
感謝公司給我們提供了關(guān)于拓展市場的一系列培訓(xùn)。在上一節(jié)課中，我們學(xué)習(xí)了如何狼性營銷，敏銳的發(fā)現(xiàn)客戶，了解客戶的所需、所想，并善于主動出擊、找對方法、團隊協(xié)作、不氣餒、永不放棄，面對客戶要求和市場環(huán)境勇于改變自己，很受益匪淺。
本次培訓(xùn)主要是海外客戶溝通跟進(jìn)暨海外客戶開發(fā)和客情關(guān)系維護(hù)，此次講師沒有采用"游戲"等互動方式展開，而是以客觀事實來闡述培訓(xùn)主題。下面為我個人參加培訓(xùn)后的心得，希望能和大家一起分享。
一、海外客戶溝通
我們康源有很多海外客戶，相信后面還會開發(fā)更多的海外客戶，對于溝通，其實我們每天都在溝通，要想達(dá)到有效的溝通，需要了解各方面信息，而影響到客戶溝通有三個要素：利益訴求、轉(zhuǎn)投成本以及習(xí)慣（思維性依賴、技術(shù)性依賴、商業(yè)模式依賴）。我們只有讓客戶在操作方式上能依賴我方，這樣我方才會占據(jù)主動，也會讓客戶時刻記住我方，從而帶來利益。
在與海外客戶溝通時，要關(guān)注客戶之關(guān)注，了解海外客戶的文化環(huán)境、生活方式和個性特點，這是為后面有效的溝通或談判做鋪墊。
其次要打造溝通的環(huán)境和氣氛。其實我經(jīng)常拜訪客戶和接待客戶來訪，在舉行溝通談判時，有時候會進(jìn)入尷尬境地，這時需要敏銳的察覺和舒緩溝通氣氛。
與客戶的溝通和談判，主要是為我方爭取更大的利益和價值。所以找對關(guān)鍵人員顯得非常重要。
二、海外客戶跟進(jìn)
對于海外客戶跟進(jìn)，主要是三字箴言"跟、催、逼".作為一名市場人員，感覺與客戶關(guān)系達(dá)到一定程度時，需要主動向客戶催要訂單，"臉皮不厚，決做不好一名業(yè)務(wù)員",換句話說，要為搶到訂單，需要臉皮厚，因為這個市場競爭激烈。
客戶跟進(jìn)工作處理主要有以下幾個要點：
1、客戶資料的有效分類和整理
2、會談記錄的有效整理
3、多方核實信息的準(zhǔn)確性
4、根據(jù)分類狀況，合理安排相應(yīng)人員跟進(jìn)
5、重點客戶的重點管理
6、對及時回復(fù)的客戶的管理要點
7、對沒有回復(fù)的客戶區(qū)別對待
三、海外客戶開發(fā)和客情關(guān)系維護(hù)
開發(fā)海外客戶需要一定的技巧和耐心，在開發(fā)過程中，需要抓住四個要素：客戶關(guān)系、方案解決、交付、結(jié)算。對于每一家客戶來說，客戶都比較關(guān)心品質(zhì)、技術(shù)（研發(fā)）和結(jié)算方式，這也是供應(yīng)商立足根本。而影響海外客戶開發(fā)，主要有七大要素：1、核心優(yōu)勢；2、商業(yè)模式（采購模式）；3、貿(mào)易方式；4、產(chǎn)品屬性；5、國別特征；6、客戶地位；7、溝通技巧和策略。
在此次培訓(xùn)中，陳老師重點花了較多的時間講了海外客戶溝通與談判。在市場業(yè)務(wù)人員日常工作中，商務(wù)談判是必不可少的一個環(huán)節(jié)。我們?nèi)粘９ぷ髦猩婕暗秸勁械淖钪饕那闆r應(yīng)該是報價了。通常我們報價給客戶，客戶會還價，或者告知我們xxx供應(yīng)商的價格比我們低xx個百分點而反復(fù)糾纏，如果我們一謂的降價，則出現(xiàn)的是"喪權(quán)辱國"的局面；而如果我們堅持己見，則會丟掉訂單。如何在此環(huán)節(jié)和客戶博弈？陳老師給了我們建議：
1、客戶拒絕我們的報價
拒絕分兩種，一種是直接拒絕，通常這種情況下，拒絕不表示不合作，拒絕是一種策略，客戶認(rèn)為后續(xù)還有合作的機會。面對客戶的拒絕要繼續(xù)跟進(jìn)直到找到拒絕的原因，并盡可能將這一問題解決；
另外一種是無言的拒絕，客戶直接不回復(fù)。那么這時候就需要通過電話。電話的目的不在于向客戶解釋，只為讓客戶發(fā)聲；不過在給客戶打電話之前的備案很重要（將郵件的內(nèi)容提前發(fā)送給客戶）；在此過程中，如果賣方拒絕客戶的要求，前提是要有更好的提議，而且提議越多越好，供客戶選擇；
2、折中方案
折中不是策略，在國際貿(mào)易中，如果誰提出折中方案，誰就先修改了自己的方案，"鼓勵"對方先修改價格模式。另外，降價讓步一定要有理由，一旦先改變價格且沒有理由，談判會變成"擠牙膏";
3、權(quán)威
同一問題一張嘴對外，你的權(quán)威不是你的上級，而是公司的職能群體。站在
幫客戶解決問題的角度，不同的問題有不同的解決方案；
4、議價模型
通常在詢價時客戶會認(rèn)為，以我們報出的價格作為上限。注意價格報出去之
很多人會驚訝，在紙質(zhì)出版業(yè)變得艱難的時候，像天翼這樣的高端個性化圖書服務(wù)公司還能生存得很好，而且還是在不打折、不拼價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)上完成的。
其實出版業(yè)的困難，源于長久以來中國人對出版行業(yè)的誤讀，也源于對閱讀本身的誤讀。
精細(xì)化閱讀的價值
發(fā)達(dá)國家的管理者平均每年會讀20本書，而中國的經(jīng)理人平均閱讀的數(shù)字是1-2本。這個數(shù)字落差是很可怕的。
我們可以深度發(fā)掘以色列這個國家的創(chuàng)新之道，為什么以色列成為創(chuàng)新的國度？一個重要原因是：這是一個熱愛閱讀和學(xué)習(xí)的民族。中國經(jīng)濟發(fā)展30年，到了一個新的轉(zhuǎn)折點，那就是升級、改變原有的簡單粗放增長模式，這種改變靠什么？當(dāng)然得靠打造學(xué)習(xí)型組織來完成。
因此，我們在商業(yè)模式設(shè)計上，從來不發(fā)展個人客戶，而是以企業(yè)級客戶為主，畢竟個人購買和閱讀的圖書有限，而企業(yè)級用戶不僅需求更加穩(wěn)定、多樣，還能建立長期合作關(guān)系。天翼圖書目前的企業(yè)會員中，跨國公司占40%，國企占30%，民營企業(yè)占28%，政府及非盈利組織占2%。
天翼圖書與其他的圖書渠道最大的區(qū)別，在于我們的書是精挑細(xì)選的，幾乎沒有退貨，因而得以與國內(nèi)外100多家著名出版社建立了良好的合作關(guān)系。從銷售數(shù)據(jù)來看，中國經(jīng)理人最喜愛閱讀的書還是企業(yè)和企業(yè)家傳記。這些信息可以反饋給出版社更有的放矢地制訂出版計劃。
企業(yè)在線學(xué)習(xí)加速中
與此同時，我們也在思考，除了給予他們最好的定制化書單，最豐富的訊息和學(xué)習(xí)資源，我們還能做什么？
天翼圖書從2012年下半年開始嘗試推廣銷售在線學(xué)習(xí)課程，并于2013年公司成立10周年之際，推出全新的經(jīng)理人知識學(xué)習(xí)平臺。包括在線學(xué)習(xí)、圖書服務(wù)、電子閱讀和管理論壇等核心內(nèi)容。
截至2013年7月，在線學(xué)習(xí)已經(jīng)占到天翼圖書總銷售額的40%。天翼圖書的中歐商業(yè)在線課程，都來自于全球頂尖商學(xué)院大牌教授的權(quán)威研究，保證了課程的經(jīng)典性和權(quán)威性。
在美國，如今有79%的大型企業(yè)在使用在線學(xué)習(xí)方案。在中國，這個趨勢也日益明顯，企業(yè)在線學(xué)習(xí)的預(yù)算以每年15%的速度增加，已經(jīng)或即將推行在線學(xué)習(xí)的企業(yè)，也在以每年10%的速度增加。
通過推行新的平臺戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)圖書服務(wù)之外，天翼又順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時展的大趨勢，專為企業(yè)和教育機構(gòu)提供一站式經(jīng)理人知識服務(wù)。從2014年開始，新的一年，我們將給自己一個全新的沖刺機會。
2014管理風(fēng)向標(biāo)
Q：從線下走向線上，從提供個性化閱讀到如今進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，天翼在不斷轉(zhuǎn)型的過程中，作為領(lǐng)導(dǎo)者，您最大的感悟和收獲是什么？
