發(fā)布時間：2023-09-27 09:26:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司的人力資源戰(zhàn)略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：科學有效；戰(zhàn)略性；人力資源管理
一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵及特點
1.戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，對人力資源各種部署和活動實施統(tǒng)一性和適應性相結(jié)合的管理，使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配，達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的管理模式。
2.戰(zhàn)略性人力資源管理的特點
（1）關鍵性。人力資本是公司獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性資源，公司高層管理者在研究開發(fā)戰(zhàn)略時，必須充分考慮公司未來中期、長期的人力資源配置，以戰(zhàn)略的視角研究人力資源的開發(fā)、培訓和管理。
（2）開發(fā)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資本視為公司的核心資源，重視對人力資源開發(fā)投資，以挖掘員工的潛能。
（3）整體性。戰(zhàn)略性人力資源管理以整合的方式統(tǒng)籌環(huán)境、戰(zhàn)略及情景因素。
（4）系統(tǒng)性。戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資源管理互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)化管理，從而產(chǎn)生協(xié)同效果。
（5）競爭性。戰(zhàn)略性人力資源管理的重點，在于發(fā)展公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢，采取與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理制度和政策，提高公司的經(jīng)營績效和市場競爭力。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用
戰(zhàn)略性人力資源管理對公司的作用主要表現(xiàn)為：（1）對達成公司的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保全部人力資源活動產(chǎn)生附加值。（2）加強文化管理，釋放并開發(fā)員工的潛能。（3）開發(fā)流程使員工的貢獻最大化。對具有潛力的員工的職業(yè)生涯早期，進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。（4）在全公司范圍內(nèi)，使持續(xù)學習和發(fā)展成為每個員工工作生活的重要內(nèi)容。（5）設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓，確保員工學到相關經(jīng)驗。（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工，使員工具有應對商業(yè)變化的廣泛技能和良好態(tài)度。（7）管理一支不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理的體系
戰(zhàn)略性人力資源管理是有機的體系，由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能、戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成。
戰(zhàn)略性人力資源管理理念的核心是“以人為本”，用以指導人力資源管理體系的建設。因此公司必須重視員工，將人力提升至資本的高度，客觀公正評價員工的能力、行為特征和績效，實施科學有效的激勵機制，關心尊重員工，以激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的同時為公司創(chuàng)造價值。
戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃的核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，用以指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向。其在對公司內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，展現(xiàn)未來人力資源愿景目標及與公司未來發(fā)展相匹配的人力資源管理體制，并制定將目標轉(zhuǎn)化為行動的可行措施，及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系。
戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能，是造就實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，確保在人力資源管理中實現(xiàn)理念和規(guī)劃。其包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價、人力資源激勵四項職能。
戰(zhàn)略性人力資源管理平臺，是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎，為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供組織保證和專業(yè)能力。其包括人力資源專業(yè)隊伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設、人力資源基礎建設四方面。
四、戰(zhàn)略性人力資源管理的實施
1.樹立“以人為本”的管理理念
公司高層管理者必須充分意識人力資源開發(fā)管理的重要性，才能在組織和資源上予以支持，從而有效實施戰(zhàn)略性人力資源管理。公司應賦予人力資源管理部門適當?shù)年P鍵職能，設計公司制度、使人力資源管理主管參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略決策的制定及其執(zhí)行過程的監(jiān)督，從人力資源管理的角度提出意見或建議，以整體把握協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略，全面導入、實施、促進人力資源管理。公司在生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展過程中，應將制度管理與人性化管理相結(jié)合，關心尊重員工。
2.構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)
公司必須將人力資源開發(fā)管理活動與戰(zhàn)略目標有機結(jié)合，構(gòu)建包括戰(zhàn)略層次、管理層次、運作層次的戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)。
3.確保人力資源管理者的素質(zhì)
人力資源管理者必須具備一定的能力和素質(zhì)，才能科學有效地開發(fā)和管理人力資源。從事戰(zhàn)略性人力資源管理的人員：必須掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動相關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；必須了解本公司所在行業(yè)，熟悉本公司開展的業(yè)務，具備一定的經(jīng)營管理能力，對財務、戰(zhàn)略、技術、法律和組織問題有充分的認識和深刻的了解；必須具備一種能夠確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。
4.建立完善的人員招聘錄用系統(tǒng)
戰(zhàn)略性人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，是建立完善的公司人員招聘錄用系統(tǒng)?？茖W有效的人員招聘錄用系統(tǒng)，能夠為公司持續(xù)補充員工，減少優(yōu)秀員工的流失，實現(xiàn)公司內(nèi)部人力資源的合理配置，提高員工培訓的效率。公司在招聘錄用過程中必須遵循的主要原則是：（1）目標原則。員工招聘錄用以提高公司效率及競爭力、促進公司發(fā)展、有利于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為根本目標。（2）計劃原則。員工招聘必須制訂人員招聘計劃，以指導員工招聘工作。（3）公平、公開、公正原則。員工招聘必須公開透明、任人為賢、擇優(yōu)錄用。（4）科學原則。公司必須制訂科學而實用的操作程序，確保招聘工作的效率。
5.重視員工的培訓與開發(fā)
培訓與開發(fā)是公司管理的重要手段，貫穿于戰(zhàn)略性人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，從根本上確保公司的競爭優(yōu)勢。通過培訓與開發(fā)，可以改變及提高公司和員工個人的績效。公司實施培訓開發(fā)必須：（1）以公司戰(zhàn)略為導向，充分考慮、尊重員工的自我發(fā)展需要及個體職業(yè)生涯管理，以確保培訓開發(fā)的有效性，實現(xiàn)公司和個人雙贏。（2）建立配套的培訓開發(fā)體系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各種培訓開發(fā)資源，滿足公司的培訓開發(fā)需要。（3）發(fā)揮培訓與開發(fā)部門的職能，落實管理層的培訓與開發(fā)責任。（4）建立完善的培訓開發(fā)激勵機制，將培訓開發(fā)作為員工考核、提升、晉級、調(diào)動等的依據(jù)，以提高員工參與培訓開發(fā)的積極性。（5）客觀、科學地評估每次培訓開發(fā)的效果，反映公司培訓開發(fā)的實效。
6.加強戰(zhàn)略性績效管理
戰(zhàn)略性績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎工作之一，側(cè)重于信息的溝通和績效的提高。做好戰(zhàn)略性績效管理，可以提高公司的核心競爭力，推動戰(zhàn)略性人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效實施，有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
（1）適用于取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性績效管理。公司可根據(jù)所處的內(nèi)、外部環(huán)境，選擇成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。選擇成本領先戰(zhàn)略，公司應本著盡量節(jié)約人力、物力、財力的原則實施績效管理；選擇差異化戰(zhàn)略，公司在績效管理中應弱化員工工作的直接結(jié)果，而鼓勵員工多進行創(chuàng)新活動。
（2）適用于不同競爭態(tài)勢的績效管理。公司可根據(jù)處于不同的環(huán)境，選擇防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略以適應市場競爭。選擇防御者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點是調(diào)動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性；選擇探索者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，重點是將公司目標融入員工的個人發(fā)展目標，使公司和員工的利益趨向一致；選擇跟隨者戰(zhàn)略，在績效管理的各種溝通環(huán)節(jié)中，可采用與標桿公司作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進。
7.構(gòu)建有效的激勵機制
科學有效的激勵機制，有利于提高管理效率，推動公司發(fā)展。公司應以人為本，遵循“公平、公開、公正，人性化管理，體現(xiàn)公司目標要求”的原則，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，運用設計基本薪酬制度、獎金制度、福利制度、職業(yè)培訓開發(fā)、職業(yè)生涯管理、企業(yè)文化等全方位激勵員工，以促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
五、結(jié)束語
科學有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，是公司獲得競爭優(yōu)勢、提高經(jīng)營績效、持續(xù)發(fā)展的關鍵。公司高層管理者必須樹立“以人為本”的管理理念，實施科學有效的戰(zhàn)略性人力資源管理，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源管理；平衡計分卡；評價指標體系
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16738268（2015）04009609
一、引言
人力資源管理效能作為人力資源管理實踐的重要評價指標＼[1＼]，可以使組織發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人力資源管理中可能存在的問題，提高人力資源管理的效益，更好更快地實現(xiàn)組織目標。其發(fā)展經(jīng)歷了單項性研究到整體戰(zhàn)略性研究的歷程：1990年，Tsui將人力資源管理效能界定為其能否完成組織的目標和能否對組織有財務或者附加價值貢獻＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]將其界定為“高質(zhì)量技術性和戰(zhàn)略性人力資源管理活動的交付”，著重其戰(zhàn)略性和高質(zhì)量；2001年，Richard等＼[4＼]將其界定為“人力資源實踐創(chuàng)造獨特人力資本的程度”，強調(diào)其核心是為組織發(fā)展創(chuàng)造人力資本的數(shù)量和質(zhì)量；2009年克雷曼認為其能夠為組織獲取更多的競爭優(yōu)勢＼[5＼]；2010年，趙瑞美將人力資源管理效能界定為人力資源管理的效果或者能夠為組織完成的任務和期望的程度＼[6＼]。
與此相對應，人力資源管理效能評價的研究也歷經(jīng)了從只針對效果和效率的評價，如對員工的工作動機＼[7＼]、對組織的滿意度＼[8＼]、對生產(chǎn)效率等績效的變化＼[9＼] 等，發(fā)展到對效能變化的評價＼[10＼]，再到后來的人力資源管理導致的結(jié)果的評價＼[11＼]，后又發(fā)展到對于人力資源管理的有效性評價指標體系＼[12＼]。在這個過程中，國內(nèi)外的學者們探索了很多研究方法的測定，使得人力資源管理效能評價逐步發(fā)展成熟起來。但整體表現(xiàn)出的問題也比較明顯，即大多數(shù)指標的合理性與實用性還沒有得到具體的實證，有些指標還處在理論階段，無法具體量化，很多評價研究僅停留在理論層面。
平衡積分卡最初應用在企業(yè)戰(zhàn)略的價值評估上。2004年國外學者羅伯特?卡普蘭等認為平衡計分卡的建立是為了測量公司發(fā)展戰(zhàn)略，是根據(jù)客戶、財務、學習與成長、公司內(nèi)部的運作流程四個基本指標與其他多個子指標構(gòu)建起來的綜合指標體系＼[13＼]。劉國玲認為其核心的思想是公司要通過不懈的努力和學習改進，完善公司內(nèi)部的運作流程，盡最大的努力使得客戶滿意度最大，為公司贏得穩(wěn)定持續(xù)的最大財務利潤＼[14＼]。從這個理論中可以看出財務收益與公司內(nèi)部運作流程、公司顧客群和學習發(fā)展三方面具有高度的關聯(lián)性。平衡計分卡是基于系統(tǒng)分析的有效工具，其核心思想是激勵個人去進行創(chuàng)新，從而推動企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)不斷改進創(chuàng)新，也就是通過個人的學習創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)營得到了改進和提升，進而更好地滿足客戶的需求，更好的客戶體驗也將帶來更多的銷售量，最終使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟收益。平衡計分卡的理論方法為人力資源這一企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源的管理提供了一系列有效工具。
基于此，學者們將人力資源管理平衡計分卡設置四個新的平衡面：一是財務視角。主要衡量人力資源管理實施和執(zhí)行對企業(yè)財務價值的影響，其中人力資源管理的投資報酬率（ROI）和所有提供服務效益的成本是兩個核心指標。二是驅(qū)動視角。這一平衡面主要關注人力資源管理中與組織績效顯著相關的環(huán)節(jié)（招聘選拔、員工技能的培訓、績效管理和員工職業(yè)發(fā)展），進而去預測未來組織內(nèi)績效的高低。三是客戶視角。主要是了解組織和員工對于人力資源管理實施的反應，其中組織內(nèi)工作的協(xié)調(diào)性和員工對人力資源管理的滿意度和敬業(yè)度是主要指標。四是支持視角。主要評價企業(yè)的基礎和戰(zhàn)略上的成績對于企業(yè)的長期發(fā)展是否有非常顯著的影響。可以認為，將平衡記分卡理論引入人力資源管理效能評價的模型中，既可以考慮到多個利益相關者的需求，又能合理安排他們在模型中的位置，使其在全面、科學的前提下，具有更強的實用性和操作性。
現(xiàn)代信息技術的高速發(fā)展，除了給人力資源管理帶來豐富的研究、實踐工具之外，越來越專業(yè)、成熟的公眾網(wǎng)絡平臺更是為企業(yè)人力資源研究者提供了便捷的途徑和手段，問卷設計的邏輯相關性驗證，問卷發(fā)放與收集的便利性，數(shù)據(jù)樣本的整理與分析，研究成果的應用與驗證，均可依托現(xiàn)有成熟的公眾網(wǎng)絡平臺得以實現(xiàn)，本文即采用相對成熟的公眾化問卷網(wǎng)絡平臺開展了相關研究。
二、人力資源管理效能指標評價體系的設計與驗證本文根據(jù)平衡計分卡的系統(tǒng)分析思想，擬定人力資源管理效能的測量維度，設計相關題項，通過問卷調(diào)查與統(tǒng)計分析，探索創(chuàng)建出一套標準化人力資源管理效能評價指標體系。
（一）維度確定與問卷編寫
首先，按照平衡計分卡理論從學習與成長、內(nèi)部管理流程、客戶和財務四個方向構(gòu)成問卷的初始題項，評價組織的人力資源管理效能。初步構(gòu)建了人力資源管理效能的4個一級、16個二級和34個三級指標及編碼。然后，通過公共網(wǎng)絡平臺邀請分別來自企業(yè)、咨詢公司、院校的3名專家對編碼進行確認和補充，研究者在3名專家的歸類基礎上進行再次歸納和比較，得到最初的編碼表，構(gòu)成和結(jié)合人力資源管理效能工作的各個層面，為了保證問卷題項的質(zhì)量，請不同院校人力資源管理4名和相關方向6名，共10名碩士研究生對所編制的問卷項目逐一進行語義和概念的評估，再將評估后的問卷隨機排列，然后給出維度的定義，最后讓人力資源管理方向的研究生根據(jù)定義進行分類，檢驗項目的構(gòu)想和概念。形成的預測問卷如表1所示。量表均采用5點利克特式量表計分方法，調(diào)查研究對象確定為川、渝、滇的機械制造類本土企業(yè)，通過問卷網(wǎng)絡平臺共邀請432名被試參與調(diào)查，獲得有效問卷412份（分兩次調(diào)查）。
（二）項目分析
利用預測問卷，對預測被試進行施測，得到預測數(shù)據(jù)。運用所得數(shù)據(jù)，首先進行項目分析，包括項目得分的平均數(shù)、標準差、題總相關，如表2所示。
根據(jù)項目得分情況，項目E12題總相關不顯著，且 E33、E34的題總相關度較低，因此刪除項目E12、E33、E34。
表1人力資源管理效能評價指標（基于平衡計分卡）
一級指標二級指標三級指標三級指標題項學習
與成長領導力人力資源
隊伍建設員工勝任經(jīng)營業(yè)績考核公司的高層領導的能力較強，綜合素質(zhì)較高民主測評公司的中層干部的執(zhí)行力較強，綜合能力較高領導力測評公司的管理者在員工中有較高的威信專業(yè)結(jié)構(gòu)我們公司從事人力資源管理工作的人員基本上是學人力資源管理相關專業(yè)的專業(yè)培訓我們公司的人力資源管理者平時也接受人力資源管理專業(yè)方面的培訓員工勝任力我們公司的員工具備豐富的崗位知識和業(yè)務技能人才規(guī)劃我們公司有科學的人才戰(zhàn)略規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)合理性我們公司的人才結(jié)構(gòu)十分合理內(nèi)部管
理流程組織管控分配機制考核機制選拔任
用機制人才培
養(yǎng)機制信息
化建設部門職責清晰管控有力、高效分配傾向合理性內(nèi)部公平性外部競爭性制度健全程序完備考核效果機會公平性制度健全選人用人滿意度培訓有效性核心人才儲備人力資源管理
進入二十一世紀以來，一個新的職業(yè)伴隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，社會的進步，以及人文觀念逐漸加深之后，開始在了不斷的發(fā)展。人力資源管理部經(jīng)理，英文縮寫：HR。看到人力資源管理行業(yè)在飛速的發(fā)展，我們不禁回過頭來，回望我們的企業(yè)發(fā)展，是什么因素讓一個原本不存在的行業(yè)在現(xiàn)如今變得如此炙手可熱。在二十一世紀，在企業(yè)人力資源管理的職能核心是企業(yè)人力資源管理，為了更好的發(fā)展企業(yè)的利益，我們必須將每一位員工都放在他最合適的地位，打破原有的，老版的管理公司人員的方法，把公司內(nèi)部的每一位員工都看成可以幫助公司發(fā)展的潛力因素，爭取讓每一個人都發(fā)揮自己的最大作用，從而獲得企業(yè)利益的最大化。因此，企業(yè)人力資源管理便發(fā)展成企業(yè)生存與發(fā)展，并且充滿活力的在社會圈中生存下去的重要條件之一。一個優(yōu)秀的人力資源管理模式，并不是將每位員工禁錮住，讓他們處于極度緊張并且嚴格的監(jiān)督控制下，而是把主動權交到公司的每一位員工手上，全力配合他們的要求，發(fā)動一切資源為他們創(chuàng)造條件，將他們變成公司的主人，從而感受自己到公司的地位以及自身的重要性，從而更加用心的為公司工作，從而為公司帶來最大化的利益。
二、戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效影響的主要因素
（一）概念模型
人力資源管理模型就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的這個最大的中心，以人和崗位兩個立足點開始，圍繞素質(zhì)管理，、崗位管理，績效管理，薪酬管理，來實現(xiàn)人與崗位，人與企業(yè)，崗位與崗位的分配。
（二）研究假定
回歸到人力資源管理對企業(yè)績效影響的主要因素，企業(yè)的人力資源管理中對我們的企業(yè)管理有著很大的影響，不單單是我們的素質(zhì)需要，更是我們在精神以及經(jīng)濟方面的支撐，一個好的人力管理資源團隊，每個團隊的人員都是充滿著正能量，充滿著自己所需要的目標，公司會給每位員工他們所需要的條件來更好的幫助每一位員工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一個好的人力資源管理團隊，可以讓員工感受到自己在團隊的重要性，會愿意去為團隊付出自己的一切。甚至是寶貴的時間與青春，這也就要求我們需要更好的去做到自己能做的，相輔相成，在公司的幫助下，不但發(fā)展自身，更要為公司創(chuàng)造利益。
三、戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析
（一）人力資源管理現(xiàn)狀
在現(xiàn)代化企業(yè)中，很少能有幾個企業(yè)能夠把企業(yè)的權利下放給每一位員工，讓公司黨委員工感受到自己對公司的重要性，大部分的員工都沒有辦法真正的去做到去做自己想做的事，讓公司的每一步都和自己息息相關，讓公司更好的在自己的陪伴下健康成長，這可能是國內(nèi)公司的普遍現(xiàn)狀，權利絕大部分掌握在高層領導級別的人中，不能讓員工更好的為公司公司工作，而是一種監(jiān)督員工工作，禁錮員工思想的工作，也就是因此，我國的人力資源管理現(xiàn)狀并不容樂觀。
（二）人力資源管理問題分析
現(xiàn)如今，企業(yè)人力資源管理的主要問題，就是沒能為公司的員工提供最好的條件，讓公司的員工更好的去發(fā)揮自主的能力，因此我們需要更好的去把企業(yè)最核心地位事情放手到公司的每一個人，讓每一個公司的潛力股去完成這些事情，企業(yè)的人力資源的目標通過吸引人，用好人，挖掘潛力，激發(fā)每個員工的活力，堅持以人為本，從實際出發(fā)，做到為公司的每一位員工更好的去工作，公司一定要做到為每位員工最好自己現(xiàn)在所需要的，把主動權下放，讓公司員工真正的感受到自己是企業(yè)的主人，讓企業(yè)員工可以堅持為公司做到利益最大化，因此讓我們的企業(yè)利益最大化的發(fā)展讓企業(yè)平穩(wěn)面對社會的壓力。
四、戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效評價
（一）更新人力資源管理觀念
隨著時代的變化，世紀的變化，我們所需要的人力資源管理觀念也有所不同，我們不能讓公司允許人才浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)，因此，這就要求我們必須更新自己的人力資源管理觀念。從而達到公司利益的最大化，我們要把公司的人力資源看作是為子孫后代保留財富一般，從而去保護、愛護我們的人力資源，而不能保持一種無所謂的態(tài)度，不重視人力資源的開發(fā)，不重視人力資源的投入，為了能夠更多的提高公司已有的利益，我們應該利用好公司已有的資源，例如我們的人力資源，充分讓你的人調(diào)動每個人的士氣，將每個人的士氣擴大，一鼓作氣，把自己的人力資源擰成一股繩，一起為公司效力！
關鍵字：政策；分析；評估
一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估
要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。
人力資源的診斷與評估的內(nèi)容應包括如下幾個方面：
1、基本的人事信息診斷與評估
按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。
2、人力資源能力的評估
（1）員工的個體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。
（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓、人員調(diào)整、人才引進等）提供決策依據(jù)。
（3）企業(yè)的關鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質(zhì)的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。
3、人力資源政策的診斷與評估
人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。
二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結(jié)合
制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。
做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合的四個步驟：
1、確定組織的戰(zhàn)略目標；
2、確定所需的知識技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開發(fā)行動計劃。
四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。
三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的
人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應該根據(jù)其進行相應的調(diào)整。
1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；
企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調(diào)整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。
2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。
人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”
很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。
要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。
2、多談。
主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。
3、多問。
方法為問卷調(diào)查法。主要是指開展一些問卷調(diào)查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規(guī)劃還要進行風險評估
任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經(jīng)費的削減，如何在經(jīng)費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。
防范人力資源管理風險需要做到：
1、樹立風險防范意識；
倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發(fā)生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。
2、風險管理制度化；
把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環(huán)節(jié)，每個節(jié)點都安排合適的人去負責監(jiān)控。
摘要：隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，亞洲市場越來越成為經(jīng)濟巨頭的進行經(jīng)濟擴張的目標，中外合資企業(yè)在中國的發(fā)展越來越迅猛。除了給中國的經(jīng)濟帶來受益的同時，同時也帶來了巨大的人才市場，對人才的需求與要求也面臨了新的挑戰(zhàn)?？焖俪砷L型合資企業(yè)有著什么樣的人才需求，企業(yè)應該以什么樣的人才戰(zhàn)略方針去應對這個速度變化的市場，以達到經(jīng)營戰(zhàn)略的成功，這對于人力資源管理者來說將面臨什么樣的挑戰(zhàn)呢？其中最重要的一點就是多重角色的扮演。
關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源；跨文化；核心人才
隨著人力資源的發(fā)展，它在公司的業(yè)務經(jīng)營的過程中起著越來越重要的作用。那么對于并購，收購型的快速成長型的合資公司，來自不同文化和利益的不同群體，迅速發(fā)展對人才的需求的膨脹，人力資源有著不同的歷史使命，而人力資源在其中角色的扮演又有了更深一層的意義。那么我們首先來從下面幾個方面來討論這個角色。
一、人力資源是戰(zhàn)略的合作伙伴
在快速成長型的合資型企業(yè)中管理中，因為它的特殊關系，人力資源要從傳統(tǒng)型的發(fā)展要轉(zhuǎn)型到更高的戰(zhàn)略發(fā)展高度來。人力資源如何成為戰(zhàn)略的合作伙伴，下面我們從四個方面來探討：
1.了解企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，并參與到業(yè)務的經(jīng)營活動中去；合資公司的人力資源管理者了解并參與到戰(zhàn)略實務操作的過程中去，才能了解企業(yè)對人才的需求類型，才能配置合適子公司在經(jīng)營國的人才管理，為合資以后進行管理的滲透打好人才的基石。
2.以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向，實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有規(guī)劃地、有戰(zhàn)略地采取一系列的人力資源管理措施。戰(zhàn)略人力資源與傳統(tǒng)的人力資源相比較，它除了提供服務型的人才管理，它更強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的方法。通過人才的配置去推動戰(zhàn)略的發(fā)展。
3.以人力為本，推進企業(yè)的技術及管理變革和戰(zhàn)略推動。人力資源管理者通過建立有效的激勵機制，人才發(fā)展規(guī)劃使人在公司經(jīng)營活動中發(fā)揮最大的潛能，從而實現(xiàn)技術創(chuàng)新與推動。
4.提高人力資源管理者的戰(zhàn)略眼光和管理技能。人力資源管理者的眼界和管理技能決定了戰(zhàn)略人力資源的高度、廣度和深度，人力資源政策在戰(zhàn)略實施過程中的游刃性，最后共同完成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
二、人力資源是跨文化的管理中協(xié)調(diào)者和整合者
文化：是影響某一群體總體行為的態(tài)度、價值觀和準則，是一定環(huán)境中人們的集體精神的程序編制。當一種文化跨越了不同的價值觀、宗教、信仰、原則、溝通模式等不同文化時，我們稱之為跨文化?？缥幕芾砭褪峭黄莆幕町惖挠绊?，建立獨特的企業(yè)文化，最終取得管理上的成功。
每一個名族和國家都有它特有的文化淵源，每一種文化都有它的優(yōu)勢，而正是這種文化而形成了民族特色；然而，正因為這種文化差異，在管理的過程中才會出現(xiàn)文化沖突。如果避免了這些沖突，發(fā)揮了這個文化的優(yōu)勢，管理將取得巨大的成功。人力資源管理者在跨文化的管理的過程中提供跨文化咨詢和整合。
通過了解每個民族所表現(xiàn)出來的特征進行跨文化的管理。當雙方的行為動機因為文化的影響而表現(xiàn)出不一致時，更重要地是通過這種認知去溝通與協(xié)調(diào)。把雙方的理解通過第三方的角度去傳達與協(xié)調(diào)，而最終達到協(xié)同的效果。讓我們一起來了解文化管理中的幾個影響因素。吉爾特·霍夫斯泰德在文化的維度歸納總結(jié)了以下幾點：(1）個人主義-集體主義；（2）權力差距；（3）不確定性規(guī)避；（4）雄性-雌性維度；（5）長期-短期取向性。每一個文化產(chǎn)物下的人，都會深刻的受到該文化的影響，在人際交往的過程中就表現(xiàn)出了該文化的特征，而在群體的活動中就會表現(xiàn)出這種文化的差異，尊重與理解是贏得信任的基礎。當部門與部門之間，或上下級意見發(fā)生沖突時，也主要是因為文化的差異產(chǎn)生的影響。而合資公司里更容易出現(xiàn)矛盾的地方在于管理的理念不一致而出現(xiàn)意見的分歧。人力資源作為第三方的角色提供必要的幫助與協(xié)調(diào)。
1.而人力資源管理者除了扮演者協(xié)調(diào)的角色外，更重要的是對企業(yè)文化進行必要的整合。要了解兩個合資公司的文化背景，對母公司的文化背景要有深刻的理解，承傳母公司的文化理念，并能根據(jù)這一理念，找到認同這一理念并能一起去參與管理的管理層，進行跨文化的培訓，彼此了解合資公司的母公司及子公司文化背景。而更好在子公司實行本土化管理，創(chuàng)建即承傳母公司的文化特色又帶著本土文化的優(yōu)良特色，型成雜交后的優(yōu)良子公司文化。
2.成功的跨國公司管理經(jīng)驗告訴大家，能尊重并承傳本土文化的產(chǎn)品更能贏得市場，如日本的富士和韓國的三星，在最初進駐中國時，都開設了跨文化溝通培訓課程，這為后來的市場經(jīng)營管理中取得成功打下了文化的基石。肯德基的雞翅配方在中國做法就是通過改良美國配方后產(chǎn)品，而受到中國大眾的喜愛。而很多合資公司管理的失敗，重要的原因也就是沒有突破跨文化沖突的管理。
3.那么在快速成長型合資公司里文化整合的過程中人力資源面臨什么樣的問題，需要有哪些對策呢？
(1）首先是人才的整合：在合資公司里由于不同體制下的合并或并購必然引起管理的分歧與職位崗位的重疊，必然采取不同的人才整合政策，保留甚至高薪聘用認同母公司管理理念的管理者，留用核心和績效考核優(yōu)秀的員工，合理合法地處理職位重疊的裁員，減少因不合理裁員引起的員工糾紛，來樹立企業(yè)口碑，減少人力資源管理過程中的阻力。
(2）建立規(guī)范與激勵的績效機制，在合資公司的管理過程中，更加注重的是公正公平，采用的是在公平的原則下建立清晰的績效考核指標，更重要的是與績效結(jié)合的激勵機制。
例如在食品檢測行業(yè)里，由于食品安全問題越來越受到國家的關注，對檢測人員的上崗提出了新的，更高標準的要求，國家要求企業(yè)必須要有相應比例的人員持有上崗證上崗。那么，這個時候就要建立有效的激勵去鼓勵員工去考取上崗證，并對取得資格證的關鍵崗位建立激勵的保留與獎勵政策。這樣就既保留企業(yè)的資質(zhì)更保留了企業(yè)的核心人才競爭力。
三、人力資源管理者的教練角色
教練(Coaching)這個詞我們通常在體育競技領域接觸得較多，而今天，它卻被廣泛地應用于企業(yè)管理中。教練的特點就是強調(diào)人，強調(diào)人的培訓。它不僅強調(diào)職業(yè)技能的培訓，更關注的是一種心態(tài)的培訓。人力資源的教練角色在于倡導職業(yè)經(jīng)理的教練培訓和為員工提供心態(tài)培訓。而在快速成長的合資公司里，而更需要教練式的經(jīng)理人。
快速成長型合資公司的人員幾大特點：1）企業(yè)凝聚力不強2）人員流動性高。而解決這兩大問題的核心問題就是引進職業(yè)經(jīng)理人，通過培訓認同企業(yè)文化的企業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)文化做更深的詮釋，通過職業(yè)經(jīng)理人的管理能力來影響員工行為動機和提高員工工作效率。而人員的流動性高必然引起崗位招聘的一時供應不足，或找不到特別合適的人選來填補特別崗位的空缺。不僅需求建立附合企業(yè)實際要求的崗位勝任力模型及提高招聘的速度與效果，但更加需要及時培訓，使新員工能盡快的迅速地適應崗位要求。與此同時，及時培養(yǎng)崗位繼承人，建立人才梯度及培養(yǎng)計劃，不僅從質(zhì)和量上達到的及時供應，并且建立了可持續(xù)的人才發(fā)展機制。
一、 人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻。
遠景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個什么樣的企業(yè)？經(jīng)營戰(zhàn)略則是實現(xiàn)遠景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實現(xiàn)其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？
例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務機構(gòu)。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗豐富并具有咨詢業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人士，隨著公司的成長和專業(yè)技術的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創(chuàng)新"，以激發(fā)員工的價值認同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。
二、 大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統(tǒng)建設，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實到各個相互配套的操作系統(tǒng)。
組織建設包括"硬"的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構(gòu)并透過組織得以實現(xiàn)。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設既要求操作系統(tǒng)的科學與規(guī)范，更強調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個方面：
1. 人力資源操作系統(tǒng)是對戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經(jīng)過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統(tǒng)提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺上。
2. 操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、 人力資源不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。
大人力資源觀強調(diào)職業(yè)管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養(yǎng)、企業(yè)文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
關鍵詞：民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃――人力資源規(guī)劃――人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。
（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清
由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性
隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。
(五)企業(yè)缺乏培訓體系
民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。
(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性
中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議
（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位
企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內(nèi)的優(yōu)先地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）制定彈性的人力資源規(guī)劃
在知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務并進行相應的協(xié)作的管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源
中小企業(yè)應當避免過高的人員流動率。根據(jù)我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現(xiàn)代企業(yè)中成為支撐企業(yè)核心能力的一個重要因素，是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵所在。因此，企業(yè)要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業(yè)生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質(zhì)量的提高，并盡可能地使企業(yè)的核心人才能長期的駐留于企業(yè)。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業(yè)，人力資源對中小民營企業(yè)更重要。因此，民營中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點，細心扎實地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力的關鍵。
參考文獻：
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本期專題策劃將通過如下幾篇文章，與您一起探討如何提升HR自身的影響力。
兩個案例引發(fā)的HR功能定位思考
全球知名人力資源管理咨詢專家，密歇根州立大學商學院教授Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面：員工參謀、專業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴。但在實際管理操作中，許多企業(yè)的人力資源管理者由于對HR的角色定位不清晰、不準確，往往使人力資源管理工作受到種種質(zhì)疑。
比如，某咨詢公司的高級顧問常經(jīng)理，在給某企業(yè)做管理咨詢時被該企業(yè)的羅總高薪聘用為其人力資源部經(jīng)理，該企業(yè)為民營制造型企業(yè)，正處于高速發(fā)展時期。常經(jīng)理到位后，準備大干一場，強調(diào)了人力資源的定位應從服務型向管理型轉(zhuǎn)變，大力開展企業(yè)文化建設、戰(zhàn)略績效管理、素質(zhì)模型開發(fā)等專項工作。雖然這些專項工作開展得風風火火，但是企業(yè)最急需解決的人員引進、干部培養(yǎng)等基礎性工作并未有突出性進展。兩個月過去了，30多人的招聘計劃還沒有落實，用人部門一時間怨聲載道，抱怨常經(jīng)理“太虛”，總是盯著戰(zhàn)略、企業(yè)文化等高端問題，并沒有幫助企業(yè)解決實際問題。
再如，馬總在人力資源領域從事管理和研究工作20多年，最近被某大型集團公司招聘為集團人力資源總監(jiān)。老板對馬總寄予厚望，期望他來之后能徹底提升人力資源體系的整體管理水平。馬總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個模塊充分體現(xiàn)出了極強的專業(yè)性。但是，作為一個“空降兵”，馬總與其他高管的關系處理得不是很好，導致橫向的配合不順暢，很多工作的推進不順利。對于下屬，馬總的要求很高，批評多，表揚少，主要崗位采用外部引進的方式，這在一定程度上影響到了內(nèi)部員工的成長期望，不少人選擇調(diào)離部門或辭職。年終，集團給予馬總的考核為“基本稱職”，這一結(jié)果讓馬總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)的知識積累，在這家企業(yè)的實際操作中卻折戟沉沙？
對于第一個案例中的常經(jīng)理來說，沒有認識到人力資源定位從服務型向管理型轉(zhuǎn)變的前提是做好服務，試想連服務職能都做不好又如何能獲得業(yè)務部門的認同，如何發(fā)揮人力資源的管理職能。對于第二個案例中的馬總來說，他沒有認識到：要成為戰(zhàn)略伙伴、要開展人力資源變革，首先要考慮現(xiàn)有資源的利用、與周邊系統(tǒng)的協(xié)同，而非排除一切，單獨蠻干。
可見，在任何一個企業(yè)，人力資源管理要獲得認同，HR從業(yè)者要同時做到員工參謀、專業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴這四個定位，但也必須要考慮企業(yè)所處發(fā)展階段、HR從業(yè)者所處層級、以及老板對HR的認識，否則就會像上述案例中的常經(jīng)理和馬總那樣，顧此失彼、角色錯位。
人力資源在不同企業(yè)發(fā)展階段的定位要求
在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程可能都不正規(guī)，但大家高度團結(jié)，創(chuàng)業(yè)的核心人物能夠?qū)γ總€人施加影響，因此效率很高，企業(yè)面對的主要問題是市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新。這一時期HR的定位應傾向于專業(yè)的日常管理和員工參謀。要把人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等基礎工作做好，并善于觀察和發(fā)現(xiàn)員工的需求，及時幫助員工解決困難，以幫助企業(yè)創(chuàng)造一個穩(wěn)定的工作氛圍，并逐步建立起科學的管理體系。
在成長期，企業(yè)業(yè)務快速發(fā)展，往往會由單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個產(chǎn)品線；人員大量增加，跨部門的協(xié)調(diào) 越來越多，且越來越復雜和困難；企業(yè)面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協(xié)同。這些問題的解決要求HR利用科學有效的管理工具方法，幫助企業(yè)進行變革，逐步進入規(guī)范化、科學化管理。所以，該階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專業(yè)的日常管理，以解決組織成長及溝通協(xié)調(diào)問題。
在成熟期和持續(xù)發(fā)展期，由于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的漸漸淡薄，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下；部分企業(yè)由此走向衰落，也有少數(shù)企業(yè)經(jīng)過劇烈的業(yè)務變革，進入持續(xù)發(fā)展期，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的追求。這一階段要求HR的定位要更加傾向于戰(zhàn)略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業(yè)老板的高度考慮問題，將各項工作與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。同時，要作為變革的先鋒力量，為企業(yè)的變革提供參考，做公司變革的高級參謀。
人力資源對不同層級HR從業(yè)者的定位要求
一般來說，公司主管人力資源的副總、人力資源總監(jiān)或者經(jīng)理這些高層管理者，應定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴和變革的先鋒；要把公司業(yè)務和人力資源規(guī)劃結(jié)合起來，制定人力資源的戰(zhàn)略，建立公司的能力素質(zhì)模型和員工發(fā)展通道，設計兼顧內(nèi)外部競爭力的薪酬績效體系和激勵機制，管理推動變革并引導員工適應變革。
人力資源的各個專業(yè)經(jīng)理及各業(yè)務部門負責人力資源的經(jīng)理級中層管理者，應定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理。一方面，要堅定不移地完成所轄部門/專業(yè)模塊的組織績效目標與計劃，及時進行組織與流程的優(yōu)化和周邊協(xié)調(diào)；另一方面，要積極配合公司的管理變革，主動消除變革中的阻力，獲取員工對變革的支持。
人力資源主管、專員等基層人員，應定位于專業(yè)的日常管理。需要具有扎實的管理專業(yè)知識和專業(yè)素質(zhì)，具有從事管理工作的實際經(jīng)驗及熟練解決問題的技能。通過專業(yè)的日常管理，提高整個組織的人均貢獻率。
所有HR工作人員都應定位于做員工的參謀，傾聽員工的心聲，及時與員工進行溝通和疏導，只是由于其層級不同，所需對應關注的員工層級也不同。高層人員主要關注公司高層，中層人員主要關注公司中層干部和業(yè)務骨干，基層人員則應全面了解、掌握和關注基層員工的思想動態(tài)，及時向中高層傳達信息，做到上對老板負責，下對員工負責。
老板對人力資源管理者的定位要求
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：22.6%的企業(yè)老板將HR人員定位為“服務員”。他們對人力資源管理仍停留在人事管理的層面，認為人力資源管理部仍舊是“人勞科”，就是做些招人、發(fā)工資、交社保等基礎性的工作。
67%的企業(yè)老板將HR人員定位成“管家”和“參謀”。他們對HR又愛又恨：所謂愛，是期望HR能協(xié)助企業(yè)提升人員素質(zhì)和競爭力，甚至幫老板出謀劃策；所謂恨，是感覺HR不能設身處地站在老板的立場考慮問題。
11.3%的企業(yè)老板將HR人員定位為“戰(zhàn)略的參與者和決策者”。他們期望HR能夠站在公司的層面為公司整體的績效提升、戰(zhàn)略實現(xiàn)提出專業(yè)的意見和建議，參與公司戰(zhàn)略決策的制定與執(zhí)行。
企業(yè)高層對于人力資源管理的意義所持看法不同，HR的定位自然是要根據(jù)需要進行調(diào)整。
認準定位，提升價值感和影響力
對HR來說，既要強調(diào)日常專業(yè)管理和員工參謀的作用，又要強調(diào)變革管理與戰(zhàn)略伙伴的職能，HR應如何改變自身定位不準確的狀況，通過轉(zhuǎn)變角色、勝任角色而提升自己的價值感和影響力呢？基于多年人力資源管理工作的經(jīng)驗，筆者提出以下幾個方面的建議。
建立有針對性的工作策略
上述三個方面――企業(yè)的發(fā)展階段、人力資源管理者所處層級、老板對人力資源管理的認識――都是人力資源從業(yè)者確定自身定位的重要依據(jù)。前文案例中的兩位人力資源管理者，專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗都是非常勝任的，但由于其沒有把握好企業(yè)的特點，沒有做好相應的定位，并設計有針對性的工作策略，而導致工作雖然做了不少，但被認可的程度不高。由此可見，人力資源工作者工作策略的確定很重 要，企業(yè)的人力資源管理工作不一定要從大的、全的方向切入，更適宜從基礎的、緊迫的、大家都關注的角度入手，把問題解決好，把資源整合好，從而獲得大家的信賴與支持。
同時，作為企業(yè)的人力資源工作者，特別要強調(diào)與周邊環(huán)境的融合問題，你是嵌入系統(tǒng)的一顆“芯片”，而不是打進去的一顆“炮彈”，二者的不同在于，前者進去之后要依賴與周邊線路的協(xié)作而完成工作，而后者進去的使命就是爆炸和炸毀原有系統(tǒng)。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)都希望人力資源管理者是前者，因此，進入系統(tǒng)的第一天我們就需要考慮，如何充分利用現(xiàn)有的資源，如何與周邊系統(tǒng)開展有效配合。這些問題也是人力資源工作策略中必須要考慮的內(nèi)容。
務實履行專業(yè)職能
只有用專業(yè)的日常管理，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作，才能贏得他們的信任與支持。某公司新上任的人力資源總監(jiān)，為了提升人力資源的形象和地位，對人力資源體系所有從業(yè)人員提出幾項政策，一是開展“千手觀音計劃”，通過一切可以使用的渠道幫助業(yè)務部門用最短的時間招到最合適的人選；二是改善服務質(zhì)量，優(yōu)化人力資源服務大廳，用銀行業(yè)、酒店業(yè)的服務態(tài)度要求HR的服務質(zhì)量；三是廣開培訓渠道，高層EMBA商學院培訓、中層領導力培訓、基層的專業(yè)技能培訓；通過半年的改造，人力資源體系在公司的地位和影響力逐步提升，半年度滿意度調(diào)查時，人力資源體系的滿意度由倒數(shù)第三名提升到正數(shù)第三名?？梢姡瑒諏嵚男袑I(yè)職能多么重要。
立足大局考慮問題
隨著企業(yè)的發(fā)展，變革將永遠存在。面對變革，HR在實踐工作中要善于觀察企業(yè)變革趨勢，要能從企業(yè)的高度來看待人力資源管理問題，把人力資源各項實踐與組織變革的戰(zhàn)略要求連接起來，做好軟性管理，關注變革的培訓、溝通與交流，通過細致的工作、充分的溝通，消除變革的阻力，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。例如，某企業(yè)新建的生產(chǎn)線即將投入使用，人力資源部門不等不靠，確定了三項重點工作：一是分析當前人員構(gòu)成狀況，制定長期的人員培養(yǎng)與招聘計劃；二是加強企業(yè)培訓工作，特別是對于新進儲備人員的培訓工作；三是加大優(yōu)秀員工的選拔和培養(yǎng)，以保證在新生產(chǎn)線啟動時能有一批績優(yōu)的員工成為業(yè)務和管理骨干。通過這些工作的落實，積極支持新生產(chǎn)線快速投產(chǎn)的戰(zhàn)略要求。
搭建員工交互平臺
