發(fā)布時(shí)間：2023-09-22 09:38:13
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源的管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
內(nèi)容摘要：建立正式的人力資源管理體系需要很多條件，其中一個(gè)重要的因素是管理者的人力資源管理信念。本文從中小企業(yè)的角度出發(fā)，研究了人力資源管理信念和人力資源管理正式化的內(nèi)容，探討了人力資源管理信念與人力資源管理正式化之間的關(guān)系，以期為中小企業(yè)人力資源管理正式化的形成提供一定的借鑒作用，同時(shí)也為中小企業(yè)人力資源管理正式化的研究奠定一定的理論基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源管理信念 人力資源管理正式化
問題的提出
在現(xiàn)今學(xué)術(shù)界對(duì)于中小企業(yè)的人力資源管理存在兩種不同的觀點(diǎn)：其一，中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該采用非正式的靈活管理模式，其理由主要是這樣可便于溝通交流，適合中小企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展，有利于減少企業(yè)的人力資源管理成本，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其二，中小企業(yè)應(yīng)該采用正式化的人力資源管理模式，其理由主要是非正式的靈活管理不利于中小企業(yè)的穩(wěn)定，同時(shí)非正式性在一定程度上會(huì)影響到企業(yè)的收益，也不利于對(duì)員工的良性管理。
筆者認(rèn)為，從中小企業(yè)的自身特點(diǎn)及其發(fā)展態(tài)勢(shì)上看，其傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，應(yīng)該進(jìn)一步開發(fā)和實(shí)施新型的人力資源管理模式，但是也不能照搬大企業(yè)的人力資源管理策略和實(shí)踐，因?yàn)榇笃髽I(yè)的人力資源管理模式并不完全適用于中小企業(yè)，而在以往研究中對(duì)于中小企業(yè)人力資源管理涉及較少。因此，在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，結(jié)合中小企業(yè)自身的特點(diǎn)制定其獨(dú)特的人力資源管理模式是大為必要的。筆者認(rèn)為，中小企業(yè)也應(yīng)該采用正式化的人力資源管理體系，這樣可以增加中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而如何建立中小企業(yè)的正式化人力資源管理體系則需要進(jìn)一步研究，其中管理者的人力資源管理信念是關(guān)鍵因素，本文主要針對(duì)這一方面進(jìn)行研究。
人力資源管理信念的內(nèi)容
人力資源管理信念（beliefs on HRM）其實(shí)是一種關(guān)于人力資源管理的價(jià)值觀（values），主要是對(duì)人力資源管理的好壞和效果的評(píng)價(jià)。在組織心理學(xué)中關(guān)于價(jià)值觀的概念體現(xiàn)為“價(jià)值觀是一套關(guān)于事物、行為之優(yōu)劣、好壞的最基本的信念或判斷”。 1993年王壘認(rèn)為價(jià)值觀是“個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法”。 2004年Robbins認(rèn)為價(jià)值觀“代表著基本的信仰，個(gè)人或社會(huì)接受一種特定的行為或終極存在方式，而摒棄與其相反的行為與終極存在方式”。其實(shí)價(jià)值觀沒有統(tǒng)一的定性體現(xiàn)，其具有一定的個(gè)體性，對(duì)于不同的主體而言，對(duì)于相同事物或行為其接受程度和重視程度是不一樣的。一般而言，在一個(gè)特定的空間、時(shí)間中，主體的價(jià)值觀具有穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性。
學(xué)者對(duì)于人力資源管理信念概念普遍認(rèn)為是人力資源管理的一種價(jià)值觀。2001年Buyens通過對(duì)38個(gè)高層管理者、97個(gè)人力資源經(jīng)理和178個(gè)其它部門經(jīng)理的調(diào)查，研究人力資源管理的價(jià)值知覺。該研究主要是通過對(duì)人力資源管理者及其相關(guān)人員的人力資源管理的價(jià)值觀和參與資源管理的程度，發(fā)現(xiàn)參與程度直接影響到人力資源管理者及其相關(guān)人員的價(jià)值觀。2002年Rynes、Colbert和Brown通過對(duì)959名相關(guān)人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)人力資源管理者的信念和理論研究存在分歧，通過人力資源管理的調(diào)查問卷來反應(yīng)管理者的人力資源管理信念。問卷共有包括綜合管理、人員招聘、人力資源開發(fā)、薪酬和福利五個(gè)方面的39個(gè)題型。2008年Sanders、Riemsdijk和Groen通過對(duì)人力資源管理者及其相關(guān)人員的人力資源管理信念與理論研究的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)管理者的職位高低與人力資源管理信念的理論性呈正比。
通過以上學(xué)者的觀點(diǎn)，人力資源管理信念的概念可總結(jié)如下：人力資源管理信念是一種關(guān)于人力資源管理的價(jià)值觀，是人力資源管理者及其他專業(yè)人員對(duì)人力資源管理的效果進(jìn)行的價(jià)值判斷。筆者認(rèn)為，可以把人力資源管理的價(jià)值觀或信念分為三個(gè)方面：目標(biāo)戰(zhàn)略價(jià)值信念、管理職能價(jià)值信念、管理職業(yè)價(jià)值信念。目標(biāo)戰(zhàn)略價(jià)值信念是指把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)達(dá)成一致的信念，包括人力資源管理者應(yīng)該充分了解企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響、人力資源管理者應(yīng)當(dāng)有助于提升企業(yè)的軟實(shí)力以及建立長(zhǎng)期的客戶關(guān)系、人力資源管理信念有助于業(yè)務(wù)部門經(jīng)理將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)等內(nèi)容。管理職能價(jià)值信念是指全面實(shí)施人力資源管理職能的信念，包括人力資源管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)員工詳細(xì)說明其工作要求和預(yù)期回報(bào)、采取科學(xué)的人事考核辦法、人力資源管理與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致、制定明確的工作流程等內(nèi)容。管理職業(yè)價(jià)值信念是指不斷提高人力資源管理職業(yè)化程度的信念，包括業(yè)務(wù)部門與人力資源部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一、人力資源管理者具備一定的專業(yè)知識(shí)和管理技能、企業(yè)對(duì)人力資源管理者不斷的培養(yǎng)等內(nèi)容。
人力資源管理正式化的內(nèi)容
（一）人力資源管理正式化概念的提出
雖然學(xué)術(shù)界對(duì)于人力資源管理正式化進(jìn)行了一定的研究，很多學(xué)者也提出了一些觀點(diǎn)，但至今并未形成一個(gè)統(tǒng)一的概念。
關(guān)鍵詞：人力資源管理 競(jìng)爭(zhēng)力 事業(yè)單位
一、人力資源對(duì)事業(yè)單位提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要性
人才為事業(yè)單位帶來最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，也是事業(yè)單位所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)最大的投資，因?yàn)殡S著科學(xué)技術(shù)的日新月異和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，這就必然導(dǎo)致人力資源的流動(dòng)，同樣也使事業(yè)單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識(shí)型員工，是事業(yè)單位適應(yīng)人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和保持事業(yè)單位人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。人力資源開發(fā)與管理的科學(xué)與否，不僅決定著事業(yè)單位能否實(shí)現(xiàn)從一般性競(jìng)爭(zhēng)力向具有持續(xù)性的核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變，還是事業(yè)單位能否成功發(fā)展的決定性因素。事業(yè)單位要想真正成為高素質(zhì)人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰(zhàn)略思想，通過科學(xué)合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業(yè)單位目標(biāo)需要、結(jié)構(gòu)合理并具有持續(xù)創(chuàng)新能力的科研、經(jīng)營(yíng)、管理與服務(wù)人才隊(duì)伍。
二、提升人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)力的路徑
1．科學(xué)調(diào)整扁平化組織結(jié)構(gòu)。首先，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大。事業(yè)單位由于規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)行傳統(tǒng)的科層組織就會(huì)導(dǎo)致中間層級(jí)太多，信息流動(dòng)不暢，造成中間的“梗阻”現(xiàn)象，而實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協(xié)作有機(jī)統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)員工素質(zhì)和任務(wù)的不同組建各種工作團(tuán)隊(duì)，采用團(tuán)隊(duì)形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關(guān)任務(wù)和事情的機(jī)能團(tuán)隊(duì)；聚集各工作領(lǐng)域具有不同知識(shí)技能的員工以識(shí)別和解決彼此問題的交叉機(jī)能團(tuán)隊(duì)；實(shí)施解決方案對(duì)工作承擔(dān)全部責(zé)任的自我管理團(tuán)隊(duì)等。最后，形成學(xué)習(xí)型組織。持續(xù)適應(yīng)環(huán)境并能夠不斷自我改進(jìn)的結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的終極目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就需要事業(yè)單位有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，形成學(xué)習(xí)型的組織。
2．制定與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃。沒有規(guī)劃，事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)容易偏離事業(yè)單位目標(biāo)，也不可能提升事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)力。事業(yè)單位應(yīng)該成立專業(yè)化、職業(yè)化的人力資源管理職能部門，配備專業(yè)化的管理人員，從員工的進(jìn)入、培訓(xùn)、成長(zhǎng)、發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、升遷等，制訂一套適合發(fā)展的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。如果只考慮了事業(yè)單位的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在事業(yè)單位內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。要實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使事業(yè)單位得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等等，都需要經(jīng)過填密的調(diào)查和思考，不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。
3．建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。首先，可以采取多樣化的激勵(lì)方式，以針對(duì)不同類型員工的不同需求：對(duì)于注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的員工，可以實(shí)施參與獎(jiǎng)勵(lì)，采用獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼等方式；對(duì)于注重自身發(fā)展的員工，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)；對(duì)于注重精神層次的員工，可以對(duì)其貢獻(xiàn)及時(shí)予以肯定、表彰等，使他們?cè)诰穹矫娅@得認(rèn)同感、榮譽(yù)感、成就感等，從而調(diào)動(dòng)他們參與增強(qiáng)本單位競(jìng)爭(zhēng)力的積極性。其次，事業(yè)單位普遍存在長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制缺失的狀態(tài)，沒有長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的保障，事業(yè)單位員工進(jìn)行工作時(shí)就會(huì)顧慮重重，擔(dān)心事業(yè)單位政策的變動(dòng)給自己帶來不利。所以，建立相關(guān)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，是員工參與知識(shí)共享的“定心丸”。建立人才培訓(xùn)和促進(jìn)人才成長(zhǎng)的機(jī)制，為人才提供充分發(fā)揮其價(jià)值的空間，提高對(duì)事業(yè)單位的認(rèn)同感和歸屬感，從而形成事業(yè)單位競(jìng)爭(zhēng)力的合力。
4．對(duì)人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新。人類的發(fā)展依賴于創(chuàng)新，科技的進(jìn)步依賴于創(chuàng)新，開創(chuàng)人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創(chuàng)新。傳統(tǒng)的人力資源管理將人視為“工具”，而現(xiàn)代人力資源管理將人視作“資源”，注重產(chǎn)生和開發(fā)。資源有兩種狀態(tài)，一種是產(chǎn)生，這應(yīng)該是傳統(tǒng)人力資源管理所包含的重要內(nèi)容，而另一種開發(fā)，則是傳統(tǒng)人力資源管理所沒有或者不具備的職能，這才是現(xiàn)代人力資源管理的核心。
人力資源是第一資源，實(shí)現(xiàn)科技進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，關(guān)鍵都在人。面對(duì)新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)、新科技和新發(fā)展，改善人力資源管理，必須明確現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，全面創(chuàng)新人力資源管理理念，真正使事業(yè)單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞： 虛擬人力資源 人力資源管理 新趨勢(shì)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的發(fā)展，人力已經(jīng)成為關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性資源，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，人力資源管理的方式也日新月異。在人力資源管理中出現(xiàn)了虛擬人力資源管理這種新方式和隨之而來的新挑戰(zhàn)，虛擬人力資源管理作為一種實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的新構(gòu)架和新形式，符合信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代要求，我認(rèn)為有必要對(duì)其進(jìn)行初步的了解和認(rèn)識(shí)。
一、虛擬人力資源管理的概念
由于立足點(diǎn)與著眼點(diǎn)不同，虛擬人力資源管理有兩種不同的定義。一種是將“虛擬人力資源管理”理解為“人力資源管理的虛擬（化）”或“虛擬（化）的人力資源管理”，將人力資源管理的相關(guān)職能與過程的虛擬化作為研究對(duì)象，是實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略管理的一種形式。如Lepak和Snell（1998）認(rèn)為，虛擬化人力資源管理是組織在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為適應(yīng)虛擬組織結(jié)構(gòu)并采用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)組織的智力資本進(jìn)行獲取、考績(jī)、薪酬和開發(fā)的戰(zhàn)略性人力資源管理職能。另外一種定義則將“虛擬人力資源管理”理解為“虛擬人力資源的管理”，其概念的側(cè)重點(diǎn)是人力資源，“虛擬”限定的是人力資源。如國(guó)內(nèi)學(xué)者苗青、王重鳴（2003）所提出來的定義指出，虛擬人力資源管理，是指運(yùn)用信息技術(shù)在戰(zhàn)略伙伴之間建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，借此幫助組織獲取、開發(fā)和配備智力資本，常見的策略是將人力資源管理外包化、合作化、信息化。
兩種定義的不同之處在于，前一種是從虛擬化的手段和途徑談人力資源管理形式的變革，側(cè)重于過程；后一種則是著眼于如何做好新形態(tài)的虛擬人力資源的管理，關(guān)注的重點(diǎn)在于外在與企業(yè)的虛擬性人力資源的管理，即如何借助外在的智力資源服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。但無論是哪種定義，都同時(shí)包含了技術(shù)虛擬和組織虛擬兩層內(nèi)涵，認(rèn)識(shí)到“虛擬化”的技術(shù)手段的作用，即通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和信息化手段來實(shí)現(xiàn)“虛擬”；涉及實(shí)現(xiàn)人力資源進(jìn)行“虛擬”管理或?qū)μ摂M人力資源進(jìn)行管理的組織策略，如外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作等。
二、虛擬人力資源管理的內(nèi)容
（一）虛擬招聘
由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，為企業(yè)的招聘工作帶來了較大風(fēng)險(xiǎn)，并且虛擬企業(yè)員工的可取代性、彈性及流動(dòng)性也表現(xiàn)得越來越強(qiáng)烈，所以虛擬招聘可行性的程度越來越高。虛擬招聘有兩種方法，一是企業(yè)在自身的EIP（企業(yè)入口網(wǎng)站）中招聘信息，另外一種是借助外部的中介機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的需求對(duì)人才進(jìn)行廣泛有效的篩選，為企業(yè)提供合理的人力資源配置。
（二）虛擬員工
其實(shí)員工虛擬的本質(zhì)是把員工的知識(shí)、體力及智力等資源的管理和員工的實(shí)體管理進(jìn)行分離。專業(yè)的人才服務(wù)機(jī)構(gòu)享有人才的所有權(quán)，而接受服務(wù)的一方則只享有員工的知識(shí)、體力及智力的使用權(quán)。虛擬員工主要有兩種，一種是智力虛擬，一種是勞力虛擬，智力虛擬主要是針對(duì)一些高級(jí)人才提供知識(shí)和智力的服務(wù)，而勞力虛擬則主要是提供體力勞動(dòng)服務(wù)。這種虛擬員工無論是從成本的角度考量，還是從適應(yīng)多變環(huán)境來看，都是可供企業(yè)選擇的一條有效途徑。從適應(yīng)多變環(huán)境來看，都是可供企業(yè)選擇的一條有效途徑。
（三）虛擬培訓(xùn)
虛擬管理對(duì)于員工的技能要求更具個(gè)性化，其經(jīng)營(yíng)管理過程也是企業(yè)和員工互動(dòng)教育的過程。這不僅要求企業(yè)的培訓(xùn)形式不拘一格，企業(yè)員工也要有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力。現(xiàn)在虛擬培訓(xùn)的形式主要是網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，這種形式不僅更高效、更方便，而且種類也更齊全，更能滿足不同行業(yè)的不同需求。
三、虛擬人力資源管理的形式
（一）虛擬實(shí)踐社團(tuán)
人力資源虛擬管理是管理功能的擴(kuò)張，而不是管理隊(duì)伍的擴(kuò)張。企業(yè)利用外聘經(jīng)營(yíng)顧問、管理專家等智囊人才，增大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業(yè)并未因此而擴(kuò)大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和增加管理層次，這便是虛擬實(shí)踐社團(tuán)的一種。例如正北食品有限公司，在企業(yè)的發(fā)展壯大中，并沒有增設(shè)副經(jīng)理職務(wù)，而是外聘管理顧問，與企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)、董事成員共同組建了經(jīng)營(yíng)管理中心。這是一個(gè)并未增加企業(yè)編制，也沒有增加管理人員，甚至連固定的辦公室都沒有的虛擬實(shí)踐社團(tuán)，但其有效管理的幅度卻擴(kuò)大了?？梢?，虛擬實(shí)踐社團(tuán)所實(shí)現(xiàn)的管理擴(kuò)張是人力資源所帶來的技術(shù)、生產(chǎn)、管理和銷售等功能的延伸擴(kuò)大，而不是追求對(duì)這些功能的載體——“人”的最終占有。人力資源虛擬管理同樣完成了傳統(tǒng)人力資源管理的人才開發(fā)、使用的職能。而且虛擬實(shí)踐社團(tuán)更降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本。
（二）人力資源外包
人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統(tǒng)的市場(chǎng)對(duì)于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國(guó)際人力資源專家認(rèn)為這種策略是現(xiàn)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的最新機(jī)密之一。人力資源的外包能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一定的益處，主要體現(xiàn)在提高效率和增強(qiáng)專業(yè)性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結(jié)果能帶來高速，增加便利性。另外，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。
（三）員工自助式服務(wù)
人力資源管理中的某些員工參與性比較強(qiáng)的功能，如培訓(xùn)、日?？己?、績(jī)效評(píng)估等可以采取自助式服務(wù)，鼓勵(lì)員工自我管理、自我服務(wù)。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節(jié)約了工作成本，提高了管理效率。比如培訓(xùn)，委托社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)是一種方式，引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我開發(fā)式培訓(xùn)。在這種培訓(xùn)中，由于培訓(xùn)的主體和客體、培訓(xùn)的規(guī)劃、實(shí)施和監(jiān)督都是員工自身，可以認(rèn)為是企業(yè)人力資源管理中培訓(xùn)虛擬管理的一種獨(dú)特形式。對(duì)企業(yè)而言，要做的是引導(dǎo)和支持，并提供一些幫助，例如邀請(qǐng)人力資源專家?guī)椭鷨T工確定學(xué)習(xí)目標(biāo)，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等。
四、虛擬人力資源管理研究中存在的問題
虛擬人力資源管理的出現(xiàn)是人力資源管理和虛擬組織發(fā)展相結(jié)合的產(chǎn)物，作為一種新出現(xiàn)的人力資源管理實(shí)踐形式，有許多理論和實(shí)踐上的問題急需研究。
（一）有關(guān)虛擬人力資源管理的概念問題
目前有較多的文獻(xiàn)在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關(guān)文獻(xiàn)中查閱到的有關(guān)虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因?yàn)樘摂M本身有“結(jié)構(gòu)虛擬”和“功能虛擬”之分。另外，在實(shí)踐中，虛擬人力資源管理活動(dòng)的形式和內(nèi)容多種多樣，且隨著實(shí)踐的發(fā)展，新的內(nèi)容不斷涌現(xiàn)，很難用統(tǒng)一的一個(gè)概念將所有內(nèi)容都包含進(jìn)來。
（二）缺少有關(guān)虛擬人力資源的系統(tǒng)的研究文獻(xiàn)
現(xiàn)有文獻(xiàn)研究主要集中在：（1）企業(yè)人力資源管理利用因特網(wǎng)形成網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化的管理系統(tǒng)；（2）虛擬人力資源的出現(xiàn)對(duì)人力資源管理的影響（Steve McCormick，1997；Snell，NormanW.，1994））；（3）從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度對(duì)企業(yè)利用虛擬人力資源的動(dòng)因進(jìn)行了分析，如，MartinJ.G.等人（1999）從企業(yè)的三個(gè)經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)———資源理論、理論、交易費(fèi)用理論，分析了企業(yè)采取人力資源管理新的形式———虛擬化的理論依據(jù)。DavidPLepak等（1998）從交易費(fèi)用和企業(yè)資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻(xiàn)只是從虛擬人力資源的某一個(gè)方面進(jìn)行研究與闡述，有關(guān)虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
（三）缺少實(shí)證研究
目前，關(guān)于虛擬人力資源管理的實(shí)踐形式已普遍存在，但在這一方面的實(shí)證研究還較為缺乏。目前，文獻(xiàn)引用較多的是美國(guó)印第安那大學(xué)管理系教授斯考特萊沃1998年1月-7月對(duì)位于美國(guó)北部500家公司所做的人力資源管理虛擬化的調(diào)查。而更深層的研究，如有關(guān)虛擬人力資源管理的虛擬業(yè)務(wù)決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關(guān)系的建立、虛擬業(yè)務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)等方面的實(shí)證研究很少涉及。
（四）對(duì)虛擬人力資源管理實(shí)踐中出現(xiàn)的一些新問題也較少涉及
當(dāng)前虛擬企業(yè)人力資源中急需重視的問題有：文化沖突、低信任度、協(xié)調(diào)不順、溝通不暢和整合艱難等。
五、應(yīng)對(duì)虛擬人力資源管理問題的措施
即使虛擬人力資源管理還有一些方面的問題有待研究，但當(dāng)前對(duì)已經(jīng)存在的虛擬人力資源管理問題也不能聽之任之，虛擬人力資源管理在我國(guó)的應(yīng)用絕對(duì)不能成為頭腦發(fā)熱或趕時(shí)髦的形式之舉，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。因?yàn)?，?shí)施虛擬人力資源管理并不等同于實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，虛擬人力資源管理更像一種催化劑加速了人力資源管理人員從傳統(tǒng)的事務(wù)型向戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變。所以，我們應(yīng)切實(shí)做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國(guó)的有效應(yīng)用創(chuàng)造條件。
政府要在宏觀層次上規(guī)范市場(chǎng)的運(yùn)作，促進(jìn)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)向規(guī)范化、專業(yè)化發(fā)展。首先，要結(jié)合我國(guó)的國(guó)情制定人力資源執(zhí)業(yè)人員的資格認(rèn)證制度，進(jìn)一步完善服務(wù)機(jī)構(gòu)人員資質(zhì)和上崗標(biāo)準(zhǔn)。其次，人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)一方面要不斷拓寬服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新服務(wù)手段，另一方面要努力完善現(xiàn)有的服務(wù)內(nèi)容，不斷增加新的服務(wù)項(xiàng)目，滿足社會(huì)日益增長(zhǎng)的人力資源服務(wù)需求，進(jìn)一步完善服務(wù)功能。同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)行業(yè)自律，強(qiáng)化職業(yè)道德和行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，轉(zhuǎn)變從業(yè)人員觀念。作為企業(yè)本身，則要加強(qiáng)對(duì)人力資源管理人員核心能力的培養(yǎng)。一個(gè)真正可以為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的人力資源管理人員，必須精通業(yè)務(wù)知識(shí)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略有清醒而深刻的認(rèn)識(shí)，能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動(dòng)分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，又可以靈活地適應(yīng)新的變化設(shè)定人力資源管理的規(guī)劃和目標(biāo)。如果企業(yè)在虛擬化其人力資源管理的過程中不注意人力資源管理人員的核心能力的培養(yǎng)，那么虛擬人力資源管理就如空中樓閣一樣缺乏可行性。當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)施虛擬人力資源管理之前還要先評(píng)價(jià)企業(yè)的當(dāng)前環(huán)境，看看其組織文化是否與虛擬人力資源管理相匹配，也要調(diào)查和分析企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否支持虛擬人力資源管理及所需的技術(shù)條件是否具備。如果企業(yè)決定外包，一定要對(duì)外包服務(wù)商對(duì)此業(yè)務(wù)是否有長(zhǎng)期承諾，是否具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，是否會(huì)嚴(yán)格恪守國(guó)家法律的規(guī)定及保密原則等，也就是說，要對(duì)方方面面的內(nèi)容進(jìn)行綜合考查。從另一個(gè)角度講，促使人力資源管理人員和信息人員在知識(shí)上、崗位上、工作上的互相融合對(duì)企業(yè)來說也非常重要。對(duì)于企業(yè)管理人員來說，要學(xué)習(xí)有關(guān)信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)處理、多媒體、因特網(wǎng)、客戶/服務(wù)器等知識(shí)。對(duì)信息人員則需加強(qiáng)對(duì)其管理知識(shí)方面的培訓(xùn)。技術(shù)和理論的有機(jī)結(jié)合才能促進(jìn)人力資源工作人員對(duì)業(yè)務(wù)及人更的敏銳洞察力及敏捷應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。管理是非?，F(xiàn)實(shí)的，也是非常具體的，更是權(quán)變的。因此，對(duì)任何潮流理念、管理方式的引入都不能脫離本國(guó)的國(guó)情，更不能不顧本企業(yè)的實(shí)際，過于輕信所謂的優(yōu)秀的管理實(shí)踐和迫不及待地引進(jìn)新的管理工具，是不會(huì)幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，有時(shí)甚至?xí)o企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來毀滅性的影響。在此僅建議那些盲目推崇虛擬人力資源管理的企業(yè)在引進(jìn)之前一定要多做分析和調(diào)查，三思而后行。
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1.優(yōu)化人力資源的引進(jìn)、培訓(xùn)和配置企業(yè)人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都要圍繞效益和可持續(xù)發(fā)展，要用適崗、對(duì)口、發(fā)展的觀點(diǎn)和能否取得好的效益來衡量。因此，我們本著“貼近需求，突出重點(diǎn)，點(diǎn)面結(jié)合，分層實(shí)施”的指導(dǎo)思想，采取訂單培養(yǎng)與內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合，重點(diǎn)培訓(xùn)與普遍培訓(xùn)相結(jié)合，重點(diǎn)人員培訓(xùn)與全員培訓(xùn)相結(jié)合的管理方式，從組織目標(biāo)和員工需求兩方面入手，在人力資源管理的針對(duì)性和有效性上下功夫，促進(jìn)了職工綜合素質(zhì)與崗位勝任能力上臺(tái)階。如今年3月份，在“面向社會(huì)、公開招聘、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用”的原則下，安鋼集團(tuán)與安陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院舉行了2014年秋季學(xué)生訂單培養(yǎng)簽約儀式，以此來優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，破解操作崗位高技能員工不足的矛盾。2.提升人力資源管理的效率、效果和收益為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，我們堅(jiān)持精干、高效、合理、優(yōu)化原則，對(duì)人力資源的開發(fā)、使用與管理進(jìn)行成本收益核算。積極鼓勵(lì)各單位在崗位上開展“一專多能”崗位設(shè)置，促進(jìn)精簡(jiǎn)人員，壓縮崗位，不斷提升崗位人員素質(zhì)和能力，提高工作效率，并通過策劃、準(zhǔn)備、實(shí)施、統(tǒng)計(jì)匯總、綜合分析、結(jié)果輸出六個(gè)階段，以人力資源目標(biāo)績(jī)效管理為主線，設(shè)置量化指標(biāo)評(píng)審單元，以其目標(biāo)績(jī)效貢獻(xiàn)力、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保障力、目標(biāo)過程管控力、目標(biāo)管理執(zhí)行力，對(duì)其運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行重點(diǎn)追溯和評(píng)價(jià)。同時(shí)，我們還有計(jì)劃對(duì)職工個(gè)人發(fā)展空間進(jìn)行拓展，不僅有利于職工職業(yè)生涯發(fā)展，更有利于培養(yǎng)和造就企業(yè)發(fā)展需要的復(fù)合型技能人才。
二、樹立“以人為本”管理理念，健全人力資源管理長(zhǎng)效機(jī)制
人力資源開發(fā)、使用與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，要堅(jiān)持高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)，謀大思路，動(dòng)大手筆，要“敢”字當(dāng)頭，在改革中找思路，在創(chuàng)新中找辦法，進(jìn)一步加快改革步伐，加大改革力度，激發(fā)活力，增強(qiáng)動(dòng)力，實(shí)施科學(xué)、規(guī)范的人才激勵(lì)和整合體制，讓所有的人力資源活起來，讓所有的人都忙起來。在實(shí)施“人才強(qiáng)企”人力資源系統(tǒng)管理戰(zhàn)略進(jìn)程中，我們首先在專業(yè)技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道中設(shè)立了首席專家。首席專家是公司某一專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)權(quán)威，具有深厚的專業(yè)理論知識(shí)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，注重工藝研究，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，能及時(shí)跟蹤了解本專業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，能帶領(lǐng)本專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)破解公司級(jí)重大課題攻關(guān)，在新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品開發(fā)以及科研成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用、專業(yè)瓶頸問題解決、公司級(jí)重大課題攻關(guān)等方面起著主導(dǎo)作用，是公司專業(yè)技術(shù)人員的核心。首席專家主要從突出制約品種、質(zhì)量、成本、營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備穩(wěn)定順行的重點(diǎn)工藝或區(qū)域產(chǎn)生，首席專家按專業(yè)分層次設(shè)置，從高到低設(shè)置為一級(jí)首席專家和二級(jí)首席專家。其次為了穩(wěn)定關(guān)鍵操作崗位掌握核心技術(shù)擁有高超技藝的高技能人才，充分調(diào)動(dòng)其崗位創(chuàng)新增效工作積極性，發(fā)揮其技術(shù)帶頭作用，積極為公司生存發(fā)展做貢獻(xiàn)。公司進(jìn)一步延伸操作人員職業(yè)發(fā)展通道，開展了高級(jí)技能人才的評(píng)聘管理工作，不斷提高技能人才待遇和地位，促進(jìn)技能人才健康成長(zhǎng)，從而促進(jìn)集團(tuán)公司高技能人才隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)職工整體技能素質(zhì)的不斷提升。根據(jù)單位工藝流程、生產(chǎn)實(shí)際和技術(shù)要求，從高到低分別為一級(jí)首席技師、二級(jí)首席技師、責(zé)任高級(jí)技師、責(zé)任技師四個(gè)層次。其三是堅(jiān)持客觀、公平、公正、公開原則，通過職稱聘任進(jìn)一步激勵(lì)和調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員干事創(chuàng)業(yè)、崗位貢獻(xiàn)的積極性。職稱聘任實(shí)行評(píng)聘分開，即按照專業(yè)技術(shù)資格評(píng)審（考試）文件規(guī)定，參加資格評(píng)審（考試）取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，根據(jù)單位崗位設(shè)置及聘用情況開展職稱聘任，職稱聘任與各專業(yè)技術(shù)崗位聘用有機(jī)結(jié)合。副科級(jí)及以上管理崗位人員，根據(jù)干部管理權(quán)限按照專業(yè)對(duì)口的原則開展職稱聘任。專業(yè)技術(shù)崗位分為高、中、初級(jí)三個(gè)層次。專業(yè)技術(shù)崗位序列中首席專家、專業(yè)主管、專業(yè)主辦一劃歸為高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位層次，專業(yè)主辦二劃歸為中級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位層次，專業(yè)主辦三、專業(yè)協(xié)辦一、專業(yè)協(xié)辦二劃歸為初級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位層次。操作崗位上的區(qū)域工程師一劃歸為高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位層次，區(qū)域工程師二劃歸為中級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位層次。
三、優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，提高安鋼核心競(jìng)爭(zhēng)力
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；HR管理；關(guān)鍵原則
人力資源管理（human resource management，HRM）是醫(yī)院管理的核心和醫(yī)院興旺之本。醫(yī)院要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，必須在數(shù)量上和質(zhì)量上擁有一批高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才。當(dāng)前，如何加強(qiáng)衛(wèi)生人才資源開發(fā)，吸引、培養(yǎng)、壯大衛(wèi)生人力資源隊(duì)伍，如何通過專業(yè)的HR開發(fā)與管理相關(guān)措施促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為醫(yī)院所面臨的一項(xiàng)重要課題。
一、建立新型的用人機(jī)制
建立規(guī)范的人員進(jìn)入程序，加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)人員數(shù)量和質(zhì)量控制。對(duì)新進(jìn)人員嚴(yán)格按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)等原則錄用。對(duì)管理干部建立公平選拔制度，科及科級(jí)以下干部職工進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制和干部輪崗制度。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行聘任制，聘任與任務(wù)和待遇掛鉤。強(qiáng)化勞動(dòng)契約，知識(shí)和能力差的人員可以實(shí)行高職低聘或落聘而待崗或轉(zhuǎn)崗。這樣既可以調(diào)動(dòng)現(xiàn)有醫(yī)護(hù)人員的積極性，又會(huì)增強(qiáng)他們的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，全面提高醫(yī)療質(zhì)量。
二、建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制
一個(gè)單位應(yīng)保持人員的相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)要合理流動(dòng)。過于穩(wěn)定，必然出現(xiàn)“近親繁殖”，缺少開拓和更新；盲目流動(dòng)，如跳槽下海、出國(guó)不歸，會(huì)造成人心浮動(dòng)。所以，要合理制定人才流動(dòng)機(jī)制，逐步建立起動(dòng)態(tài)的、開放的人才管理模式，促進(jìn)人才合理流動(dòng)。
三、大力引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
深化醫(yī)院內(nèi)部管理體制改革。在醫(yī)院HR管理上應(yīng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在分配制度上要充分體現(xiàn)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶的原則。在同一個(gè)醫(yī)院要按貢獻(xiàn)和工作效果的不同，各種待遇上要明顯拉開檔次，特別是職稱評(píng)定、住房分配、獎(jiǎng)金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習(xí)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對(duì)那些只考慮個(gè)人利益與名望，而不注重接班人的培養(yǎng)，不考慮學(xué)科建設(shè)與發(fā)展的科主任采取必要的行政干預(yù)，有利于青年人才的脫穎而出。
四、保持和激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員
保持和激勵(lì)人員是HR管理必不可少的環(huán)節(jié)。通過加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，增加對(duì)全院人才隊(duì)伍的凝聚力。工作中嚴(yán)格要求，生活上真誠(chéng)關(guān)心，應(yīng)是醫(yī)院各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作要求。如為合同員工安排集體公寓，盡量為其提供方便工作和學(xué)習(xí)的環(huán)境；對(duì)生活上有困難的員工在住房上給予特殊的照顧；在獎(jiǎng)金分配上，按照人員貢獻(xiàn)、崗位職責(zé)、學(xué)歷、職稱、工作時(shí)間等綜合因素進(jìn)行分配等，從而調(diào)動(dòng)全院人員工作的主動(dòng)性和積極性。
五、加強(qiáng)人員績(jī)效考核和調(diào)整
人員績(jī)效考核具有導(dǎo)向作用，幫助全院醫(yī)護(hù)人員了解什么是組織的期望行為，使其有明確的奮斗目標(biāo)。明確崗位職責(zé)，基本要求和工作內(nèi)容；提高全院醫(yī)護(hù)人員的組織意識(shí)和主人翁意識(shí)。區(qū)別人員工作的貢獻(xiàn)大小，為人員的使用、培訓(xùn)、晉升等提供依據(jù)?？己私Y(jié)果應(yīng)成為醫(yī)院獎(jiǎng)懲制度實(shí)施的客觀指標(biāo)，對(duì)組織貢獻(xiàn)大的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，產(chǎn)生成就激勵(lì)作用；對(duì)業(yè)績(jī)差、給醫(yī)護(hù)工作帶來不良影響的人員進(jìn)行必要的懲罰，實(shí)行危機(jī)激勵(lì)，從而促進(jìn)醫(yī)院整體醫(yī)療工作的不斷改善。
六、重視人員培訓(xùn)和開發(fā)
醫(yī)院的健康成長(zhǎng)與快速發(fā)展有賴于高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。為此，醫(yī)院應(yīng)十分重視做好醫(yī)護(hù)人員的在職訓(xùn)練和繼續(xù)教育工作，努力尋求各種機(jī)會(huì)和途徑提高醫(yī)護(hù)人員的學(xué)歷層次，鼓勵(lì)有潛力的醫(yī)護(hù)人員報(bào)考護(hù)理碩士、博士研究生，并為其創(chuàng)造條件。使整個(gè)醫(yī)療隊(duì)伍中形成一種你追我趕、不斷學(xué)習(xí)、奮發(fā)向上的濃烈學(xué)習(xí)氣氛。創(chuàng)造醫(yī)護(hù)骨干參加各級(jí)醫(yī)護(hù)學(xué)術(shù)交流會(huì)及學(xué)習(xí)班的機(jī)會(huì)。同時(shí)，搭建起和國(guó)際交流的平臺(tái)，擴(kuò)大醫(yī)院在國(guó)際國(guó)內(nèi)的影響，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。
七、建立科學(xué)的薪酬管理分配制度
根據(jù)按崗定酬、按任務(wù)定酬、按績(jī)定酬的原則，建立起重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，靈活有效的分配機(jī)制。實(shí)行以科室核算為基礎(chǔ)，以績(jī)效考核為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿的收入分配模式。不同崗位，對(duì)應(yīng)不同級(jí)別，有不同的績(jī)效薪酬比例系數(shù)。從而在分配中真正體現(xiàn)一崗一薪、易崗易薪、技術(shù)含金量、崗位風(fēng)險(xiǎn)的分配機(jī)制。徹底打破干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣的分配模式。
八、加強(qiáng)醫(yī)院管理隊(duì)伍的職業(yè)化
隨著醫(yī)院管理要求的不斷提高，我國(guó)醫(yī)院必須改變管理隊(duì)伍的現(xiàn)狀，建立一支懂經(jīng)濟(jì)、懂法律、掌握現(xiàn)代化管理知識(shí)和技術(shù)，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的職業(yè)化衛(wèi)生管理干部隊(duì)伍。醫(yī)院管理者應(yīng)通過醫(yī)院管理專業(yè)的專門學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高管理技能。
醫(yī)院作為一個(gè)特殊的部門，在HR管理上應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，認(rèn)真實(shí)施相應(yīng)的HR管理措施，有效地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從經(jīng)濟(jì)建設(shè)和衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要出發(fā)，以優(yōu)化HR管理為核心，建立有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制，營(yíng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的氛圍，激發(fā)醫(yī)務(wù)人才的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)醫(yī)院事業(yè)的全面進(jìn)步。實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院的成功“雙贏”。
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1.當(dāng)前人力資源績(jī)效管理體系面臨的問題
1.1績(jī)效評(píng)價(jià)的目的單一
績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源績(jī)效管理中的一個(gè)工作核心，它可以為企業(yè)的績(jī)效管理人達(dá)到績(jī)效管理目標(biāo)、提升績(jī)效管理水平提供重要的參考依據(jù)。但是，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的目的還認(rèn)識(shí)不夠，片面地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的目的就是評(píng)選優(yōu)秀、發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。這樣以來，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理人往往是將績(jī)效評(píng)價(jià)與發(fā)放獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起，績(jī)效評(píng)價(jià)過程中考慮到的是員工的各種經(jīng)濟(jì)利益，通常為了不得罪員工而充當(dāng)“老好人”，對(duì)員工的評(píng)價(jià)都相對(duì)較高，與此同時(shí)企業(yè)員工也在績(jī)效考評(píng)中刻意地隱藏自身的問題或者不足，盡可能地讓企業(yè)績(jī)效管人很難通過績(jī)效考評(píng)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題、員工的問題，如此一來就完全背離了績(jī)效考評(píng)的初衷。
1.2績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)
績(jī)效考核指標(biāo)企業(yè)進(jìn)行人力資源績(jī)效管理的一個(gè)重要參考標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核指標(biāo)是否科學(xué)、全面將直接關(guān)系到企業(yè)績(jī)效管理的成效。然而當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到制定科學(xué)地績(jī)效考核指標(biāo)的重要意義，導(dǎo)致企業(yè)人力資源績(jī)效管理水平一時(shí)間難以有效提升。企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的問題具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，企業(yè)的績(jī)效考指標(biāo)沒有照顧到不同部門之間工作的差異性。現(xiàn)在一些企業(yè)以為對(duì)企業(yè)全體員工采取統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)是一種十分公平的做法，體現(xiàn)了對(duì)員工的一視同仁，然而這樣的績(jī)效考核指標(biāo)看似合理，實(shí)際上卻十分不科學(xué)。例如某大型羽絨服品牌公司對(duì)各個(gè)部門的員工實(shí)行一套統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)，統(tǒng)一根據(jù)業(yè)務(wù)量來進(jìn)行績(jī)效考核，在一年之中銷售部和生產(chǎn)部都銷售和生產(chǎn)了大量羽絨服產(chǎn)品，按照企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)可以獲得較高的提成和獎(jiǎng)勵(lì)，然而公司的企劃部、行政部等部門雖然也做了大量工作，可是這些部門的許多工作都難以量化，由此可見該羽絨服公司的采用這樣的績(jī)效考核指標(biāo)是不合理的。其次，績(jī)效考核指標(biāo)的引領(lǐng)性作用難以體現(xiàn)?？茖W(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)可以引導(dǎo)企業(yè)員工認(rèn)真奮斗目標(biāo)、提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，因此考核指標(biāo)的制定一定要堅(jiān)持“可達(dá)性”原則，讓企業(yè)員工“跳一跳”能夠摸得著，而不是設(shè)置的越高越好，如果指標(biāo)太高反而會(huì)打消員工的工作積極性。
1.3績(jī)效管理需要企業(yè)部門共同參與
企業(yè)要想提升人力資源績(jī)效管理的效果，不僅要單純地依靠人力資源管理部門，還需要其他部門一起參與并承擔(dān)管理責(zé)任。例如企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)要想制定的科學(xué)合理，就要經(jīng)過企業(yè)的上、下級(jí)和各個(gè)部門相互溝通、協(xié)商，這樣才能盡可能地照顧到各個(gè)部門的崗位特點(diǎn)、工作性質(zhì)。與此同時(shí)，企業(yè)要制定科學(xué)的參與規(guī)則，保證各部門有序地參與企業(yè)的績(jī)效管理，不會(huì)對(duì)企業(yè)人力資源績(jī)效管理者造成額外的干擾。例如某企業(yè)在實(shí)行各部門交叉打分的績(jī)效考評(píng)方式，以此來保證企業(yè)人力資源績(jī)效管理的科學(xué)合理性，但是在實(shí)施過程中沒有制定出一套約束規(guī)則，結(jié)果出現(xiàn)了部門之間拉關(guān)系打高分的現(xiàn)象，同時(shí)也出現(xiàn)了部門之間互相壓低分?jǐn)?shù)的情況，這樣就嚴(yán)重影響到企業(yè)的績(jī)效管理工作。由此可見，企業(yè)要想加強(qiáng)自身人力資源績(jī)效管理體系建設(shè)，必須要讓各個(gè)部門同時(shí)參與到績(jī)效管理之中，與此同時(shí)要有一套合理的保證機(jī)制，保證企業(yè)各部門有序地參與企業(yè)人力資源績(jī)效管理。
2.完善企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的舉措
2.1完善績(jī)效考評(píng)內(nèi)容
企業(yè)要想切實(shí)加強(qiáng)和完善自身的人力資源績(jī)效管理工作，首當(dāng)其沖要完善績(jī)效考核的內(nèi)容，而且考核的內(nèi)容應(yīng)該照顧到“工作能力考評(píng)”、“工作態(tài)度考評(píng)”、“工作績(jī)效考評(píng)”以及“綜合素養(yǎng)考評(píng)”等眾多的層面，只有保證績(jī)效考評(píng)內(nèi)容的全面性才能達(dá)到人力資源績(jī)效管理的最佳目標(biāo)。企業(yè)完善“工作能力考評(píng)”的內(nèi)容要涉及到企業(yè)工作人員的業(yè)務(wù)技能、創(chuàng)新能力、隨機(jī)應(yīng)變能力以及發(fā)展?jié)撃埽ㄟ^完善“工作能力考評(píng)”的內(nèi)容有助于從多個(gè)方面激發(fā)企業(yè)員工的工作活力和創(chuàng)造活力，從而切實(shí)提升自身的績(jī)效。企業(yè)完善“工作績(jī)效考評(píng)”的內(nèi)容要照顧到企業(yè)工作人員的“年度任務(wù)達(dá)成度”、“員工工作完成情況與企業(yè)期望值的差距”以及“員工的工作性質(zhì)和工作量”等多個(gè)部分，要從“數(shù)量”和“質(zhì)量”兩個(gè)層面對(duì)員工的實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行考察。另外，企業(yè)同樣也要完善“工作態(tài)度考評(píng)”和“綜合素質(zhì)考評(píng)”兩個(gè)部門的具體內(nèi)容，例如員工的職業(yè)素養(yǎng)、員工的責(zé)任意識(shí)以及員工的道德素質(zhì)等，這樣將有利于培養(yǎng)員工的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神，激發(fā)員工的工作積極性，提升企業(yè)政策執(zhí)行的力度。
2.2確立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)
確立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)是保證績(jī)效管理工作有序開展的基礎(chǔ)性舉措，倘若缺少一套科學(xué)有效的人力資源績(jī)效考核指標(biāo)，企業(yè)人力資源管理部門很難構(gòu)建起一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，提升企業(yè)人力資源績(jī)效管理的水平。為此，企業(yè)在制定人力資源績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候要本著SMART原則，保證考核指標(biāo)能夠衡量、可以實(shí)現(xiàn)和目標(biāo)清楚、明確。首先，要把關(guān)好企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定。企業(yè)要讓人力資源績(jī)效管理人員牽頭并在企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人協(xié)助下組建一個(gè)負(fù)責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的工作組，工作組本著長(zhǎng)、短期利益同時(shí)兼顧、定性和定量考核相結(jié)合的原則，在經(jīng)過討論、分析以及找員工談話的情況下制定出企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。例如國(guó)內(nèi)某著名發(fā)電廠制定的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)分為了業(yè)務(wù)性指標(biāo)與安健環(huán)指標(biāo)兩個(gè)大類，兩個(gè)大類中又分別包含了一級(jí)考核指標(biāo)與二級(jí)考核指標(biāo)，如此全面的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)有利地保證了企業(yè)人力資源績(jī)效管理工作的有序開展。其次，企業(yè)要重視“平衡計(jì)分卡綜合評(píng)估指標(biāo)”的制定。企業(yè)通過“平衡計(jì)分卡綜合評(píng)估指標(biāo)”可以把企業(yè)的整體目標(biāo)細(xì)化為更為具體的績(jī)效考核指標(biāo)，這樣將方便于企業(yè)進(jìn)行周期性考評(píng)，也可以在一定程度上避免績(jī)效管理者在考評(píng)過程中由于主觀原因而出現(xiàn)偏差。
2.3優(yōu)化績(jī)效考評(píng)目標(biāo)
企業(yè)績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)不應(yīng)該僅僅局限在獎(jiǎng)懲方面，而是要謀求激發(fā)員工潛能、提升工作績(jī)效。例如著名學(xué)者Leveland提到，當(dāng)一個(gè)企業(yè)把人力資源績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)放到促進(jìn)員工發(fā)展上時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)最大化的企業(yè)績(jī)效管理效益。為此，企業(yè)今后要努力優(yōu)化績(jī)效考核目標(biāo)，將目標(biāo)由側(cè)重獎(jiǎng)懲擴(kuò)展到涉及員工職位升遷、員工淘汰和員工培訓(xùn)等多個(gè)方面。如此一來，企業(yè)在多元化的績(jī)效考核目標(biāo)的作用下將可以從不同方面激勵(lì)員工，提升員工的工作熱情。例如國(guó)內(nèi)某房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)涉及到獎(jiǎng)懲、職位升遷以及員工培訓(xùn)等多個(gè)方面，不僅有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，調(diào)動(dòng)了企業(yè)的凝聚力，而且大大提升了企業(yè)用人的科學(xué)性，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了良好保障。
2.4注重績(jī)效管理的反饋控制
做好績(jī)效管理的反饋控制也是完善企業(yè)人力資源績(jī)效管理的一項(xiàng)不可缺少的工作，為此，企業(yè)首先要建立一套有效的溝通機(jī)制。企業(yè)要完善上、下級(jí)之間與部門之間的溝通機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)工作的實(shí)時(shí)指導(dǎo)和部門之間的工作交流，保證上、下級(jí)能夠通過溝通和協(xié)商來解決實(shí)際工作中的一些問題，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而邁進(jìn)。其次，企業(yè)績(jī)效管理者要及時(shí)反饋績(jī)效考核結(jié)果。企業(yè)人力資源績(jī)效考核的最終目的是激發(fā)員工的潛能、提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，要想達(dá)成這一目標(biāo)需要通過績(jī)效考核結(jié)果來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，在對(duì)企業(yè)自身的情況有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)的前提下及時(shí)修正和完善自身管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】重癥監(jiān)護(hù)病房；護(hù)理； 人力資源
是各類危重患者集中治療、監(jiān)護(hù)的特殊場(chǎng)所，工作量大，治療手段繁多，操作技術(shù)復(fù)雜，知識(shí)更新快，設(shè)備現(xiàn)代化，其組織結(jié)構(gòu)和管理有其特殊性，對(duì)護(hù)理人員的配置要求明顯高于其它科室，護(hù)理人員的配備是否合理直接關(guān)系到護(hù)理質(zhì)量。
1國(guó)外ICU護(hù)理人力資源分配情況
英國(guó)危重病協(xié)會(huì)推薦的疾病嚴(yán)重程度分級(jí)[1]所要求配備的理想ICU專職護(hù)士人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：(1)I級(jí)(患者能自主呼吸，血流動(dòng)力學(xué)穩(wěn)定，僅需要一般監(jiān)測(cè))，護(hù)士：患者0．5∶1；(2)lI級(jí)(所有患者接受機(jī)械通氣)，護(hù)士：患者為1∶1；(3)lI級(jí)(患者接受機(jī)械通氣，并且需要多個(gè)輸液／注射泵進(jìn)行治療，或有復(fù)雜的監(jiān)測(cè)和需要頻繁吸痰)護(hù)士：患者為1．5∶1；(4)IV級(jí)[除有Ⅲ級(jí)情況外，患者同時(shí)接受連續(xù)性腎臟替代治療(CRRT)或主動(dòng)脈內(nèi)球囊反搏術(shù)(IABP)治療]，護(hù)士：患者為2∶1。
2國(guó)內(nèi)ICU護(hù)理人力資源配置不足現(xiàn)狀
2.1護(hù)理人力資源數(shù)量不足： ICU是各類危重患者集中治療、監(jiān)測(cè)的特殊病房。工作量大，治療手段繁多。國(guó)內(nèi)監(jiān)護(hù)室患護(hù)比為1∶3～4[2]，目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)院患護(hù)比實(shí)際為1∶2．5[3]，由此可見．ICU護(hù)理人員普遍缺編。護(hù)理人力數(shù)量的不足導(dǎo)致了日均護(hù)理工時(shí)的急劇上升，不能滿足患者生理、心理和社會(huì)需要。
2.2護(hù)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理：ICU病房具有工作量大、病情緊急、變化快的特點(diǎn)，操作技術(shù)復(fù)雜，設(shè)備現(xiàn)代化，因此要求護(hù)理人力整體知識(shí)水平普遍較高。而目前ICU護(hù)理人員學(xué)歷、職稱普遍偏低，職稱結(jié)構(gòu)以護(hù)士和護(hù)師為主體，主管護(hù)師只占少數(shù)，而副高職稱以上護(hù)理人員則無，護(hù)理人才斷層現(xiàn)象在所難免。由此可見，整體知識(shí)水平偏低，制約了護(hù)理人員素質(zhì)的提高。
2.3護(hù)理隊(duì)伍不穩(wěn)定：由于護(hù)理工作繁雜辛苦、夜班多、收入與辛苦程度不成正比、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高、工作壓力大和工作負(fù)荷重，客觀上主要是護(hù)理職業(yè)生涯發(fā)展受限，自身發(fā)展機(jī)會(huì)少。與同年資的醫(yī)生相比晉升和深造的機(jī)會(huì)也比較少，護(hù)士自我實(shí)現(xiàn)的需要得不到充分的體現(xiàn)[4]。跳槽的護(hù)士數(shù)量逐年增加，造成了護(hù)士人力的流動(dòng)性大，給ICU的護(hù)理工作帶來極大影響，降低了ICU成為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、高效團(tuán)體的可能性。
3 ICU護(hù)理人力資源管理對(duì)策
3.1合理配置護(hù)理人員：為了兼顧ICU質(zhì)量及效益和維護(hù)護(hù)理人員的身心健康?？梢罁?jù)實(shí)際日均護(hù)理工時(shí)，根據(jù)不同病種、疾病危重程度來配置當(dāng)班護(hù)士的人數(shù)。配置的護(hù)士數(shù)量和結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足患者?？坪突A(chǔ)護(hù)理需要，并隨著醫(yī)療護(hù)理的不斷開展而動(dòng)態(tài)地調(diào)整。國(guó)外醫(yī)院病房高、中、初級(jí)護(hù)理人員配置一般為1∶2∶4，能夠較好地發(fā)揮高級(jí)護(hù)理人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，保證基礎(chǔ)護(hù)理工作的落實(shí)[5]。國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為理想的職稱結(jié)構(gòu)比為護(hù)士30％、護(hù)師30％、主管護(hù)師30％[6]，學(xué)歷結(jié)構(gòu)應(yīng)該以大專、本科學(xué)歷為宜。分層次使用護(hù)士是提高護(hù)理人力利用效度的主要途徑．有利于提高護(hù)理質(zhì)量。合理控制護(hù)理人力成本。
3.2優(yōu)化排班：目前國(guó)內(nèi)外各大醫(yī)院都在探索排班模式的改革，其中報(bào)道較多的有：(1)彈性排班法[7]：即根據(jù)科室每日的工作量排班，每周的上班時(shí)間按小時(shí)計(jì)算，值班制與備班制相結(jié)合，并要求護(hù)士能隨叫隨到。(2)自我排班法：即指護(hù)理人員自己參與排班的一種模式。由護(hù)理人員按照科室的排班模式，根據(jù)各自的需求選擇合適的班次。如同職稱的護(hù)士可以根據(jù)自己的個(gè)人生活，家庭生活及身體狀況來選擇。
3.3嘗試科內(nèi)科間的短期調(diào)動(dòng)：例如中心1CU可以與對(duì)其利用率較高的幾個(gè)科室聯(lián)合，設(shè)總護(hù)士長(zhǎng)。總護(hù)士長(zhǎng)可調(diào)動(dòng)幾個(gè)科室的護(hù)理人員，特別是當(dāng)大手術(shù)較多時(shí)，ICU會(huì)短期出現(xiàn)一個(gè)病人的高峰期，而普通病房的工作量會(huì)相對(duì)的減少，此時(shí)可派普通病房的護(hù)士到ICU幫助，而當(dāng)有大批病人出1CU時(shí)則相反。
3.4優(yōu)待護(hù)理人員，減少人員流失。調(diào)查顯示：ICU護(hù)理人員的流失量明顯大于其它科室，大量有經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士流失給ICU的護(hù)理工作帶來很多負(fù)面影響。因此管理者應(yīng)考慮：(1)減輕工作強(qiáng)度：采取科學(xué)的人員配置，盡量配備先進(jìn)的設(shè)備；(2)改善工作環(huán)境：合理布局，減少噪聲來源，營(yíng)造一個(gè)輕松愉快、共同協(xié)作的工作環(huán)境；(3)激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，適當(dāng)增加ICU護(hù)士的晉升及深造的機(jī)會(huì)。
3.5聘用文秘和助理護(hù)士承擔(dān)間接護(hù)理項(xiàng)目：護(hù)士承擔(dān)了大量的間接護(hù)理項(xiàng)目和一些非技術(shù)性的護(hù)理項(xiàng)目，使得護(hù)士的勞動(dòng)強(qiáng)度增大，建議由初級(jí)護(hù)士承擔(dān)低技術(shù)性的基礎(chǔ)護(hù)理項(xiàng)目；聘用文秘處理護(hù)理文書，同時(shí)簡(jiǎn)化護(hù)理文書的記錄方法，避免重復(fù)勞動(dòng)；成立護(hù)理臨床支持系統(tǒng)，減少護(hù)士外出的時(shí)間比如領(lǐng)藥、維修機(jī)器、護(hù)送患者檢查等。
4ICU護(hù)士的培訓(xùn)與考核
國(guó)外重癥護(hù)理教育多安排在基礎(chǔ)護(hù)理教育結(jié)束、獲得護(hù)士資格后。一些國(guó)家還設(shè)立了重癥監(jiān)護(hù)護(hù)理教育的專業(yè)團(tuán)體，ICU的護(hù)士必須通過嚴(yán)格的專業(yè)考試和能力測(cè)試，取得相應(yīng)的合格證書(CCN)后才能擔(dān)任ICU的工作。目前國(guó)內(nèi)在這些方面均不能與國(guó)際接軌，針對(duì)此種現(xiàn)狀，首先要建立相應(yīng)的教學(xué)體系，對(duì)ICU護(hù)士進(jìn)行常規(guī)化教育。隨著醫(yī)學(xué)的不斷發(fā)展，重癥護(hù)理教育體系應(yīng)包括急救技術(shù)、急救護(hù)理、臨床護(hù)理專家的培養(yǎng)以及使用床邊臨床判斷及醫(yī)療設(shè)備應(yīng)用等內(nèi)容[8]。目前國(guó)內(nèi)外較為成功的教育模式有：根據(jù)醫(yī)院實(shí)際建立協(xié)會(huì)，團(tuán)體委員會(huì)舉辦重癥護(hù)理現(xiàn)場(chǎng)表演；建立重癥護(hù)理協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；建立國(guó)際重癥護(hù)理教育互聯(lián)網(wǎng)；建立重癥護(hù)理圖書館等。同時(shí)加強(qiáng)高等護(hù)理教育中重癥護(hù)理學(xué)的份量是解決人力缺乏，提高ICU護(hù)理質(zhì)量的重要途徑。
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目前，由于公司的管理理念隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代企業(yè)中人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃模式越來越受到社會(huì)媒體的廣泛關(guān)注?，F(xiàn)代化人力資源的主要任務(wù)是將人力資源管理逐步提升為戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)員工在公司經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)中的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，更加注重其在公司發(fā)展中的作用和地位，以人為本，從員工角度考慮問題，維護(hù)其在公司內(nèi)部的切身利益，這為集團(tuán)公司今后的發(fā)展提供了強(qiáng)勁的動(dòng)力。
一、人力資源管理在制度管理和文化管理方面的發(fā)展
在現(xiàn)代化的公司管理中，由于以人為本思想的不斷深化，人力資源管理的發(fā)展需要從制度管理提升到企業(yè)的文化管理高度，這也是建立和促進(jìn)公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理無法使員工發(fā)自內(nèi)心地執(zhí)行和遵守公司的規(guī)章制度，反倒會(huì)使員工感到限制和束縛，而文化管理卻不這樣，它能夠?qū)T工的需求和人力資源管理、企業(yè)文化進(jìn)行很好地融合，從而使公司的各項(xiàng)規(guī)章制度在每個(gè)員工心中扎根發(fā)芽，自覺約束自己的語言行為，促進(jìn)企業(yè)文化的良好發(fā)展。為了更好地提高員工工作時(shí)的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和自覺性等，現(xiàn)在很多企業(yè)開始創(chuàng)建一種更加開放、民主的企業(yè)人力資源管理模式。這種管理模式不但大大降低了員工離職率，轉(zhuǎn)變了員工的工作態(tài)度，而且也符合企業(yè)員工對(duì)人力資源管理工作的期望值，使得員工更好地熟悉企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、國(guó)內(nèi)人力資源管理方面存在的問題
（一）缺少具體規(guī)劃和戰(zhàn)略布局
人力資源管理這個(gè)問題始終都是事業(yè)單位重視和關(guān)注的焦點(diǎn)，可是目前卻受到諸多因素的制約，無法使其朝著良性方向發(fā)展，不但造成企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)效益下滑，而且還導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才流失等問題。
（二）員工崗位職責(zé)不明，人員結(jié)構(gòu)安排不合理
企業(yè)員工要在外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，做出符合實(shí)際情況的安排。如果沒有明確的崗位職責(zé)要求，就會(huì)造成管理混亂，在工作中無法對(duì)突發(fā)事件做出充足的準(zhǔn)備。由于工作量的不同，所以安排的崗位職責(zé)會(huì)有所不同，企業(yè)單位為了減輕自身支出，往往會(huì)適當(dāng)安排一崗多人或者一人多崗。表面上看起來這會(huì)提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，但是實(shí)際情況是很多事業(yè)單位并不能夠?qū)徫宦氊?zé)和工作流程做出清晰地梳理，也沒有完整的崗位描述和工作說明書，因此也就不能做到崗位和人員的合理匹配，反倒降低了辦公效率，間接增大了財(cái)政支出。
（三）人力資源管理理念無法與時(shí)俱進(jìn)，人才觀念淡薄
在一切資源中，人力資源是最寶貴的資源。在人力資源管理觀念中，明確指出人力是一種十分寶貴的資源。企業(yè)的健康發(fā)展離不開員工職業(yè)技能的提高，而要確保員工工作能力的提高必須先要重視企業(yè)員工本身，把人力當(dāng)成一種資本。這樣以來，人力資源就會(huì)在強(qiáng)化訓(xùn)練后成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)在企業(yè)單位的價(jià)值分配中，人力資源是其中重要的一項(xiàng)環(huán)節(jié)。
三、人力資源管理遠(yuǎn)景規(guī)劃與管理的重要性
現(xiàn)代社會(huì)中，越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變思想，改革發(fā)展戰(zhàn)略，期望通過開展科學(xué)合理的人力資源管理措施來提高公司員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理主要分為兩個(gè)方面：1）表現(xiàn)在人力資源部門對(duì)公司內(nèi)部員工實(shí)際工作情況的充分分析、調(diào)研的基礎(chǔ)上，然后通過制定精細(xì)的規(guī)章制度，包括培訓(xùn)、升遷、獎(jiǎng)懲、工薪、補(bǔ)充，以及人員調(diào)配等方面，進(jìn)行具體的管理和規(guī)劃；2）人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃還表現(xiàn)在人力資源部門在企業(yè)政策、社會(huì)政策、甚至是國(guó)家政策的科學(xué)指引下，制定對(duì)公司組織計(jì)劃期內(nèi)合理的人力資源管理政策、預(yù)算、實(shí)施和總體目標(biāo)等內(nèi)容。人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理應(yīng)該運(yùn)用科學(xué)的人員激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制，定量定性地分析內(nèi)部員工總體的人力資源供需狀況，以此判斷如何增加員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，從而不斷加強(qiáng)公司內(nèi)部凝聚力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化和長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)。
（一）保證企業(yè)整體戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)行
企業(yè)單位戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容是人力資源管理，所以人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理直接關(guān)乎企業(yè)整體戰(zhàn)略計(jì)劃是否得以順利推進(jìn)。此外，人力資源的質(zhì)量也決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的操作過程是否流暢，所以說實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源質(zhì)量的提升是實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)的重要保證。
（二）人力資源的優(yōu)化配置
由于目前國(guó)內(nèi)企業(yè)所受外部環(huán)境和內(nèi)部政策的影響，企業(yè)員工的工作狀態(tài)也是處于不斷變化之中，人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理有利于解決公司員工的利用困境、從容應(yīng)對(duì)企業(yè)員工的工作不穩(wěn)定狀態(tài)，另外，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃可以充分發(fā)揮員工的潛在能力，提高員工的工作效率和員工積極性，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦「罄妗?/p>
（三）實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的最大化提升
無論對(duì)于企業(yè)本身還是身處其中的員工來說，人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理都具有非凡的意義。1）企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃模式可以成為其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)有力后盾，為企業(yè)的發(fā)展注入創(chuàng)新活力，因此對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來看是不可缺少的一項(xiàng)內(nèi)容；2）對(duì)于企業(yè)員工來說，人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃可以更好地維護(hù)廣大員工的切身利益，科學(xué)合理、公正公平、以人為本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升。
四、人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理的有效途徑
通過以上分析，公司要實(shí)現(xiàn)自身真正的健康發(fā)展，必須充分重視人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃與管理的重要意義，選擇適當(dāng)?shù)姆椒?、渠道?shí)現(xiàn)人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理；從人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃的立場(chǎng)看待問題，在如今激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)發(fā)展更加需要員工的支持和信心，明確發(fā)展目標(biāo)，制定符合實(shí)際情況的應(yīng)對(duì)措施，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。
（一）提升人力資源管理人員的素質(zhì)
企業(yè)人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃者和管理者首要具備一定的工作經(jīng)驗(yàn)和過硬的專業(yè)能力，這樣在處理各種意外事故的時(shí)候才不至于驚慌失措，錯(cuò)失機(jī)會(huì)；企業(yè)單位在人力資源管理部門工作人員的聘用和選拔方面，應(yīng)該嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)選擇素質(zhì)較高、專業(yè)知識(shí)豐富、綜合能力較強(qiáng)的人才，以此實(shí)現(xiàn)人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理的整體水平的提高，同時(shí)保證企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的高效管理和良性發(fā)展。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃相互結(jié)合
企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃要和人力資源規(guī)劃相互結(jié)合，要求企業(yè)管理人員對(duì)人力資源管理做到充分重視，并將其提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，根據(jù)外部條件的變化適時(shí)改變或者調(diào)整人力資源的管理措施，使之更加具有實(shí)用性。
結(jié)束語
企業(yè)的人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理要盡可能滿足員工的利益訴求，盡可能將企業(yè)目標(biāo)和員工利益互相融合；而且從整體上來看，企業(yè)的人力資源遠(yuǎn)景規(guī)劃還必須滿足企業(yè)自身的發(fā)展、利益和目標(biāo)，所以說企業(yè)人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃和管理并不能在短時(shí)間內(nèi)迅速完成，這需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)期，它應(yīng)該經(jīng)受得住實(shí)踐的檢驗(yàn)，因此更加需要企業(yè)員工、公司管理者和人力資源管理規(guī)劃者的共同努力。
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