發(fā)布時(shí)間：2023-09-21 17:42:04
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)的人力資源樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
1.精湛的理論基礎(chǔ)
汽配企業(yè)員工不但要具備基本理論知識(shí)，機(jī)械電子電器常識(shí)，同時(shí)也要有豐富的市場(chǎng)營銷、法律法規(guī)知識(shí)。
2.熟練的專業(yè)能力
汽配企業(yè)員工必須熟悉汽車及零部件的構(gòu)造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保養(yǎng)及維護(hù)、以及故障的排除。3.豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)汽配企業(yè)員工不僅要有精湛的理論基礎(chǔ)，熟練的專業(yè)知識(shí)，而且要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要對(duì)整車及各部件的裝配有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)手能力
二、汽配企業(yè)員工的資源開發(fā)
人力資源這個(gè)概念是從20世紀(jì)80年代傳入我國。隨著科技的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的增長，人才已經(jīng)成為社會(huì)的核心資源。各行各業(yè)的優(yōu)秀人才已經(jīng)變得相當(dāng)短缺，特別是對(duì)于汽配企業(yè)的經(jīng)營和銷售人員，更加要求是技術(shù)和技能型人才。通過企業(yè)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)一批業(yè)績好、發(fā)展快的汽配企業(yè)中一個(gè)相當(dāng)重要的原因是其主要崗位人員的學(xué)歷高，工作經(jīng)驗(yàn)豐富。21世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，可以說是全面素質(zhì)的競爭。因此，今后汽配企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極改善專業(yè)人員的構(gòu)成，一方面從大中專院校選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀畢業(yè)生；另一方面，企業(yè)應(yīng)以優(yōu)越的條件吸引鼓勵(lì)大中專畢業(yè)生直接從事汽配工作，培養(yǎng)專業(yè)骨干員工，徹底改變企業(yè)員工結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。
三、汽配企業(yè)的人力資源管理
隨著科技的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)對(duì)人才更是求賢若渴，而當(dāng)務(wù)之急是對(duì)人才資源如何管理與開發(fā)。
1.汽配企業(yè)人力資源開發(fā)與管理上普遍存在的問題
第一，缺乏長期的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致主要崗位上技術(shù)和技能型人才嚴(yán)重缺乏，低層次的人員過多，嚴(yán)格影響企業(yè)的生存與發(fā)展。第二，缺乏科學(xué)規(guī)范的員工考核評(píng)估體系，不能充分激發(fā)現(xiàn)有人力資源潛能。第三，企業(yè)管理者自身素質(zhì)不高，制約企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。第四，缺乏對(duì)從業(yè)人員的定期培養(yǎng)，只重視使用不重視培訓(xùn)。
2.針對(duì)上述問題制定的解決措施
【論文關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；人力資源；管理
1.引言
20世紀(jì)末亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，世界各國普遍開始把關(guān)注的焦點(diǎn)重新放在中小企業(yè)上。近幾年來，遍布全世界各地的中小企業(yè)正以其頑強(qiáng)的生命力，產(chǎn)生著巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，國際中小企業(yè)政策理念也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，已將中小企業(yè)看作富有機(jī)動(dòng)性、靈活性和創(chuàng)造性的“世界經(jīng)濟(jì)之魂”。中小企業(yè)固然規(guī)模不及大型企業(yè)，但其地位與重要性一點(diǎn)不亞于大型企業(yè)，并且能充分利用自身的特點(diǎn)最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)。
然而，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，廣大中小企業(yè)假如想在市場(chǎng)競爭中做強(qiáng)做大，保持可持續(xù)發(fā)展，還必須從人力資源的治理與開發(fā)工作做起，滿足員工的需求，使得企業(yè)和員工共同發(fā)展與進(jìn)步。而當(dāng)前，我國的中小企業(yè)人力資源狀況中存在著很多不足，嚴(yán)重制約著我國中小企業(yè)的發(fā)展，甚至影響到整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的騰飛，因此，根據(jù)我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀制定相應(yīng)的對(duì)策，具有重大的意義，是關(guān)乎國計(jì)民生的大事。
2.我國中小企業(yè)人力資源目前的現(xiàn)狀
絕大多數(shù)中小企業(yè)，缺乏人力資源評(píng)估體系，往往老板就是企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，人員的選拔任用，擔(dān)職晉升，都是老板一人說了算，人才的價(jià)值評(píng)估，掌握在老板一人手中，企業(yè)在任用人才時(shí)，往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺按人定薪，所以在許多企業(yè)里就出現(xiàn)了這樣一個(gè)怪現(xiàn)象，同樣的崗位描述和相似的工作性質(zhì)，卻出現(xiàn)了薪金待遇的不平衡，導(dǎo)致部門之間，人與人之間，矛盾叢生，牢騷滿腹，不滿情緒充斥整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
中小企業(yè)解決發(fā)展過程中的人才瓶頸必需首先建立一套有自己特色，順應(yīng)時(shí)代潮流的人力資源評(píng)估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業(yè)制度部訓(xùn)，企業(yè)文化宣導(dǎo)，薪資評(píng)估的職能。其次，老板應(yīng)完全平等對(duì)待所有員工，所有人都有機(jī)會(huì)，不應(yīng)對(duì)內(nèi)部或外聘人員帶有色眼鏡或另眼看待，即是如此，這本身就是一種不公平。
企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾實(shí)現(xiàn)；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；獨(dú)大導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度規(guī)范管理的矛盾。而這些子盾又集中體現(xiàn)在人力資源管理上，表現(xiàn)為：缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)的人力資源管理戰(zhàn)略；人力資源管理理念與人力資源投資理念滯后；人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備不足；人力資源錄用與配置使用不公下；員工培訓(xùn)投資不足，投資風(fēng)險(xiǎn)大；酬制度欠合理，報(bào)酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)；中小企業(yè)勞資雙方信任度低，企業(yè)文化不成熟；人力資源管理制度不健全，執(zhí)行不規(guī)范；企業(yè)績效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制不完善，員工潛能未能發(fā)揮；薪中小企業(yè)人力資源管理外部環(huán)境堪憂等。
中小企業(yè)低水平的管理模式、落后的管理意識(shí)和制度上的缺陷，使得中小企業(yè)人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，防止人才流失，開發(fā)引進(jìn)人才，采用相應(yīng)的對(duì)策加強(qiáng)人力資源管理。
3.關(guān)于中小企業(yè)人力資源管理問題解決的策略
3.1 人力資源外包管理的誕生
由于中國內(nèi)地正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，人力資源外包這一典型的舶來品與伴隨中國內(nèi)地計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事制度改革而誕生的人事是非常之近似的，盡管二者產(chǎn)生的源頭有所不同，另外，我們也可以看到，勞務(wù)派遣這一新型的勞動(dòng)人事制度實(shí)際上是在人事和人力資源外包制度的雙重影響下發(fā)展起來的，當(dāng)然同時(shí)它也收到西方勞務(wù)派遣制度的影響。在這一背景下，不管是在中國內(nèi)地的理論界還是實(shí)務(wù)界，實(shí)際上關(guān)于人事、人力資源外包和勞務(wù)派遣的使用和發(fā)展都是很混亂的，回到本質(zhì)，我們可以看到，所謂的人事與人力資源外包沒有本質(zhì)的差異，但是由于人事制度是在中國內(nèi)地的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下產(chǎn)生發(fā)展起來的，最早是為了解決高校以及事業(yè)單位的人員檔案管理問題而出現(xiàn)的一種人事制度，從本源上說與人力資源外包沒有實(shí)際的聯(lián)系。二者可謂是殊途同歸。
3.2 人力資源外包的實(shí)施策略
結(jié)合企業(yè)具體的人力資源管理，有時(shí)候有必要將人力資源外包分為兩個(gè)層面，一種是作為策略的廣義人力資源外包，一種是基于操作的狹義人力資源外包。
對(duì)于作為策略上的廣義人力資源外包而言，主導(dǎo)著企業(yè)服務(wù)外包模式的重要方面，將相關(guān)資源與人力資源一起作為服務(wù)外包進(jìn)行處理，決定了集團(tuán)公司層面專業(yè)方向投資、合作伙伴選擇、成本集約控制等多個(gè)宏觀層面的方案安排。 二是具體操作實(shí)務(wù)上的人力資源外包，這是關(guān)于具體的企業(yè)勞動(dòng)人事安排中規(guī)范操作和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的常見做法。也即，將人力資源外包作為純粹事務(wù)性的服務(wù)外包方法處理，而區(qū)別于通常在法律上所稱的勞務(wù)派遣。
3.3 虛擬人力資源管理的定位
虛擬人力資源管理定位的目標(biāo)可概括為：同時(shí)負(fù)責(zé)和提供戰(zhàn)略性、靈活性、高效性和客戶導(dǎo)向的人力資源管理職能。
虛擬人力資源管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)情景人力資源管理的一次變革，是依托信息技術(shù)提升人力資源服務(wù)價(jià)值的一次變革。實(shí)施這樣的變革，首先需要開發(fā)虛擬人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)。（1）評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境。這是判斷企業(yè)是否適合實(shí)行虛擬人力資源管理以及是否需要為虛擬人力資源管理開發(fā)內(nèi)部網(wǎng)等技術(shù)必要條件。（2）設(shè)立行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)當(dāng)前環(huán)境的評(píng)價(jià)，很多情況下并不能完全達(dá)到預(yù)定要求，但這并不重要，重要的是搞清楚企業(yè)目前具體狀況，知道有哪些差距以及如何縮短這些差距。設(shè)立一個(gè)行之有效的計(jì)劃則能促使虛擬人力資源管理的實(shí)施。（3）建立同盟。虛擬人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)開發(fā)不可能由人力資源管理部門獨(dú)立完成，它需要由信息技術(shù)專業(yè)人員、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理溝通人員與人力資源管理專業(yè)人員組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同完成。（4）開發(fā)虛擬人力資源管理賴以實(shí)施的內(nèi)部技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)制定虛擬人力資源管理管理戰(zhàn)略，然后依據(jù)虛擬人力資源管理戰(zhàn)略，進(jìn)一步制定內(nèi)部網(wǎng)等技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略，使企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)等技術(shù)系統(tǒng)與虛擬人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)組織目標(biāo)相一致。
3.4 建立中小企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制
（1）合理的崗位工資制度。
有的企業(yè)對(duì)于不同部門同級(jí)別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過程中對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估，使評(píng)估結(jié)果具有說服力，然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。
（2）建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機(jī)制。
心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中，他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。
（3）建立完善的非貨幣化激勵(lì)制度。
在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會(huì)引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵(lì)的作用。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略變革；人力資源管理；滯后性
一、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵及特點(diǎn)
戰(zhàn)略變革是指按照現(xiàn)有的計(jì)劃和概念把組織變換為新的狀態(tài)的不斷變化過程。企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)變革的重要組成部分，與文化變革，結(jié)構(gòu)變革等企業(yè)變革相比，它是最高層次的企業(yè)變革。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境一旦產(chǎn)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)受影響而使企業(yè)的生存與發(fā)展受到阻礙，此時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略變革就成了企業(yè)的必然選擇。依據(jù)傳統(tǒng)觀念，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、全面轉(zhuǎn)化并且對(duì)整個(gè)企業(yè)體系都有影響的變革，也就是當(dāng)今所說的革命性變革。最近幾年，各國研究者及管理者對(duì)戰(zhàn)略變革的看法產(chǎn)生了變化，認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化是一個(gè)逐漸變化的過程，在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生，即漸進(jìn)性變革。顯然，革命性變革并不會(huì)在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生，而漸進(jìn)性變革是比較頻繁發(fā)生的。
二、人力資源管理的內(nèi)容和功能
人力資源管理的基本任務(wù)是吸收、保留、激勵(lì)與開發(fā)企業(yè)所需要的人力資源，以滿足企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，使企業(yè)在未來的激烈競爭中能夠更好的生存和發(fā)展。這些基本任務(wù)的完成需要通過人力資源管理的各項(xiàng)基本活動(dòng)來支撐，人力資源管理主要的基本職能包括：
（1）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略型人力資源管理體系的建立起著重要的保障作用，通過對(duì)企業(yè)變革中企業(yè)人力資源供需進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)對(duì)各類人才數(shù)量及質(zhì)量要求，據(jù)此確定人力資源管理工作的策略。
（2）招聘錄用。這一基本活動(dòng)包含著招聘和錄用兩個(gè)部分。招聘是指在依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定出職位空缺計(jì)劃，并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)這些職位空缺的過程；錄用則是指從應(yīng)聘人員中挑選出符合企業(yè)發(fā)展需要的人選。
（3）績效管理。這一活動(dòng)首先要對(duì)員工制定目標(biāo)，進(jìn)而依據(jù)目標(biāo)對(duì)員工的工作結(jié)果做出評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題并對(duì)其進(jìn)行指正，包括制定績效管理計(jì)劃、對(duì)員工進(jìn)行績效考核和結(jié)果反饋等活動(dòng)。
（4）薪酬管理。這是人力資源管理者根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過績效考核對(duì)員工薪酬進(jìn)行編制與實(shí)施，將各種薪酬形式如工資、獎(jiǎng)金和福利等的激勵(lì)作用發(fā)揮出來，以提高員工績效，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
（5）培訓(xùn)與開發(fā)。這種活動(dòng)主要包括培訓(xùn)體系的構(gòu)建，對(duì)培訓(xùn)需求的分析，培訓(xùn)規(guī)劃的制定和實(shí)施，以及對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估等活動(dòng)。
（6）員工關(guān)系管理。作為人力資源管理的最后一大模塊，不僅要求協(xié)調(diào)好員工之間的勞動(dòng)關(guān)系、建設(shè)企業(yè)文化以使組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作氛圍更加融洽之外，還要對(duì)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和管理。
三、企業(yè)戰(zhàn)略變革中人力資源管理面臨的問題及成因
人力資源管理部門以前作為企業(yè)的行政附屬部門，它的權(quán)力來源于外部，具有很大的不確定性?，F(xiàn)在人力資源管理部門扮演著員工激勵(lì)者、人力資源專家、變革推動(dòng)者、企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴這幾個(gè)關(guān)鍵角色后，其權(quán)力源自于內(nèi)部，也就是說權(quán)力來自于人力資源管理者的專業(yè)知識(shí)技能，能為企業(yè)提供建設(shè)，并真正的創(chuàng)造價(jià)值，人力資源管理者和部門因而在企業(yè)中有了源自于自身的真正的權(quán)力。
往往由于公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理不夠重視，而使人力資源管理部門流于形式，并且當(dāng)公司面臨戰(zhàn)略變革時(shí)，更將希望寄托于聘請(qǐng)外部的人力資源管理或者咨詢公司給企業(yè)制定公司變革戰(zhàn)略、診斷組織問題、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、整合各部門人員等變革管理，而讓人力資源部門依舊處理日常的事務(wù)性工作，人力資源部門員工就無法了解變革后企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)公司走向缺乏洞察力，因而難以準(zhǔn)備面對(duì)變革戰(zhàn)略所引發(fā)的其它相關(guān)變革。對(duì)市場(chǎng)的觀察不清晰和變革戰(zhàn)略的不了解，使人力資源管理部門也無法對(duì)員工的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及員工整體素質(zhì)的提高，難以重視靈活的管理員工對(duì)戰(zhàn)略變革帶來的影響。當(dāng)公司面臨戰(zhàn)略變革的阻力時(shí)，人力資源管理部門只能按常規(guī)方式處理，無法準(zhǔn)確的找出阻力的癥結(jié)，迅速的發(fā)現(xiàn)員工在面臨自身變革時(shí)的困境和解決問題的辦法。
四、戰(zhàn)略變革管理中人力資源管理職能滯后的解決對(duì)策
實(shí)際上，任何企業(yè)的人力資源管理職能要想為企業(yè)增加附加價(jià)值，都必須增加它們?cè)趥鹘y(tǒng)性和變革性人力資源管理活動(dòng)方面付出的努力，而為了做到這一點(diǎn)，除了要得到企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理的足夠重視之外，還要求企業(yè)的高層人力資源管理者能夠做到以下幾點(diǎn)。
1.提高人力資源管理的地位，建立戰(zhàn)略人力資源管理。企業(yè)高層管理人員的管理思想和管理理念要發(fā)生根本性變化，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施、參與變革執(zhí)行過程中的重要作用，制定變革下人力資源管理工作的流程和制度。如規(guī)定人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)參與變革策略的選擇，負(fù)責(zé)對(duì)變革可能涉及到的機(jī)構(gòu)、人員進(jìn)行評(píng)估，負(fù)責(zé)組建變革領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)計(jì)如何建立績效體系、激勵(lì)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)以推動(dòng)變革的進(jìn)行，參與變革管理的過程監(jiān)控等。
2.衡量人力資源管理的有效性。通常情況下，人們之所以認(rèn)為人力資源管理不能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略變革做出貢獻(xiàn)，是因?yàn)槿肆Y源部門長期以來一直被冠以行使日常事務(wù)性活動(dòng)的組織輔助后勤機(jī)構(gòu)，人們往往不能全面的看待人力資源管理活動(dòng)服務(wù)的對(duì)象以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值和影響，根本無法實(shí)現(xiàn)它在變革中的發(fā)言作用，而人力資源管理也往往缺少推動(dòng)和執(zhí)行組織變革所必須的各種觀念、技能和手段。為了讓企業(yè)高層管理人員充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施、參與變革執(zhí)行過程中的重要作用，以及明確的告訴人力資源管理部門需要在哪些變革技能方面進(jìn)行加強(qiáng)和改善，科學(xué)的制定出變革條件下人力資源管理工作的制度和流程，就必須對(duì)人力資源管理對(duì)企業(yè)的有效性進(jìn)行衡量。這就意味著，對(duì)人力資源管理活動(dòng)的有效性實(shí)施評(píng)估和診斷，我們就可以清晰的甚至通過量化的結(jié)果來看到人力資源管理職能對(duì)戰(zhàn)略及其變革的影響過程，從而為企業(yè)的變革管理提供非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)和決策信息。
3.采用以客戶為導(dǎo)向的方法履行人力資源管理職能。人力資源管理職能要想從定位上就成為一種戰(zhàn)略性和變革性職能，就必須把自己當(dāng)成是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營單位來看待。在這方面，最近在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)部出現(xiàn)了一個(gè)與全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨勢(shì)，這就是，企業(yè)的高層人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采用一種以客戶為導(dǎo)向的方法來履行人力資源管理職能。換言之，在企業(yè)層次上發(fā)生的戰(zhàn)略變革和規(guī)劃過程，同樣可以在人力資源管理職能的內(nèi)部來進(jìn)行。在西方一些人力資源管理發(fā)展較好的大型公司中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始根據(jù)他們的客戶對(duì)象、客戶需要以及所必備的管理技術(shù)等來界定自己的業(yè)務(wù)，并將人力資源管理職能當(dāng)成是組織中一個(gè)戰(zhàn)略性和變革性的業(yè)務(wù)單位來對(duì)待。
一、旅游企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
經(jīng)過多年來不斷的發(fā)展，我國旅游企業(yè)在人力資源管理方面取得了不少成果，也積累了許多寶貴經(jīng)驗(yàn)。但是，由于旅游市場(chǎng)的不斷開拓和國際競爭日益激烈以及資源配置等問題，很多潛在的管理缺陷日益顯露，并與整個(gè)旅游經(jīng)營管理活動(dòng)格格不入，亟待解決。
（一）對(duì)人力資源管理的重視不夠
要想實(shí)現(xiàn)一個(gè)國家、民族及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其根本在于人力資源。由于歷史、觀念和發(fā)展水平等的原因，我國雖然在人力資源儲(chǔ)量方面位居全球第一，卻直到2004年才將“以人為本”寫入憲法。我國建立具有中國特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)才30多年，所以旅游企業(yè)多處在起步和發(fā)展階段，屬勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。粗放的發(fā)展模式使得人力資源在這一時(shí)期充當(dāng)?shù)氖橇畠r(jià)勞動(dòng)的角色，企業(yè)多將其視為經(jīng)營成本。因此，對(duì)人力資源的重視不足導(dǎo)致企業(yè)的人員素質(zhì)低下且流失嚴(yán)重等問題。
（二）不借鑒和吸收新理念
改革開放之后，我國才開始興起旅游企業(yè)，發(fā)展時(shí)間不長，且多以豐富的旅游資源為依托，而不是靠自身管理水平和能力。企業(yè)設(shè)立的人力資源部多半是由原先的人事部門改造的，所以在管理理念和方法內(nèi)容上多是以先前的經(jīng)驗(yàn)為主，并沒有什么改進(jìn)。這樣的安排，其實(shí)是沒有將旅游企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)與人力資源管理之間建立聯(lián)系，該部門只是履行其普通的職能、消極被動(dòng)地進(jìn)行著對(duì)各項(xiàng)工作的處理。
（三）不學(xué)習(xí)和引進(jìn)新方法
對(duì)于中國這樣一個(gè)社會(huì)主義國家來說，人力資源管理是一個(gè)全新的領(lǐng)域、一門新的學(xué)科，需要培養(yǎng)專門人才來從事這一崗位。從我國旅游企業(yè)目前的發(fā)展情況來看，其在人力資源管理方面配備的人員中有部分是有專業(yè)知識(shí)背景的。然而，我國與西方國家先進(jìn)的人力資源管理相差甚遠(yuǎn)，不僅是因?yàn)槲覈?jīng)濟(jì)建設(shè)起步較晚，還受到了傳統(tǒng)文化的制約，所以要想借鑒和吸收西方先進(jìn)的管理方法和技術(shù)來發(fā)展我國的旅游企業(yè)，尚需時(shí)日。
二、改進(jìn)旅游企業(yè)人力資源管理的策略
（一）建設(shè)以人為本的文化
貫徹落實(shí)以人為本的經(jīng)營理念，建設(shè)以人的全面發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)文化，有利于旅游企業(yè)在人力資源管理領(lǐng)域有所突破并取得新的發(fā)展。不僅僅是企業(yè)的根基，其競爭的原動(dòng)力皆取決于人力資源，所以對(duì)人力資源的定位至關(guān)重要。要先從觀念上打破傳統(tǒng)觀念，然后在行動(dòng)上落實(shí)以人為本的理念。只有將員工個(gè)人的發(fā)展需求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，員工才能更好地融入企業(yè)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量，而企業(yè)才能為員工創(chuàng)造更好的條件。兩者是互促互進(jìn)的關(guān)系。
（二）管理層轉(zhuǎn)變管理理念
實(shí)際上，只有管理層的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)支持才更有利于建設(shè)和落實(shí)以人為本的企業(yè)文化。若管理層具有科學(xué)合理的現(xiàn)代人力資源管理理念，才能促使旅游企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，這樣一來，人力資源管理也能更好地為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。因此，作為企業(yè)的管理層，必須樹立以人為本的經(jīng)營理念；為提高企業(yè)的人力資源整合能力和行業(yè)競爭能力，必須做好人力資源這項(xiàng)工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）運(yùn)用新方法和新技術(shù)
源于美國和日本等國家的現(xiàn)代人力資源管理學(xué)，經(jīng)過不斷的豐富、完善和實(shí)踐，已經(jīng)成為具有可操作性的系統(tǒng)的管理理念和體系。對(duì)于我國旅游企業(yè)的發(fā)展來說，該管理理念和體系具有一定的借鑒意義，有利于及時(shí)改進(jìn)該行業(yè)的發(fā)展；與此同時(shí)，應(yīng)考慮到我國具有中國特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與西方的資本主義經(jīng)濟(jì)的不同之處，有選擇的應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)該管理理念和體系的中國化。從我國企業(yè)當(dāng)前的情況來看，已經(jīng)開始運(yùn)用現(xiàn)代人力資源的一些新技術(shù)和新方法，如目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡以及人事測(cè)評(píng)技術(shù)等，雖然對(duì)這些技術(shù)和方法的核心部分還未徹底掌握，但企業(yè)要堅(jiān)持使用，以期實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理在我國旅游業(yè)方面發(fā)揮巨大的作用。
三、結(jié)語
人力資源管理作為旅游企業(yè)的一個(gè)重要組成部分，其工作任務(wù)十分艱巨。鑒于旅游企業(yè)在人力資源管理方面存在的不足，我們一定要根據(jù)實(shí)際情況，做出準(zhǔn)確地判斷，以便有針對(duì)性地采取相應(yīng)的措施。同時(shí)，在實(shí)踐中不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真分析總結(jié)，緊隨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，建立中國化的符合旅游企業(yè)發(fā)展要求的管理模式。
（作者單位：邵陽學(xué)院）
關(guān)鍵詞：小型企業(yè) 人力資源管理 對(duì)策
一、當(dāng)前我國小型企業(yè)人力資源管理的主要問題
目前從全國范圍來看，我國中小型企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的99.7%。我國小型企業(yè)雖然數(shù)量多，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運(yùn)用優(yōu)秀的員工。這主要是由兩方面的原因造成的，一是由企業(yè)自身的特點(diǎn)形成的客觀原因，另一是企業(yè)對(duì)員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。
1.小型企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展。由于企業(yè)規(guī)模小，投入資金較少，沒有配備專業(yè)的人力資源管理人員。多數(shù)小型企業(yè)的人力資源管理只能完成傳統(tǒng)的招聘、離職等人事管理工作，使人力資源配置的合理性無法實(shí)現(xiàn)，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性無法保障，員工的積極性無法提高，這些問題都制約著中小企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個(gè)企業(yè)的核心部門，從而難免成為一個(gè)無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。
2.漠視人力資本的投入也是制約小型企業(yè)人力資源發(fā)展的重要原因。由于知識(shí)技術(shù)的迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)。從企業(yè)開展培訓(xùn)面臨的主要困難調(diào)查結(jié)果表明，小型企業(yè)在開展職工培訓(xùn)方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費(fèi)不足，其次是任務(wù)緊和缺乏培訓(xùn)力量。小型企業(yè)每年用于員工的培訓(xùn)費(fèi)用很少，而且培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。忽視系統(tǒng)、長期的培訓(xùn)。由于企業(yè)規(guī)模小，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主的短期行為。沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個(gè)人才能的充分發(fā)揮。
3.用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范。小型企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。根據(jù)調(diào)查顯示，中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。這使得一部分遠(yuǎn)離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能；致使優(yōu)秀的員工晉升機(jī)會(huì)不大，晉升周期過長，這將造成大量的優(yōu)秀員工流失。
4.績效評(píng)估與報(bào)酬管理制度不合理。由于我國小型企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，員工的責(zé)、權(quán)、利不相統(tǒng)一，導(dǎo)致績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及過程不合理，而報(bào)酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)激勵(lì)。這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)，給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業(yè)的高、中、低級(jí)人才的收入差距很小，人才的勞動(dòng)價(jià)值得不到合理的體現(xiàn)，使得人心不穩(wěn)，大量優(yōu)秀人才流失。
5.小型企業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低。小型企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然小型企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
二、小型企業(yè)實(shí)施有效的人力資源管理的對(duì)策
1.建立合理的人才引用和變更制度，建造優(yōu)質(zhì)的人力團(tuán)隊(duì)。對(duì)于新進(jìn)人才進(jìn)行公開招聘，建立合理的公開、公平、公正的外部招聘制度，對(duì)于現(xiàn)有人才，實(shí)行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由輪崗，做到人員的最優(yōu)化配置。
2.建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制，完善激勵(lì)機(jī)制市場(chǎng)的競爭要求。小型企業(yè)要建立健全激勵(lì)機(jī)制，注重員工自身的發(fā)展。員工自身在企業(yè)得到了發(fā)展，就會(huì)對(duì)企業(yè)有感情，就會(huì)更加努力去回報(bào)企業(yè)，這樣企業(yè)才能發(fā)展，從而才能吸引和留住更多的人才。例如，通過合同或契約把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入、改善勞動(dòng)條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關(guān)心企業(yè)命運(yùn)、并謀企業(yè)發(fā)展大計(jì)的局面。同時(shí)小型企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。
3.建立有效的績效管理評(píng)估體系，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工。目前絕大多數(shù)小型企業(yè)績效管理仍然停留在傳統(tǒng)的績效考評(píng)模式，如考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理，考評(píng)方法與方式不合理，考評(píng)層次單一，只注重考評(píng)結(jié)果，不注重幫助員工改進(jìn)等。要改進(jìn)這些問題，都必須進(jìn)行績效評(píng)估管理改革，建立有效的評(píng)估體系。實(shí)踐中，小型型企業(yè)常用的績效評(píng)估方法有：生產(chǎn)記錄法、評(píng)分表法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制分布法、評(píng)語法等。有效評(píng)估體系的確立，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制和氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，同時(shí)可以留住人才。
4.建立和諧企業(yè)文化，為人力資源管理提供一個(gè)良好的環(huán)境。企業(yè)文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業(yè)文化能夠把員工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感，使員工形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范，從而最大限度地發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。所以小型企業(yè)要完善企業(yè)制度建設(shè)，克服管理特別是人力資源開發(fā)建設(shè)中的隨意性，才能推進(jìn)企業(yè)文化的塑造和形成。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給員工帶來和諧而富有動(dòng)力的工作環(huán)境，使員工產(chǎn)生較強(qiáng)的內(nèi)在需要和期望目標(biāo)，從而促使員工提高自身的素質(zhì)和能力，提高自己的勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善工作行為，這對(duì)組織和個(gè)人都是極為有利的。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。
總之，在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的今天，小型企業(yè)應(yīng)從深層次上認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。通過科學(xué)有效的人力資源管理方法達(dá)到留住并激勵(lì)員工工作積極性的效果，避免人才流失，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
[1]諶新民.中小企業(yè)人力資源管理模式研究[J].中國人才，2002
[2]羅珉.現(xiàn)代管理學(xué)[M].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004
一、概念的厘定
改制的定義，學(xué)術(shù)界尚無一致觀點(diǎn)。郭文龍認(rèn)為，改制是指企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革，以及企業(yè)經(jīng)營方式（如承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營等）的改革；劉小玄認(rèn)為，改制是指國有企業(yè)及國有控股企業(yè)通過轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)存量和吸收非國有投資者增量，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)控制權(quán)部分或全部變更的行為；世界銀行認(rèn)為，改制是指重新分配企業(yè)的全部資產(chǎn)和負(fù)債的產(chǎn)權(quán)，它比“私營化”的意義更廣，包括私營化、破產(chǎn)、重組等很多形式。
現(xiàn)實(shí)中我國企業(yè)改制的核心集中在產(chǎn)權(quán)制度方面，即理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正轉(zhuǎn)變政府職能。所以，企業(yè)改制是指依法通過體制和機(jī)制創(chuàng)新，改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、組織形式、經(jīng)營管理模式，消除不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的體制、機(jī)制，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在活力。其目的在于通過企業(yè)的制度創(chuàng)新，調(diào)整束縛生產(chǎn)力發(fā)展的生產(chǎn)關(guān)系，化解阻礙企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)實(shí)因素，使企業(yè)成為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法人實(shí)體和競爭主體，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展。
二、企業(yè)改制下人力資源管理的困境
構(gòu)建科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理制度，是企業(yè)改制成功的關(guān)鍵，人力資源管理為改制企業(yè)留住人才，穩(wěn)定人心，平穩(wěn)過渡，和諧發(fā)展，發(fā)揮不可抹滅的作用。囿于時(shí)代的局限，面對(duì)改制時(shí)人力資源管理存在許多困惑和茫然。
1.人力資源管理的理念未能與時(shí)俱進(jìn)
盡管我國企業(yè)改制走過了坎坎坷坷，但不少企業(yè)基于歷史的原因和主客觀條件的束縛，未能擺脫過去人事管理的陰影，在人力資源管理觀念上與改制精神相悖，缺乏戰(zhàn)略眼光，不能從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理，其后果將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展④，他們依然將人看做“工具”而非“資源”，上層建筑對(duì)人力資源戰(zhàn)略作用認(rèn)識(shí)不清，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)相互斷開，墨守成規(guī)，人事制度改制不到位，偏離了現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度上仍然將員工分為干部和工人兩種，造成了人力資源的分割，限制了發(fā)展和使用空間。人力資源配置欠科學(xué)，總量飽和而結(jié)構(gòu)性短缺，大部分改制企業(yè)與集團(tuán)公司仍為上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，員工的調(diào)動(dòng)、薪酬的分配等仍由集團(tuán)公司掌控，引進(jìn)人才渠道單一，缺乏主動(dòng)“挖”人才的意識(shí)。人力資源管理重視干部隊(duì)伍建設(shè)，忽視工人素質(zhì)提高，兩者在培訓(xùn)方面的投入比例嚴(yán)重失衡，技術(shù)工人的數(shù)量和素質(zhì)呈滑坡趨勢(shì)。員工一崗定終身，缺乏合理流動(dòng)，影響了員工的積極性和創(chuàng)造性。在實(shí)際工作中，改制企業(yè)的人事制度改革不到位，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)處于孤立狀態(tài)，無法形成完整的系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)普遍忽視人力資源的資本性，將員工當(dāng)成被動(dòng)的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造利潤的手段而加以控制，沒有對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)和重塑。企業(yè)改制后，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學(xué)崗位分析，導(dǎo)致員工職責(zé)不清、工作推諉等。
2.人力資源管理考核制度不健全，人心不穩(wěn)
企業(yè)改制必定伴隨人才的識(shí)別、選擇，如何取舍、甄別人才，是企業(yè)改制中十分頭痛的問題，由于人力資源管理考核制度不健全，用傳統(tǒng)人事管理的方法和模式裁員，稍有不慎，將給社會(huì)穩(wěn)定和企業(yè)改制帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)員工的安置是各種形式改制的首要任務(wù)。在我國企業(yè)改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既保證組織形態(tài)的最優(yōu)化，提高競爭的靈活性，又達(dá)到不挫傷留崗者的組織承諾，增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是現(xiàn)代人力資源管理面臨的難題。隨著企業(yè)改制的深入，員工面臨新的體制和制度，失落、彷徨、苦悶皆有之，從不擔(dān)心失業(yè)到隨時(shí)可能待崗，從平均主義到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀，從相對(duì)穩(wěn)定到隨機(jī)狀態(tài)，都對(duì)員工的情緒產(chǎn)生影響，情緒問題在人力資源管理領(lǐng)域始終沒有得到應(yīng)有的重視，進(jìn)而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。
3.激勵(lì)機(jī)制不到位，工資分配上“大鍋飯”依然如故
激勵(lì)是人力資源管理的重要手段，促進(jìn)個(gè)體與組織達(dá)成一致目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，由于崗位分析與評(píng)價(jià)，績效考核工作滯后，缺乏科學(xué)性合理性，使得工資分配無據(jù)可依，平均主義仍然占主導(dǎo)地位，崗位工資拉不開差距，易崗易薪成為一紙空文，關(guān)鍵崗位、技術(shù)骨干的收入上不去，閑散人員的收入下不來，積極性無法調(diào)動(dòng)，激勵(lì)機(jī)制的作用得不到發(fā)揮，造成生產(chǎn)和管理的效率低，企業(yè)改制后的優(yōu)勢(shì)無法顯現(xiàn)，受政府長期包辦的影響，“平均主義”、“大鍋飯”如影隨形，導(dǎo)致企業(yè)獎(jiǎng)懲不公，效率失衡。此外，企業(yè)改制后對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)措施強(qiáng)差人意，現(xiàn)有的薪酬制度嚴(yán)重地挫傷了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，無法讓他們把個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。
三、企業(yè)改制下人力資源管理對(duì)策
改制企業(yè)的人力資源管理，關(guān)乎企業(yè)的生存和職工的命運(yùn)，關(guān)乎社會(huì)的政治穩(wěn)定，應(yīng)該從過去作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更新管理理念和方法，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)。
1.建立科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，穩(wěn)定員工情緒
改制后由于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、投資主體發(fā)生變化，建立一套多維度的績效評(píng)價(jià)體系對(duì)提高企業(yè)整體績效水平至關(guān)重要?？茖W(xué)、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)能為員工的獎(jiǎng)懲、績效薪酬的確定、工作改進(jìn)、評(píng)優(yōu)創(chuàng)先等提供重要的依據(jù)。通過員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，收集、分析、評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)和成果，客觀、科學(xué)、公正地考評(píng)員工工作業(yè)績，按照個(gè)人業(yè)績量化的評(píng)價(jià)結(jié)果與所在部門的效益，為實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制提供準(zhǔn)確的依據(jù)，建立起“能進(jìn)能出、能上能下、獎(jiǎng)罰分明”的員工管理新機(jī)制，取消部門、機(jī)構(gòu)的級(jí)別及干部和工人的身份，徹底破除企業(yè)人事管理上級(jí)別、身份的制約和分割，實(shí)行員工的統(tǒng)一管理，拓展人力資源的空間，讓所有員工站在同一起跑線上，競爭上崗，真正做到只有崗位的不同，沒有身份的差別，形成員工能上能下、能進(jìn)能出的有序流動(dòng)，做到人盡其才。
面對(duì)企業(yè)改制后的新環(huán)境，員工對(duì)體制、制度、養(yǎng)老、醫(yī)療等產(chǎn)生心理上的不適應(yīng)，如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業(yè)內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生越軌行為，影響企業(yè)的績效管理和制度運(yùn)行。改制企業(yè)應(yīng)借鑒國際上的企業(yè)社會(huì)責(zé)任理論，關(guān)注員工的身心健康，重視員工的情緒，及時(shí)引進(jìn)員工援助計(jì)劃方案，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，為管理者和員工提供個(gè)人心理幫助，對(duì)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和建設(shè)企業(yè)文化具有積極作用。很多企業(yè)改制的失敗就在于渙散了人心，結(jié)果企業(yè)潰不成軍。企業(yè)改制伴隨的是人員的分流、冗員的辭退等，這必然要引起組織的調(diào)整與人員的動(dòng)蕩，這也是獵頭公司挖人的最佳時(shí)機(jī)。在轉(zhuǎn)型過程中，公司的核心員工也充滿了不確定性與焦慮，對(duì)未來位置的擔(dān)憂使他們隨時(shí)會(huì)遠(yuǎn)走高飛，核心員工的流失有時(shí)對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是致命的。因此，在人力資源管理中，企業(yè)應(yīng)能保持更有效的溝通，及早分析規(guī)劃核心員工的位置，并給予他們承諾。
2.建立市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，深化薪酬制度改革
有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件，它幫助企業(yè)在競爭激烈、變化迅速的全球性市場(chǎng)中立于不敗之地。改革原有的薪酬制度，將員工薪酬與其崗位職責(zé)和工作績效緊密掛鉤，合理拉開收入差距，實(shí)行差別化的工資制度，克服平均主義。同時(shí)使收入分配向核心類人才傾斜，提高各級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)骨干的工資水平，對(duì)于關(guān)鍵崗位和緊缺人才給予具有市場(chǎng)競爭力的薪酬水平，避免企業(yè)陷入高級(jí)人才流失、企業(yè)經(jīng)營水平下降、利潤減少、降低工資、人才再次流失的惡性循環(huán)中。對(duì)于企業(yè)高層管理人員，根據(jù)年度考核指標(biāo)的完成情況，確定其年薪工資，加大考核性獎(jiǎng)勵(lì)工資的數(shù)量和比例，建立收入與貢獻(xiàn)的高度關(guān)聯(lián)。通過制度性規(guī)范，消除薪酬分配中的不公平現(xiàn)象，鼓勵(lì)員工在各自的崗位上努力工作，增長才干，脫穎而出，后來居上，分享薪酬待遇，在科學(xué)崗位分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工所掌握知識(shí)和技能的深度與廣度來確定其工資，支付員工薪酬的基礎(chǔ)不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識(shí)。這樣在企業(yè)和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極主動(dòng)性，又能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
3.建立系統(tǒng)的教育培育體系，加強(qiáng)對(duì)員工的社會(huì)化培訓(xùn)
企業(yè)改制后要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略地位，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。企業(yè)樹立人力資本投資觀，根據(jù)市場(chǎng)需要量體裁衣，直接確定人力資本的質(zhì)量和要求，明確地對(duì)職工進(jìn)行在職培養(yǎng)和教育，使員工面對(duì)企業(yè)改制后的新環(huán)境不再茫然無措，利用獲得的相應(yīng)知識(shí)、技能，盡快適應(yīng)工作崗位的要求，更快融入企業(yè)。同時(shí)，加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通企業(yè)運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。企業(yè)改制后不僅要注重員工的技術(shù)和素質(zhì)培訓(xùn)，更要抓緊人力資源管理人員的培訓(xùn)，使之加深對(duì)人力資源管理理念的理解和認(rèn)識(shí)，掌握人力資源管理的新技術(shù)和方法，促進(jìn)人力資源管理工作的規(guī)范化、制度化建設(shè)，使企業(yè)真正建立一個(gè)產(chǎn)生人才、人盡其才的新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的改制，使企業(yè)充滿活力。對(duì)改制企業(yè)而言，改制后留崗員工如何更快地適應(yīng)新的企業(yè)使命，是對(duì)企業(yè)改制中人力資源管理的考驗(yàn)，因此改制企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)化指導(dǎo)，通過企業(yè)提供的組織社會(huì)化策略和員工自身的組織社會(huì)化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認(rèn)知，加速融入改制企業(yè)的氛圍中。
4.建立現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制，打造企業(yè)競爭力
改制企業(yè)要建立科學(xué)的用人機(jī)制，改革人才選拔任用方式，促進(jìn)人崗相適、用當(dāng)其時(shí)、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展其才能的選人用人機(jī)制。除此之外，企業(yè)還必須創(chuàng)新留人機(jī)制，讓優(yōu)秀人才持續(xù)為企業(yè)服務(wù)，在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)忠誠度的同時(shí)，致力于人才綜合素質(zhì)的提升。建立各類人才職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供施展才能的舞臺(tái)，使個(gè)人價(jià)值伴隨企業(yè)的成功而得到提升。改制重組后的現(xiàn)代企業(yè)，為了利潤最大化，在人力資源配置上，遵循嚴(yán)格的成本約束，將那些勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工置換出來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)率、邊際貢獻(xiàn)率以及員工市場(chǎng)價(jià)格來判斷配置的合理性。改制企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營原則，選拔企業(yè)經(jīng)營者，取消企業(yè)干部行政級(jí)別，徹底打破“官本位”思維，把企業(yè)經(jīng)營者上級(jí)任命制改為從市場(chǎng)上公開招聘和選拔，改制企業(yè)才能以優(yōu)質(zhì)的人力資源配置為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，為客戶更高的需求服務(wù)。只有具備了一流人才，企業(yè)才有競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[1]郭文龍.企業(yè)改制與勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整：兼析“八部委”《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》[J].中國勞動(dòng)，2004，8：P12-14。
[2]劉小玄，李利英.企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的效率分析[J].中國社會(huì)科學(xué)，2005，2：P4-16。
[3]Gamaut，R.宋立剛，S.Tenev，姚洋.中國企業(yè)的所有制改革：進(jìn)程、成效及其前景[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006。
[4]王壘.加入WTO后中國人力資源管理與開發(fā)對(duì)策[J].中國人力資源開發(fā)，2001，11。
[5]曾國平.人力資源開發(fā)與管理[M] .重慶：重慶大學(xué)出版社，2005，P103- 105.
[6]陳艷. 中國移動(dòng)廣東分公司改制過程中的人力資源管理研究[碩士學(xué)位論文].湖南長沙.中南大學(xué)，2005。
[7]楊明煒.大型國企爭說人力資源難題[P].中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)，2002-4-29.
[8]吳 敏.企業(yè)改制中人力資源管理的問題[J].企業(yè)家天地，2009年第9期，P36-37.
[9]李戌禎，冀小平，武中力.企業(yè)人才的激勵(lì)機(jī)制[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2007(3)：16-17.
作者簡介：
關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人力資源管理 存在問題 對(duì)策建議
中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2012）08-232-01
一、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題
民營企業(yè)人力資源管理尚處起步階段，人力資源管理表現(xiàn)出先天不足，存在許多問題。
1.業(yè)主集權(quán)制現(xiàn)象明顯，管理主要為“家族式管理”。很多民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)，企業(yè)主一人集權(quán)的現(xiàn)象明顯，所有的事情都由老板說了算，使得老板每天忙于大量日常事務(wù)性工作，沒有時(shí)間和精力考慮企業(yè)戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃問題，很多事情不能在第一時(shí)間內(nèi)做出決斷，致使決策遲緩。即使在企業(yè)已經(jīng)聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人的情況下，企業(yè)主依然不由自主地充當(dāng)權(quán)力中心的角色，讓職業(yè)經(jīng)理人和部門經(jīng)理處于邊緣化的境地。家族式民營企業(yè)在創(chuàng)立初期，由于人員、資金、技術(shù)等方面諸多因素的限制，只能憑借血緣、親朋好友的關(guān)系，依靠家中核心人物的力量，使企業(yè)形成特有的向心力、凝聚力。但當(dāng)企業(yè)需要向更大的市場(chǎng)拓展時(shí)，以親情、友情紐帶的管理模式所帶來的小天地和從矮子中選長子的種種弊端逐漸顯露，顯示出阻礙企業(yè)發(fā)展的局限性，成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。
2.用人問題的排他性，使民營企業(yè)的人才流失嚴(yán)重。民營企業(yè)用人沒有客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，局限在業(yè)主家族親友的小天地圈子內(nèi)，是造成員工流失的重要原因。據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全國規(guī)模小于500人的中小民營企業(yè)普通員工的年離職率在35%左右。這種高離職率增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，阻礙了企業(yè)核心競爭力的形成，最終將給企業(yè)發(fā)展帶來致命的打擊。許多民營企業(yè)存在急功近利的人才觀，在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“舍不得花錢”現(xiàn)象，總認(rèn)為：“自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了，豈不是人財(cái)兩空？”不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置，缺乏“以人為本”的管理理念，人力資源管理處在可有可無的狀態(tài)，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。
3.人力資源管理缺少制度保障。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。許多民營企業(yè)沒有選人、用人科學(xué)合理的條件和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)選人、用人、留人、晉升、提拔以及解聘、除名沒有建立科學(xué)的規(guī)章制度，往往憑業(yè)主的個(gè)人好惡，表現(xiàn)出隨意性和輕率。要想留住人才，必須做到感情留人、事業(yè)留人和薪水留人。但是，許多民營企業(yè)缺乏這種認(rèn)識(shí)，激勵(lì)手段單一，不注重感情投資，加之許多民營企業(yè)薪酬管理體系不科學(xué)，分配制度不靈活，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。員工的薪酬不與業(yè)績掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定，不能為員工提供富有刺激性的獎(jiǎng)勵(lì)舉措，而且績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法往往沒有做到公開、公正、合理、透明，致使員工心中存在疑慮和不滿，嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
二、加強(qiáng)民營企業(yè)人力資源管理的對(duì)策建議
1.貫徹權(quán)利制約原則。一方面，在企業(yè)內(nèi)部建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，一些重要的職能要分給不同的部門人員來行使，進(jìn)行合理的分權(quán)。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確各部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施，使其在行使權(quán)力、履行職責(zé)時(shí)，少受一些家族觀念、裙帶關(guān)系等非客觀因素的牽制。
2.提高民營企業(yè)業(yè)主的素質(zhì)。在民營企業(yè)中，由于大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受專門的企業(yè)管理的理論培訓(xùn)，企業(yè)管理理論比較缺乏，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，企業(yè)主就會(huì)覺得心有余而力不足。企業(yè)決策層要積極參加現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)，首先掌握企業(yè)管理的ABC，然后逐步深入，把握企業(yè)管理的規(guī)律和真諦。實(shí)踐表明，企業(yè)主素質(zhì)有多高，企業(yè)管理的水平也就有多高。第二，通過聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等方式，讓那些擁有較高管理水平、技術(shù)的人才，由他們負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理。第三，發(fā)楊民主作風(fēng)，集中大家的智慧，群策群力，減少?zèng)Q策失誤，提高投資決策成功率。
3.增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率。建立約束機(jī)制，實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則違約方須向另一方交納違約賠償金；其次，可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量的培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人而造成損失，也可消除民營企業(yè)不敢花錢培訓(xùn)員工的顧慮。此外，還可以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于穩(wěn)定員工。強(qiáng)化內(nèi)部管理規(guī)范化。要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制；二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理，給員工以安全感。提升文化凝聚力。民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中樹立歸屬感、成就感，促進(jìn)員工知識(shí)、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。構(gòu)建和諧的工作環(huán)境。民營企業(yè)在為員工創(chuàng)造滿意工作條件的同時(shí)，應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，高效率地完成工作。建立學(xué)習(xí)型組織，開展有效培訓(xùn)，積極幫助人才自我提升，不斷提高自身素質(zhì)，提高創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新能力。
參考文獻(xiàn)：
1.張建琦.人力資本的性質(zhì)與企業(yè)剩余分配[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005（7）
2.李良寶，胡媛.人力資本理論與公司治理結(jié)構(gòu)的完善[J].學(xué)術(shù)交流，2006（11）
隨著經(jīng)濟(jì)改革的實(shí)施，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中，人力資源管理開始走向另一條發(fā)展道路。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多國有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中依舊選用較為傳統(tǒng)的方式，并沒有順應(yīng)時(shí)代改革創(chuàng)新管理的機(jī)制。因此，國有企業(yè)的人力資源管理面臨著現(xiàn)實(shí)困境，這些困境嚴(yán)重地制約了國有企業(yè)的發(fā)展。
一、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中人力資源存在的問題
(一)人力資源管理理念與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
隨著時(shí)代的變換，企業(yè)的管理理念也需要進(jìn)行創(chuàng)新，但是國有企業(yè)由于其自身的特性，長期沿用政府機(jī)關(guān)的管理機(jī)制，在進(jìn)行企業(yè)管理的過程中過度重視企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域，卻忽視了人力資源管理的構(gòu)建。在企業(yè)中，人力資源管理部門的基本職能就是實(shí)行人事管理，但是在運(yùn)作流程、部門權(quán)責(zé)等領(lǐng)域，人力資源管理并沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的作用。特別是在進(jìn)行計(jì)劃制作的過程中，沒有將人力資源管理的理念與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使得人力資源管理的措施并沒有實(shí)質(zhì)的意義，且不能得到企業(yè)管理人員及基層員工的認(rèn)可與重視。
(二)育人環(huán)節(jié)薄弱
隨著企業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)同外資企業(yè)相比，對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)并不重視，很多時(shí)候表現(xiàn)在不進(jìn)行定期培訓(xùn)，僅僅對(duì)新招的職員進(jìn)行短暫的培訓(xùn)。國有企業(yè)的員工主要依靠在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的方式提高自己的專業(yè)技術(shù)。這樣的育人方式嚴(yán)重地限制了企業(yè)員工全方位的發(fā)展。由于員工之間具有競爭意識(shí)，所以并不能形成互幫互助的學(xué)習(xí)體系，進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)自身工作經(jīng)驗(yàn)掌握的片面性。除此之外，對(duì)于學(xué)習(xí)積極性不高的員工來說，由于企業(yè)并沒有健全的學(xué)習(xí)體系，所以他們并不能自主地完成學(xué)習(xí)。這一系列薄弱的育人環(huán)節(jié)造成了國有企業(yè)員工技術(shù)的匱乏，嚴(yán)重地影響了國有企業(yè)的發(fā)展。
(三)缺乏激勵(lì)模式
在我國，很多國有企業(yè)習(xí)慣于運(yùn)用政治工作以及思想教育的方式激發(fā)員工的工作積極性，使明確員工工作目的。但是隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工更加喜愛通過激勵(lì)的模式促進(jìn)自己工作的熱情，類似于物質(zhì)或者是精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。國有企業(yè)單一、片面地運(yùn)用思想教育的人力管理資源方式顯得過于落后，且國有企業(yè)長期缺乏有效的激勵(lì)模式，并沒有構(gòu)建有效的績效評(píng)估手段。長此以往，造成了企業(yè)員工工作的不積極，甚至是喪失了精神支柱，淡化了自己的責(zé)任感，造成國有企業(yè)的發(fā)展緩慢甚至是滯后。
二、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中加強(qiáng)人力資源管理的措施
(一)重塑企業(yè)人力資源開發(fā)的理念
在企業(yè)中，人力資源管理部門的基本職能就是實(shí)行人事管理，但是在運(yùn)作流程、部門權(quán)責(zé)等領(lǐng)域，人力資源管理并沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的作用。我國的人口基數(shù)大，如果可以合理地將這些人口轉(zhuǎn)化為具有一定優(yōu)勢(shì)的人力資源，那么對(duì)于國有企業(yè)人力資源的管理可謂是一筆財(cái)富。為了解決國有企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展相脫軌的現(xiàn)象，必須實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，運(yùn)用新的企業(yè)人力資源管理理念將國有企業(yè)推向世界，并與國際市場(chǎng)接軌。首先，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建人才為我所用的人力資源管理理念，并在道德教育以及法律制約的雙重管理下實(shí)現(xiàn)對(duì)于人力資源的管理。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中，要在一定限制的基礎(chǔ)上將企業(yè)管理主權(quán)下放到員工的手里，充分運(yùn)用長處實(shí)現(xiàn)對(duì)國有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新與改革。
(二)制定規(guī)范的人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是指企業(yè)管理者運(yùn)用科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)，確定企業(yè)人力資源管理的需求，從而制定相應(yīng)的規(guī)劃，用最快的速度、最簡潔的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)于人力資源的管理。因此，國有企業(yè)的管理人員可以制定一定的措施與政策，保證在正常的工作時(shí)間以及需要的崗位上獲得適合的人才，從而實(shí)現(xiàn)人才、企業(yè)的共贏。要積極地規(guī)范人力資源規(guī)劃。首先，需要對(duì)人員補(bǔ)充進(jìn)行規(guī)劃，并對(duì)于人員供需平衡進(jìn)行規(guī)劃;其次，要積極開展人力培訓(xùn)規(guī)劃，如人員分配、退休、晉升、解除勞動(dòng)合同等。由此可見，企業(yè)需要將其長遠(yuǎn)發(fā)展作為制定規(guī)劃的基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略的高度、從全局的方向出發(fā)，制定一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可以嚴(yán)格執(zhí)行的人力資源規(guī)劃。并依照盤活存量、引進(jìn)急需的理念，采用客觀、科學(xué)的操作流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)于人才的選拔，制定一定的激勵(lì)制度，留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才。與此同時(shí)，需要對(duì)不合格的員工進(jìn)行教育與淘汰。其中最為重要的，就是要處理好發(fā)展、穩(wěn)定之間的關(guān)系，做到穩(wěn)中求進(jìn)，不能將二者孤立開來，而是要看成一個(gè)有機(jī)的整體，完善人力資源管理。
(三)整合企業(yè)的人力資源開發(fā)模式
國有企業(yè)需要重視人力資源的發(fā)展，并本著“以人為本”的理念對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，整合企業(yè)當(dāng)前的人力資源開發(fā)模式。目前存在兩種不同的人力資源管理模式：美國式和日本式。其中，美國式主要是由“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)發(fā)展而來，其人力資源的開發(fā)模式是將人力資源的開發(fā)與培育當(dāng)做社會(huì)職能，主要通過社會(huì)承擔(dān)管理與開發(fā)的成本。因此，這種人力資源管理模式具有高度的制度化、市場(chǎng)化以及契約化的特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)在于最大限度地發(fā)揮了市場(chǎng)機(jī)制在人力資源管理中的配置、培育、保有以及調(diào)節(jié)功能，從而實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)在市場(chǎng)導(dǎo)向下對(duì)于人才的科學(xué)選用以及對(duì)于人力資源的完善管理。而日本式的開發(fā)模式主要是由“社會(huì)人”的假設(shè)演變而來，與美國式的人力資源開發(fā)模式相比，其更加注重企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)成本，且其具有參與式、家庭式以及附屬式的人力資源管理特征。其主要的優(yōu)勢(shì)在于注重對(duì)企業(yè)員工的培養(yǎng)，并有長期雇傭甚至是終身就業(yè)制。因此，企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感，企業(yè)有一定的市場(chǎng)凝聚力。其不足在于，企業(yè)人力資源的流動(dòng)屬于非市場(chǎng)化的一種形式，不利于國有企業(yè)人力資源的整體優(yōu)化配置。針對(duì)我國的國有企業(yè)，筆者認(rèn)為，應(yīng)該對(duì)這兩種人力資源開發(fā)模式加以結(jié)合，去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里，構(gòu)建適合我國國有企業(yè)人力資源的開發(fā)模式。
(四)進(jìn)行科學(xué)的工作分析
企業(yè)人力資源管理的工作分析主要是指對(duì)人力資源管理的前提與基礎(chǔ)展開分析，從而對(duì)于人力資源管理的其他所有職能進(jìn)行開發(fā)，如人力資源整合、獲取、保持以及激勵(lì)、開發(fā)、控制和調(diào)整。由此可見，工作分析直接影響著國有企業(yè)人才運(yùn)用是否合理，并可以有效地解決國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)實(shí)困境。通過工作分析，企業(yè)可以有效地提煉出工作崗位的要素指標(biāo)，并基于這些指標(biāo)構(gòu)建對(duì)崗位的評(píng)價(jià)，從而通過定機(jī)構(gòu)、定崗、定編、定責(zé)等手段實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)人力資源的管理。
三、結(jié)論
