發(fā)布時間：2023-07-23 09:24:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司員工培訓的重要性樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關健詞：保險行業(yè)培訓
我國自1980年恢復國內(nèi)保險業(yè)務，我國經(jīng)濟增長較快，保險需求量較大；保險公司的數(shù)量不斷增加，從事保險銷售工作的人員也越來越多。但管理落后、員工素質(zhì)低下已成為保險公司進一步發(fā)展的“瓶頸”，特別是進入2009年，受國際金融危機的影響，預計未來幾年全球財產(chǎn)保險業(yè)將面臨增長放緩的局面。我國又有不少保險公司特別是地方保險公司發(fā)展歷史不長，員工培訓經(jīng)驗不足，措施不當，并沒有取得令人滿意的培訓效果，使得培訓出現(xiàn)了虧本。長此下去將影響地方保險業(yè)質(zhì)量的提高，制約地方保險公司的長遠發(fā)展。為了了解地方保險行業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀，對**市部分保險行業(yè)進行問卷調(diào)查，從而采取有效措施，提高保險公司人力資源素質(zhì)。
一、資料來源與方法
資源來源于**市8家保險公司的問卷調(diào)查，其中發(fā)放調(diào)查表至各保險公司人力資源部和員工手中。共發(fā)放調(diào)查表210份，回收166份，回收率79%，有效問卷164份，有效率98.7%；涉及太平洋壽險**中心支公司、中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司、中國平安財產(chǎn)**分公司等，雖然這些數(shù)據(jù)不能完全代表地方保險行業(yè)，但是這些數(shù)據(jù)足以反映地方保險行業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀，調(diào)查的結(jié)果有一定的代表性，可以作為統(tǒng)計說明。
二、地方保險公司員工培訓現(xiàn)狀分析
2.1地方保險公司員工培訓的現(xiàn)狀
2.1.1管理者和員工對培訓需求的主觀認識保險公司培訓員工有其客觀必然性，但保險公司的管理者和員工對培訓重要性的認識又如何呢？調(diào)查結(jié)果表明，8家保險公司的管理人員都不約而同地認為有需要對員工進行培訓，但愿在具體的座談中我發(fā)現(xiàn)，8.6%的公司管理者認為公司對員工進行培主的需要“非常強烈”，44.3%的管理者認為對員工進行部訓的需要“比較強烈”，表示需要程度“一般”的占39.3%，而沒有公司管理者認為沒必要對員工進行培訓，因此大多數(shù)公司管理者認為培訓是必要。
可見，多數(shù)管理者認識到了企業(yè)培訓的重要性，而保險公司員工怎么樣看待這個問題呢？在所調(diào)查的公司員工中，他們根據(jù)自己的經(jīng)歷肯定了學校教育與公司培訓的重要價值，11.1%的人認為正規(guī)的學校教育對自己比較適用，而的88.9%的人認為企業(yè)培訓更為重要，在深度訪談的結(jié)果表明，不同的員工做出不同的回答，主要是根據(jù)其個人的學習經(jīng)歷和工作崗位，很難簡單地得出學校教育比公司培訓重要，還是企業(yè)培訓比學校教育重要的結(jié)論。
2.1.2保險公司員工需要培訓的內(nèi)容毫無疑問，保險公司培訓員工的目的是增加盈利。但是選擇哪些項目進行培訓才能達到最大限度的盈利的目的呢？這里存在著公司管理者對于各種培訓內(nèi)容的價值判斷問題。在對**市8家保險公司管理者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在非常需要的培訓項目選擇上，首先是以培養(yǎng)團隊精神為目的的培訓（44.4%），其次是應用性比較強的專業(yè)技能培訓（44.4%），再次是以塑造或灌輸企業(yè)文化為目的的培訓（11%）；而對員工的培訓調(diào)查問卷中發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工更重視應用性比較強的專業(yè)技能培訓(51.4%)，部分公司也盡力滿足員工的需求。雖然對于培訓各家保險公司有自己的價值判斷，但具體的培訓內(nèi)容不一定完全按照管理者的意愿實施。
2.1.3保險公司開展培訓數(shù)量在這個問題的調(diào)查結(jié)果是認為每年該開展2次或以上企業(yè)占83.4%，開展1-2次占16.6%。這個問題，反映出企業(yè)開展職工培訓的數(shù)量之少，而要求多開展培訓的強烈愿望。在一些先進的公司里，職工培訓是經(jīng)常的事。如摩托羅拉公司的員工培訓規(guī)定：每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。學習內(nèi)容主要包括新員工入職、企業(yè)文化、專業(yè)技能、語言及海外有關知識等。摩托羅拉公司還積極積推廣電子學習（e-learning），公司要求員工每年電子學習要達8小時以上。
2.1.4保險公司培訓的途徑公司在確定了培訓內(nèi)容之后，就要考慮通過哪些途徑對員工進行培訓，當然也會認真考慮成本與效益的問題。在對**市8家保險公司的調(diào)查問卷中發(fā)現(xiàn)，在“更愿意”的培訓途徑的選擇上，首先是本單位內(nèi)部培訓機構(gòu)，其次是政府辦的各類培訓中心，再次是有業(yè)務關系的其它單位?？偟膩碚f，保險公司培訓的途徑是以自己單位內(nèi)部培訓機構(gòu)為主，以與公司的業(yè)務關系的其他單位和政府主辦的各類培訓中心為輔。而在與之座談中得知，公司培訓員工首公司內(nèi)部培訓機構(gòu)，不僅是為了節(jié)約開支，也是因為部分公司內(nèi)部的培訓機構(gòu)有較為正規(guī)的教學計劃、師資隊伍和較為先進的教學手段，培訓針對性較強，員工的收效也較大。而通過座談了解到管理者更多地是從經(jīng)濟角度衡量投入產(chǎn)出比，對培訓的直接費用、間接成本與培訓收益進行對比分析而后做出的選擇。
從對**市8家保險公司問卷調(diào)查中，我們不難發(fā)現(xiàn)由于地方保險行業(yè)的發(fā)展歷史短，加之地處較落后的地區(qū)等諸多因素的影響，地方保險公司在培訓的深化及發(fā)展也還存在很多需要加強的方面，主要存在以下的問題。
2.2地方保險行業(yè)員工培訓存在的問題分析
2.2.1缺乏正確的培訓理念和指導思想由于培訓并不能直接產(chǎn)生于經(jīng)濟效益，是只見“投入”不見“產(chǎn)出”的“虧本買賣”，出于節(jié)約成本理念，能省則省，尤其是見于培訓了員工要么“跳槽”要么要求“加薪”的兩難境地。這些原因造成保險公司的管理者對待培訓的隨意性比較大，不能從公司戰(zhàn)略的角度來看待培訓，過分強調(diào)短期效應，使得培訓缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支技，往往流于形式。培訓的首要目的應該是滿足公司長期發(fā)展的需要，然而**市的某些保險公司的領導對培訓定位不清，并不是十分清楚公司人力瓶頸所在，也沒有認真分析公司的困境是否通過培訓就可以解決，只是簡單地認為培訓就是組織理論學習，教會員工基本的崗位技能和知識，無需與公司的長期發(fā)展目標聯(lián)系起來，以至于將培訓變成一種盲目的應急式、救火式工作，無法將培訓與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入公司文化之中，同時，在這種觀念引導之下，公司往往會忽視對管理層和決策領導的培訓，忽略培訓的潛在價值。
2.2.2缺乏各層級管理者對培訓的支持力度員工培訓如果離開各層級管理者的支持，培訓效果就很難保證。因為培訓的很多工作，特別是培訓需求分析和培訓效果的跟蹤都離不開一線管理者的支持和幫助。而地方的多數(shù)保險公司由于沒有建立完善的培訓實施保障體系，各層級管理者對自己在培訓工作中的職責不明確，所以在團隊建設中，還有很多管理人員認為員工技能缺乏和績效低下是因為培訓工作做的不好，跟他們毫無關系，甚至推卸責任。
2.2.3缺乏對培訓過程的監(jiān)督和培訓效果的評估培訓過程的監(jiān)督和培訓效果的評估是培訓工作中的重要組成部分。多數(shù)地方保險公司沒有完善的培訓效果評估體系，或者對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓后的簡單考試上，而事后又不再做跟蹤調(diào)查，使培訓與實際需求脫節(jié)，培訓是否成功，能否為企業(yè)帶來預期收益，不得而知。這樣不僅僅不能達到考評培訓效果促進培訓工作，對培訓上的巨大投入也不能收到預期的回報。培訓結(jié)束就意味著培訓者與公司、與被培訓者脫離了關系，缺乏嚴格的監(jiān)督制度及效果反饋系統(tǒng)，如此循環(huán)使受訓者的工作技能、工作行為、工作態(tài)度改進不大，并導致受訓者喪失再次受訓的信心和興趣。
參考文獻：
[1]徐融.《企業(yè)培訓寶典》（第一版）.中國商業(yè)出版社.2002年.
關鍵詞：電力公司；員工；教育培訓
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
當前，深化教育改革，全面推進全面人才的教育是我國企業(yè)員工教育培訓發(fā)展的根本任務。因而從少數(shù)優(yōu)秀人才培養(yǎng)到全體公司員工全面才能的提升，是讓我們公司在電力市場上處于不敗之地的必由之路。要做好企業(yè)員工培訓，必須深入分析培訓本身，了解培訓的特點，掌握培訓自身的內(nèi)在規(guī)律，方可按照其規(guī)律科學合理的安排培訓，才能取得事半功倍之效果。鑒于如何全面提升員工才能必須要對如何做好全體員工教育培訓工作，我有如下幾點思考。
1 做好調(diào)查分類工作，是向全面人才轉(zhuǎn)化的基礎
每年新入企的員工都是剛走出學校大門的年輕學生。通過幾年來親身體會和調(diào)查了解，多數(shù)員工會出現(xiàn)以下幾種類型：
1．1 暫時困難型。這類員工都是優(yōu)秀的大學生，他們智商高，接受能力較強，工作能力卻暫時較差。但經(jīng)過一段時間學習后能夠順利完成自己的工作，并迅速變成公司的優(yōu)秀員工。
1．2 能力不足型。這類員工比例很小，他們在求學時就對知識學而不精，專業(yè)知識更是不懂。關鍵是他們不會去學習，沒有好的學習習慣，所以，我們要給他們足夠的學習時間，教會他們?nèi)绾稳W專業(yè)知識來完成自己的工作。
1．3 動力不足型。這類員工的比例也不少，他們的能力較強，只是對現(xiàn)在的工作興趣不夠濃。這樣我們就要對其興趣的培養(yǎng)，讓員工感到作為一名具有全面才能的人是種快樂和享受。讓他們達到越學越想學，越工作越愛工作。
1．4 整體性困難型。這類員工占總數(shù)的比例也很大，他們既有很好的學習習慣也有良好的工作習慣。但就是改變不了自己從學生時留下的生活方式。
2 落實具體措施，是向全面人才轉(zhuǎn)化的關鍵
由于員工進公司時所學專業(yè)非常雜，因而我們就不能把所有員工都簡單的進行教育，在教育培訓中要針對各類員工的特點進行幫助和教育，針對個人所從事的崗位結(jié)合實踐進行培訓，才能取得理想的轉(zhuǎn)化效果，讓員工學以致用，從而提高了員工的工作效率。把每個員工變成全面人才。
2．1 對暫時性困難員工，這類員工能力及個性特征正常，只要我們對其專業(yè)知識與其工作內(nèi)容進行有效的結(jié)合就能夠把員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的人才。經(jīng)常鼓勵他們參加各類比賽和組織討論活動，促使他們多看專業(yè)書，多練技能。
2．2 對能力不足型的員工，我們要對其進行補救工作，幫助其分析具體的知識障礙與技能障礙。對這些員工也可通過個別一對一輔導培訓，讓員工認識到自身的缺陷，采取相對應的措施進行補救。讓員工迅速發(fā)展起來。
2．3 對動力不足型的員工，這類員工學習動力和工作激情都不令人如意，因此，我們要通過對其不斷激勵。在激發(fā)員工中我們可以組織員工對電力企業(yè)在我們?nèi)祟惏l(fā)展中的作用等方面進行學習和探討。讓他們覺得在電力企業(yè)里工作是有很多樂趣的。激發(fā)員工達到由“要我學習”到“我要學習”轉(zhuǎn)變。使其能夠主動的去學習從而提高工作效率。我們要多讓他們做些簡單工作，從小成功中提升能力。
2．4 對整體性困難的員工，這類員工我們要改變他們的生活方式。對其在學校養(yǎng)成不良的習慣進行教育。讓他們感到公司里面的生活方式和工作方式會給他們帶來很大的喜悅和幸福。我們要對這類員工采取熱情關心，給予公司的感情，讓他們感到公司就是自己的一個大家族。自己在公司里也是很重要的一份子。舉辦各類活動讓他們知道良好的生活方式和工作方式對他們自己和家人有著重要的意義。
3 鞏固提高是向全面人才轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)
要使新入企的新員工徹底的變成優(yōu)秀員工，我們應從以下幾方面著手：
3．1 對其進行學習本企業(yè)知識重要性的教育，讓其認識到企業(yè)會給他帶來什么，從其思想上進行轉(zhuǎn)變。
3．2 營造和諧的教育培訓工作壞境，我們國家提倡以人為本的教育，這就讓我們的培訓也要從人的德育方面加強。多引進先進技術(shù)和先進設備。讓企業(yè)員工對新技術(shù)，新的設備等先進東西有個良好的學習和研究環(huán)境。
3．3 重視實踐教學，實踐教學是員工感到“神秘”的地方。只要員工提出合理的方案就讓他們進行實踐，在這方面我們就要加強仿真培訓的大力發(fā)展。這樣的培訓會讓員工有身臨其境的感覺.培養(yǎng)員工的動手能力。我們要給他正確的指導，這樣就能幫他們更好的理解專業(yè)知識和操作技能。
關鍵詞 地鐵公司 新員工 培訓工作 思考
新員工培訓是企業(yè)競爭和發(fā)展的必然選擇。地鐵公司充分認識新員工培訓的重要性，一直把新員工培訓工作作為加快地鐵公司發(fā)展的基礎性工程，以滿足企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營為目標，采取多種有效措施，促進員工隊伍素質(zhì)不斷提高，較好地滿足了地鐵公司發(fā)展需要。但是，隨著地鐵公司規(guī)模不斷擴大，對人才需求量不斷增大，新員工培訓工作與地鐵公司的快速發(fā)展相比，已顯現(xiàn)出一些不足。如何抓好新員工培訓工作，為地鐵公司的發(fā)展提速助力，筆者進行了探索和思考。
一、加強新員工培訓的重要意義
第一，為公司提高經(jīng)濟效益。有效的新員工培訓能夠提高地鐵公司員工的整體素質(zhì)，為新員工提供新的知識和技能，使新員工可以實現(xiàn)自我價值，改變新員工工作態(tài)度，可以提高新員工適應本職工作的能力，充分適應自己的工作環(huán)境，增強自信心，減少工作中失誤、有效提高新員工的工作效率和工作質(zhì)量，增強新員工對地鐵公司的認同感，培養(yǎng)新員工的團隊合作精神，增強地鐵公司的凝聚力，完成地鐵公司的工作目標，提高地鐵公司的業(yè)績。
第二，有利于公司留住人才。通過對新員工進行培訓，給新T工提供事業(yè)發(fā)展條件，從而提高他們對工作的熱情，啟發(fā)新員工的心智，活躍新員工的思維，消除地鐵公司與新員工在認識上的隔閡，促使新員工以較快速度融入生產(chǎn)、生活中，最大限度地引導新員工立足本職崗位進行開拓創(chuàng)新。防止新員工在認識及心態(tài)上出現(xiàn)不正確傾向，最終導致人才流失。
二、新員工培訓工作存在的主要問題
第一，對培訓重要性認識不足。目前，部分地鐵公司對新員工培訓重要性認識不足，沒有像生產(chǎn)、黨風廉政、安全管理那樣明確落實責任。導致受重視程度不夠，以“敷衍塞責”的態(tài)度來對待。人力資源部門缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，對新員工培訓工作只重眼前，忽視長遠，把培訓當作工作負擔，培訓工作流于形式，培訓相應配套機制不夠完善，起不到激勵作用。
第二，培訓方式效果不好。大多數(shù)地鐵公司對新員工培訓方式采取的是培訓老師在課堂或現(xiàn)場教授，學生只是聽，實際操作少，學習結(jié)束后組織考試。方式方法過于簡單，導致參加培訓的新員工對培訓缺乏興趣，培訓效果并不理想，對于提高新員工的理論水平，操作技能水平幫助不是很明顯。
第三，不重視培訓后的考核。不少地鐵公司比較重視新員工培訓工作，也認真組織了培訓，但對于培訓結(jié)果，很多地鐵公司對員工培訓后的考核方式較為簡單，或者是基本不進行考核，或采用簡單的考試的形式及匯報形式，缺少有效的評估措施。這種考核形式對于新員工來說，被認為是走過場，沒有實質(zhì)性的作用，因而導致不認真參加培訓。
三、加強新員工培訓工作的方法與對策
第一，轉(zhuǎn)變培訓理念。地鐵公司領導要清楚新員工培訓的重要意義，要有人才的憂患意識，要明白培訓可以提高員工素質(zhì)，改變知識結(jié)構(gòu)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力保證。要站在公司發(fā)展、開發(fā)員工整體素質(zhì)上，樹立長遠觀念和大局觀念，人力資源部門要統(tǒng)籌安排，結(jié)合公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，合理制定培訓計劃，并嚴格執(zhí)行培訓、不得隨意變更。各部門要積極參與配合，制定切實有效的培訓實施計劃，實行指導性與指令性相結(jié)合的辦法。積極構(gòu)建大培訓格局，確保新員工培訓率達100%。
第二，豐富培訓內(nèi)容和培訓方法。人力資源部門在培訓之前應對所有新員工的情況進行細致的分析、調(diào)研，以便制定出符合新員工實際需要的培訓內(nèi)容，科學、合理地選擇不同的培訓方式，使培訓方案既可以兼顧到地鐵公司的整體發(fā)展，又對不同的新員工都具有指導性。按照誰管人、誰培訓的分級管理、分級培訓原則組織培訓。各單位可因地制宜、因材施教，選擇最佳的方法和形式，拓寬培訓渠道。在培訓形式上，要結(jié)合企業(yè)實際，因地制宜、因材施教，送外培訓與地鐵公司內(nèi)培訓相結(jié)合，教室培訓和現(xiàn)場培訓相結(jié)合，在培訓的方法上，要不斷創(chuàng)新豐富培訓形式，在課堂講授、講座、報告等經(jīng)常使傳統(tǒng)教學教訓的基礎上，還可以利用參觀考察、現(xiàn)場操作、討論互動、技能演練、技術(shù)比武、鑒定考試以及拓展訓練等靈活多樣形式，在培訓方法上要把授課、案例、研討、現(xiàn)場觀摩等方法相互結(jié)合。要積極推行“導師帶徒”，通過“結(jié)對子”、“傳、幫、帶”等形式，積極為新員工加快成長、實現(xiàn)自身價值創(chuàng)造有利條件，在培訓的新員工中掀起比、學、趕、幫、超的培訓，達到育才、選才、用才、留才的最終目標；要充分發(fā)揮工團組織力量，通過開展技術(shù)比武、技能競賽、學習評比等活動，通過報刊、網(wǎng)絡、QQ、微信、微博等新型遠程學習平臺培訓，在新員工中大力提倡向先進崗位能手看齊，鼓勵新員工自學、多渠道增加培訓機會，使崗位成才成為良好風尚，使自覺自發(fā)學習成為新員工的良好習慣，為地鐵公司全面構(gòu)建“學習型組織”、“學習型企業(yè)”營造良好的氛圍，從而不斷提升地鐵公司全體員工的整體素質(zhì)，全面推動地鐵公司健康、可持續(xù)發(fā)展。
第三，增強培訓效果。要實行員工培訓工作領導負責制。公司領導是培訓管理第一責任人。要建立表彰和通報制度，對新工培訓工作成績顯著，扎實有效的單位、部門、培訓機構(gòu)給予表彰獎勵；對培訓計劃落實不到位，新員工培訓工作滯后的單位和部門予以通報批評。要提高培訓成果效益，就要制定相應的評估辦法和標準，明確落實責任工作。在新員工培訓工作結(jié)束后，對整個培訓工作進行相關的評估，檢驗培訓是否達到了培訓目標規(guī)劃，通過評估培訓對象達到的水平和目標之間的差異，找出原因，及時改進不合理的環(huán)節(jié)，提高培訓的質(zhì)量和效果。同時檢驗培訓的新員工在實際工作中的是否能運用培訓所學的知識，是否能給企業(yè)帶來的收益。要將新員工培訓效果進行定量定性，納入考核范疇，讓培訓成為新員工晉升提拔的必要條件，從而提升新員工參培積極性。要實現(xiàn)新員工自我培訓意識的提高。地鐵公司還要通過制定參加培訓和培訓合格后的待遇規(guī)定、規(guī)范各種培訓教育制度、培訓統(tǒng)計歸檔制度和獎勵制度等，鼓勵新員工為爭取各種切身利益而努力參加培訓。要建立新員工培訓情況反饋制度?？赏ㄟ^將培訓與出勤規(guī)定、考核制度、培訓結(jié)果影響待遇等約束機制掛鉤，堅持將培訓過程的檢查考核情況及結(jié)果運用到新員工培訓期間的工資、獎金中，為增強培訓效果，要將培訓與獎勵、升遷等激勵機制掛鉤的重要手段，有效地調(diào)動員工參與培訓、提高素質(zhì)的積極性。
第四，加強培訓設施建設。要高度重視培訓基地建設，每年有培訓資金投入用于培訓設施建設。要建成集培訓、考試、講座于一體的多功能教室，充分發(fā)揮培訓教室的作用，也可以加強和高等院校的聯(lián)合辦學力度，在就近院校設置培訓實習基地。要加強企業(yè)專（兼）職培訓師隊伍建設，強化專職、優(yōu)化兼職 ，要形式、多渠道選聘專兼職教師，加強對教師備課、講課、討論互動等環(huán)節(jié)跟蹤評估。按照一定比例列支員工教育培訓費用，確保培訓經(jīng)費投入的落實，經(jīng)費由培訓主管部門掌握使用，財務部門監(jiān)督，嚴禁將培訓經(jīng)費挪作他用。
【關鍵詞】基層煙草公司 員工激勵機制 問題 建議
現(xiàn)代企業(yè)競爭是人才的競爭，企業(yè)發(fā)展與壯大離不開人力資源的發(fā)展。對于基層煙草公司來說也同樣如此，只有用好激勵策略，充分調(diào)動員工工作的熱情與積極性，才能確保煙草公司的進一步發(fā)展。隨著市場競爭的不斷加劇，基層煙草公司要將員工激勵基質(zhì)長效化，形成健康、穩(wěn)定、持續(xù)與和諧的員工激勵機制，從而增強基層煙草公司的核心競爭力，鞏固公司發(fā)展的根基。所以說探析基層煙草公司員工激勵機制具有重要的現(xiàn)實意義。
一、當前構(gòu)建基層煙草公司員工激勵機制中存在的問題
（一）激勵意識淡薄，激勵方法單一
很多的基層煙草公司在進行人力資源管理時仍然以較為傳統(tǒng)的方式進行。人力資源管理缺少現(xiàn)代企業(yè)管理理念，激勵意識淡薄。這也就意味著一些基層煙草公司員工訴求得不到滿足，這嚴重降低員工工作的積極性。與此同時，一部分基層煙草公司認識到激勵的重要性，但是激勵方法單一，只重視工資、獎金等物質(zhì)激勵方式，缺少多元化的激勵策略。
（二）全員績效考評體系不健全
缺少必要的全員績效考評體系是現(xiàn)階段幾層煙草公司面臨的主要問題之一。也就是說基層煙草公司在激勵員工時，并沒有針對員工的個性化需求進行分析，沒有分門別類的對不同崗位、不同部門的工作進行差異化考核。單一的考核手段往往損害了員工工作的積極性，更不能體現(xiàn)公司全體員工的工作能力與價值。
（三）收入分配機制不合理
收入分配一直是員工最為關心的內(nèi)容，這是滿足員工物質(zhì)需求的基礎。但是事實上很多基層煙草公司沒有實行能夠體現(xiàn)崗位價值的績效工資模式，導致員工薪酬的發(fā)放形成“大鍋飯”的局面，“一刀切”的收入分配機制使得員工積極性降低，工作中敷衍了事、應付拖延問題嚴重。
（四）人員進出機制不完善
歷史遺留原因?qū)е禄鶎訜煵萜髽I(yè)人事管理機制有所欠缺，不能按照現(xiàn)代企業(yè)組織運營的模式進行人力資源管理與開發(fā)。尤其是在人才的選拔與人用方面，欠缺科學的衡量與考核標準，再加上人情關系等原因，使得基層煙草公司存在有用的人進不來，無用的人又出不去的局面。
二、科學構(gòu)建基層煙草公司員工激勵機制的策略
（一）構(gòu)建多元化的激勵方式，滿足員工需求
根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求不是一成不變的。因此基層煙草公司在制定激勵政策時要因人而異，要根據(jù)員工的實際需求有針對性地給與恰當激勵。通過因人而異、因勢而變，實現(xiàn)激勵手段的多元化。一般來說，基層員工迫切希望提高薪資福利待遇水平，而中高層員工則更傾向于實現(xiàn)自身價值，得到更加廣闊的發(fā)展空間等。只有采取多元化的激勵手段，才能保障激勵的事半功倍。
（二）以崗位價值為導向，確保收入分配的激勵性
首先，可以實行崗位工資薪點制。也就是說按照崗位職責、勞動條件以及技能需求，在崗位工資中體現(xiàn)出不同勞動崗位的勞動差別。按照這樣的思路，在基層煙草公司中可以劃分多個崗位等級，再將崗位等級細化分為薪點級。然后將崗位工資與煙草公司的經(jīng)營效益聯(lián)系起來，并以合理的系數(shù)確保員工得到合理的薪資報酬，進而體現(xiàn)出激勵性。
其次，通過崗位價值的導向作用，實現(xiàn)績效工資的差異性。將員工所在崗位績效工資系數(shù)與崗位工資掛鉤，然后采用科學的計算方法將崗位績效工資系數(shù)計算出來。這樣一來就可以將員工的績效工資與企業(yè)考評結(jié)果聯(lián)系起來，實現(xiàn)績效工資管理的動態(tài)化。
（三）構(gòu)建科學的培訓激勵機制
基層煙草公司要在充分掌握員工信息的基礎上，有針對性地對員工進行培訓，便于通過培訓激發(fā)員工工作的熱情。一方面要從老員工入手，對于文化水平不高、業(yè)務能力不足的老員工進行培訓，通過知識更新實現(xiàn)員工能力的提升。另一方面要強化對知識型、年青員工的培訓，基層煙草公司要認識到培訓這一激勵手段的重要性，從而充分借助完善的培訓激勵機制進一步提升企業(yè)員工的歸屬感與認同感，進而激發(fā)員工工作熱情與積極性。
（四）拓寬渠道，為員工搭建實現(xiàn)自我價值的平臺
基層煙草公司要借助職務晉升、職稱聘用等手段，針對崗位的特性實現(xiàn)崗位的多樣化發(fā)展。也就是說，基層煙草公司員工可以通過自身努力與發(fā)展實現(xiàn)自我價值，迎來廣闊的職業(yè)前景。企業(yè)對員工的量才使用、各得其所能夠有效激勵員工，實現(xiàn)員工發(fā)展。與此同時，通過這種方式還能夠改變公司內(nèi)部缺乏競爭的環(huán)境，有效激發(fā)員工斗志。這樣一來員工就能夠為了追求更高的崗位，實現(xiàn)自身價值而努力，進而為基層煙草企業(yè)創(chuàng)造更多價值，實現(xiàn)公司的進一步發(fā)展。
三、結(jié)語
綜上所述，基層煙草公司在科學構(gòu)建員工激勵基質(zhì)時，要從公司實際出發(fā)，有針對性的采取措施，切忌盲目冒進。員工激勵機制的構(gòu)建是一項長遠的工程，我們必須情形認識到現(xiàn)在存在的問題，積極找到解決問題的根本途徑，只有在此基礎上才能確保員工激勵機制的科學性與有效性，實現(xiàn)基層煙草公司的跨越式發(fā)展。
參考文獻：
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山東礦業(yè)有限公司是中鋼集團控股子公司，屬于臨沂的知名企業(yè)，于2006年2月16日成立。山東礦業(yè)公司位于山東省臨沂市蒼山縣魯城鄉(xiāng)境內(nèi)，鐵礦石資源量為7916.76×104t，平均含鐵品位32.63%。礦山設計規(guī)模為采選原礦200萬噸/年，最終產(chǎn)品為鐵精粉56.8萬噸/年。公司現(xiàn)有職能部門11個，生產(chǎn)車間14個。正式職工343人（不包括施工單位人員），其中領導班子成員7人（含集團派駐財務總監(jiān)），中層管理人員25人，工程技術(shù)及管理人員62人，各類崗位工人249人。
一、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)現(xiàn)狀
礦業(yè)企業(yè)必須培育和造就適應新經(jīng)濟形勢的人才，從戰(zhàn)略的高度進行人力資源開發(fā)的創(chuàng)新。近幾年，山東礦業(yè)公司深化人力資源的開發(fā)與管理，有力地推動了企業(yè)的健康發(fā)展，為礦業(yè)企業(yè)的人力資源的管理和開發(fā)提供了有益的啟示。
（一）員工的年齡結(jié)構(gòu)。通過分析調(diào)研數(shù)據(jù)可知，山東礦業(yè)公司20歲以下的員工人數(shù)占員工總數(shù)的10.08%，20歲至30歲之間的員工數(shù)量為239人，占員工總數(shù)的63.4%，40歲至50歲之間的員工數(shù)量占員工總數(shù)的9.55%，50歲以上的員工人數(shù)占員工總數(shù)的2.65%。中高層管理者中，30歲以下的管理者人數(shù)占管理者總?cè)藬?shù)的10.35%，30歲至40歲之間的管理者人數(shù)所占比例為34.48%，40至50歲之間的管理者人數(shù)所占比例為55.17%，公司沒有50歲以上的高層管理者。
（二）員工的受教育程度。本科學歷人數(shù)所占比例為16.45%，?？茖W歷的員工人數(shù)所占比例為26.26%，中專學歷的員工人數(shù)所占百分比為15.92%，高中及技校學歷的的員工人數(shù)所占比例為33.42%，初中及以下學歷的員工人數(shù)所占比例為7.96%。在中高層管理者中，本科學歷的管理者19人，占高層管理者總數(shù)的65.52%，?？茖W歷的管理者8人，占高層管理者總數(shù)的27.59%，中專及以下的高層管理者人數(shù)所占比例為6.9%。
（三）員工的職稱結(jié)構(gòu)。擁有高級職稱的員工人數(shù)所占員工總?cè)藬?shù)的比重為2.92%，擁有中級職稱的員工人數(shù)所占比重為5.83%，擁有初級職稱的員工人數(shù)占員工總數(shù)的6.37%，無職稱的員工人數(shù)所占比重為84.88%。在中高層管理者中，擁有高級職稱的管理者人數(shù)占24.14%，擁有中級職稱的管理者人數(shù)占44.83%，擁有初級職稱的管理者人數(shù)占17.24%，無職稱的管理者人數(shù)所占比重為13.79%。
（四）人員的流動情況。2011年至2016年，山東礦業(yè)公司人員流入數(shù)量為450，其中本科學歷的員工73人，?？茖W歷的員工120人，中專學歷的員工73，其他學歷的員工184人。員工流出總量為98人，其中本科學歷的員工20人，?？茖W歷的員工27人，中專學歷的員工7人，其他學歷的員工44人?？傮w來看，2011年至2016年，山東礦業(yè)公司員工人數(shù)增加352人。
二、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)存在的不足
綜合分析山東省礦業(yè)公司人力資源開發(fā)的相關數(shù)據(jù)可知，公司在企業(yè)文化建設和人才的引進、儲備及培訓方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：
（一）公司文化建設和推進工作沒有得到足夠的重視。企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有內(nèi)化為員工自身價值觀。企業(yè)文化不是公司上下討論形成的共識，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎，認可度低。大部分員工沒有歸屬感，公司沒能做到尊重、信任、關懷、教誨、激勵和約束員工，企業(yè)文化的凝聚力作用沒有發(fā)揮出來，導致較高學歷的員工流失量較大。
（二）培訓形式化，缺乏系統(tǒng)性。山東礦業(yè)公司沒有人力資本投資的觀念，對培訓能給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢認識不深。公司的培訓項目多著眼于完成短期任務，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。山東礦業(yè)公司的人力資源培訓體系不完善，培訓項目零散，培訓管理制度寬松。培訓內(nèi)容單一，臨時性培訓較多，相關部門組織配合不到位，培訓效果差。根據(jù)相關調(diào)查數(shù)據(jù)可知，離職人員中一半以上員工的學歷較高，初中及以下文化水平員工的流動性較小。
（三）人才的引進和儲備不足。從當前的情況來看，山東礦業(yè)公司比較重視開發(fā)使用現(xiàn)有人才，而人才引進和儲備是不足的。人才引進機制存在一些缺陷，高層次人才尤其是高層次專業(yè)技術(shù)人才儲備較少，導致公司發(fā)展缺乏后勁。由相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計可知，山東礦業(yè)公司中擁有高級職稱的員工較少，無職稱的員工占總體員工的絕大多數(shù)。有高級職稱的管理者人數(shù)在高層管理者總數(shù)中所占比重較低，擁有中級職稱的管理者人數(shù)在高層管理者總數(shù)中所占比例較大，但仍然有很大的提升空間。
三、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)提升的對策
有效的人力資源開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置，推進企業(yè)科學化管理的進程，進而提升企業(yè)的核心競爭力。為了提升人力資源開發(fā)的水平，山東礦業(yè)公司應該加強公司的文化建設，使員工培訓制度化，做好人才的引進和儲備工作。
（一）重視公司文化建設。良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體職工的工作熱情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高對企業(yè)文化建設重視程度。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，加強企業(yè)文化建設才能使企業(yè)富有活力，充滿凝聚力。其次，注重培養(yǎng)企業(yè)精神。企業(yè)文化建設的核心是培養(yǎng)企業(yè)精神，企業(yè)精神表現(xiàn)為本企業(yè)的精神風貌和員工的群體意識。企業(yè)精神能夠使企業(yè)發(fā)展目標和員工個人奮斗目標有效結(jié)合，實現(xiàn)共同發(fā)展。
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xx年公司員工培訓總結(jié)
有人說寓言是一個魔袋，袋子很小，卻能從里面取出很多東西來，甚至能取出比袋子大得多的東西。其實我覺得寓言是一個怪物，當它向你走過來的時候，明明就是一個故事，生動活潑，而當它轉(zhuǎn)身要離開的時候，卻突然變成了一個哲理，真的很有道理。
這兩天總公司來我們吉林分公司培訓
，雖然只有短短兩天的課程，讓我受益匪淺，記憶猶新。學到了那些我曾經(jīng)不懂的東西，知道怎樣能把這些理論的東西運用到實際工作中去，雖然我沒有完全的消化，但是它在慢慢的滲透，通過我的血液滲透到我的神經(jīng)末梢，讓我知道xx的秋天不再那么傷感，讓我愛上了這些課程
老師的課程很生動，我也在竭力的把這些知識灌輸?shù)轿业哪X海中，學有所用，尤其是店鋪管理方面，銷售方面，產(chǎn)品知識方面，陳列方面，等等等等，對我們大店更是意義遠大，因為社會在不斷進步，所以知識就需要不斷更新，沒有人會永遠停滯不前，作為終端店鋪的管理者，我需要這些，需要這些實際的東西，因為我對我的工作有所負責，對我的員工有所負責，讓我的員工覺得和我在一起工作是一件非常開心的事，讓他們相信我，所以店鋪的經(jīng)營與管理是至關重要的，它直接影響到你的品牌形象和整體店鋪的業(yè)績。銷售方面，更懂得了怎樣合理的去給個人定任務，不是盲目的，是要有激勵的，是有目標的，先做什么再做什么，接下來做什么，要有條理的，銷售是重中之重，再美麗的花蕾也是為了實現(xiàn)它曇花一現(xiàn)的價值，所以即使做了太多的工作也都為了這個銷售，只有業(yè)績好了，店鋪才會好，只有業(yè)績好了，公司才會擴大經(jīng)營，只有業(yè)績好了，員工才會找到實現(xiàn)欲望的價值，所以，只有銷售好，大家才是真的好。
產(chǎn)品知識方面，讓我們在和商品未曾謀面的情況下就了解它的特性特征，新的科技信息，優(yōu)點缺點，怎樣幫助顧客合理的去介紹，在產(chǎn)品知識方面，我覺得我們是比較欠缺的，對于種種的疑難問題，最有說服力的就是你的商品本身，有什么樣的特異功能，是什么樣的新科技，穿著以后會給顧客帶來什么樣的好處，這些都需要一些有營養(yǎng)的東西去補充，這些有營養(yǎng)的東西就是產(chǎn)品知識。只有產(chǎn)品知識學好了，業(yè)績才不會成為問題。陳列方面，講到了第五代器架，那是我們前行的一個方向，一個指引，我們也在逐步的實現(xiàn)，雖然有見過有摸過有組裝過，但是還沒有真正的了解過，所以充滿好奇，新鮮，也對未來的規(guī)劃抱有很遠大的期望，對于第五代器架的陳列我本人聽得很認真，畢竟人家都是走過來的前輩，經(jīng)驗豐富著呢，我們這些后備力量還要虛心學習才對，陳列的顏色，陳列的主題，陳列的手法，其實我對他們很感興趣，我可以驕傲的說整個下午我真的一點都沒有困意，我覺得我的內(nèi)在隱藏著對這些知識的渴望，不要浪費我一點一滴的時間。
既然公司花了很大的財力人力，就說明公司對這次培訓的足夠重視，確實有很多值得學習的地方。通過這次學習，我也結(jié)合了自己的工作，做過深刻的自我檢討，有很多不足，常常是漏洞百出，不會合理的去安排工作，沒有親切的去關懷過員工，只是在復制家族式的管理，銷售方面，曾經(jīng)只知道著急，著急業(yè)績?yōu)槭裁瓷喜蝗?，因為沒有合理的去給個人下目標，對銷售的重要性了解的不是很徹底，沒有那么高的覺悟，所以銷售時高時低，還有沒發(fā)揮的潛能，產(chǎn)品知識方面，我覺得需要一個專業(yè)的講師去研究去聆聽去學習這些知識，然后把這些知識傳達給我們，如果要發(fā)展，這些東西是必然的。我最想說的就是陳列方面，每年總公司都有關于這方面的培訓，可以適當?shù)娜W學這些，公司在不斷壯大，學習也是必然的，畢竟每年的知識點都是不一樣的。如果還有這樣培訓的話可以加上實操的部分，這樣會更加深記憶的。我個人覺得我要加強的東西還很多，比如說要學習和喬丹有關的東西，至少要了解，才不至于因為你不懂造成不必要的尷尬。多學習對自己有好處！一切從xxq3開始。
企業(yè)培訓人性化
該電器的企業(yè)文化直接決定了其家電業(yè)在員工培訓上呈現(xiàn)出的特點，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
培訓計劃的制定人性化
在制定培訓計劃時，非常看重員工的培訓需求。
在培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓地點的選擇上都充分考慮到員工的具體實踐。例如，在制定員工培訓計劃時始終堅持員工培訓與個人發(fā)展相結(jié)合的方式。既考慮到員工所欠缺的知識能力，又考慮到員工未來的發(fā)展方向。公司的人力資源部一直將員工的培訓工作視為其管理的重中之重，員工的升遷速度和機會是很多的，一般在半年到一年就會有一個提升。因此，人力資源部會與每個員工進行溝通，在了解員工的一系列晉升目標或發(fā)展目標后與其共同制定員工的培訓計劃。這樣把員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃與員工培訓計劃有機的結(jié)合在一起，幫助員工更快的成長。
比如，在員工剛剛進入公司時會有入職培訓，到工作崗位后會有崗位培訓和部門專業(yè)知識的培訓，如果員工有進一步提升的意愿并且有能力得到提升，公司會相應的為其制定領導管理培訓等。這樣每一步的培訓計劃都與員工的發(fā)展相結(jié)合。另外在公司內(nèi)部，要求各國分公司必須在每年的九月份與總公司國際部共同協(xié)商、制定并審核年度培訓計劃，體現(xiàn)了企業(yè)在員工培訓計劃制定上的謹慎和對員工認真負責的態(tài)度。
培訓對象的范圍制定體現(xiàn)人性化
日本家電企業(yè)非常重視對員工的培訓，其企業(yè)文化也充分體現(xiàn)了這一點，因此在培訓對象范圍的確定上不會有歧視現(xiàn)象，而是把企業(yè)的每個員工都作為其培訓和繼續(xù)教育的對象，有層次有針對性的進行系統(tǒng)培訓。例如，在每次培訓項目啟動前，公司都會對員工進行培訓需求調(diào)查，了解每個員工的培訓需求、培訓合理時間、培訓內(nèi)容與員工所承擔工作的相關度等幾個方面來確定此次培訓的具體培訓對象，而不在培訓對象內(nèi)的員工也可根據(jù)自己工作時間和興趣申請參加培訓項目。
培訓實施過程中體現(xiàn)人性化
首先日本家電企業(yè)在對員工進行培訓的過程中，注重員工的積極主動參與。比如公司員工可以申請參加某個自己感興趣的培訓項目。其次，在培訓的過程中注重與員工的溝通交流。比如在培訓課上，培訓教師會細心的聽取員工的培訓建議，在工作現(xiàn)場培訓時，車間經(jīng)理和管理人員會主動與員工溝通，了解其所學并指導他如何將所學用到實際工作中。
相比較，我國一些家電企業(yè)培訓則較少考慮到員工的具體情況，從企業(yè)員工培訓計劃的制定、培訓對象、培訓內(nèi)容方式的確定等都是由企業(yè)擔任主導的地位，很少征求員工的意見，致使國內(nèi)很多企業(yè)員工在培訓后顯示出疲憊不堪或不感興趣等狀況。
培訓方式多樣化和創(chuàng)新性
培訓方式多樣化
現(xiàn)代的培訓方式雖然繁多，但是在實際運用中并非全部適宜家電企業(yè)培訓之用，而且具體采用哪種方式必須要根據(jù)不同的培訓對象、培訓環(huán)境、培訓資源來制定。為了達到最好的培訓效果，日本家電企業(yè)會有針對性地選擇不同的培訓方式來實施培訓。對于銷售人員的銷售技巧進行培訓時，如果只靠書本上的理論是無法提高其銷售技能的，必須根據(jù)其培訓內(nèi)容、工作性質(zhì)的不同有針對性的選擇不同培訓方式，該企業(yè)常用的培訓方式有案例研究、錄像教學、商業(yè)游戲、國際互聯(lián)網(wǎng)、角色扮演，體驗式培訓。
培訓方式融合科技
隨著現(xiàn)代科技的突飛猛進，企業(yè)的培訓方式也逐漸打破了時間和地點的約束，更多的運用高科技多媒體來完成員工的培訓。例如引入以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的多媒體培訓方式。據(jù)最新統(tǒng)計，該電器公司在全球員工超過5萬人。在對這樣一個分布世界各地的員工進行培訓時，傳統(tǒng)的培訓方式是難以完成的，因此以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的多媒體培訓方式被引入。
據(jù)了解，公司平均每年會送大批員工去參加電子學習計劃幫助他們開發(fā)自己的個人技能，以使員工能夠自己選擇并參加自己喜歡的在線課程。而且員工可以通過多媒體對自己反復進行培訓，不受時間、場地的限制。培訓結(jié)束后，培訓考核結(jié)果還可以直接存入數(shù)據(jù)庫以備將來評估員工的工作業(yè)績。
培訓方式具創(chuàng)新性
日本家電企業(yè)在培訓方式選擇上除了采用已有的培訓方法外，會根據(jù)企業(yè)自身特點，開發(fā)創(chuàng)造適合自己企業(yè)的培訓方式，如交叉培訓、聯(lián)合學習和虛擬現(xiàn)實的培訓方式等。
所謂交叉培訓就是讓一個部門的員工到其他部門上崗學習。這種培訓方式不但使員工成為了一專多能型的人才，也消除了由于長期從事一種工作而產(chǎn)生的厭倦心理，而且有利于員工樹立全盤思考的意識，了解整個企業(yè)的運作。比如在公司的物流專員已經(jīng)工作兩年且完成了80個小時的培訓課程，就可以申請調(diào)入其他部門工作。申請方式就是給所有管理層人員寫一份申請郵件，據(jù)統(tǒng)計，平均每年有10%的物流專員可以調(diào)到其他部門進行交叉培訓。
有些家電企業(yè)培訓手法上還比較落后和單一，大部分企業(yè)還是以講課為主，偶爾進行討論，但是對于多感官的學習，多重的運用方式還是相當不足的。培訓方式仍然是屬于靜態(tài)，單向教學，以聽為主。另外有些家電企業(yè)只會運用已有的培訓方式，而不會自己創(chuàng)新，根據(jù)自己的公司設計屬于自己的培訓方案。
究其原因是培訓組織者對培訓的內(nèi)容知之甚少，認為培訓就是學校教育。培訓方式的單一也導致了員工對于企業(yè)培訓的被動狀態(tài)，大多數(shù)員工都表示不參與公司提供培訓，除了內(nèi)容不合適之外，更重要的是覺得培訓方法很無聊沒有創(chuàng)新。
對我國家電企業(yè)的啟示
改變培訓觀念
家電企業(yè)的管理者對培訓的重視程度，決定了對培訓的態(tài)度，也決定了愿意將多少資源投入到具體的培訓工作中去。國內(nèi)家電企業(yè)的決策者對員工的培訓大多持有一些錯誤的觀念，例如：培訓無用論或培訓浪費論等。很多企業(yè)把培訓作為一項成本，而不是一種投資，認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動，認為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生都很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。而優(yōu)秀的家電企業(yè)則把培訓作為一項投入而非成本，把員工培訓看成是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略投資。因此，日本家電企業(yè)對員工培訓的資金投入也較比我國有很大差別。日本家電企業(yè)在員工的培訓投入上從不吝嗇，有90%的企業(yè)每年會拿銷售收入的3%～5%投入到培訓工作中，而在我國企業(yè)在員工培訓經(jīng)費的投入上普遍較低。據(jù)調(diào)查在我國家電企業(yè)中培訓投入占3%～5%的公司僅為8.7%，說明我國家電企業(yè)對員工培訓仍沒有給予充分的重視。
目前，國外的跨國家電業(yè)巨頭便加大了在我國擴張的力度，而現(xiàn)今我國家電行業(yè)的特點是“軍閥割據(jù)，各占一方”，各自為戰(zhàn)，無法強強聯(lián)合共同抵抗國外的家電巨頭。我國本土的家電企業(yè)要想有效地遏制國外家電廠商打壓的強勢勁頭，就必須提高對員工培訓的重視程度，高層管理者要徹底改變對培訓的錯誤觀念，只有認清了培訓的重要性，才能真正的重視培訓工作，加大對培訓的資金投入和精力投入。
培訓與激勵相結(jié)合
一項對國內(nèi)家電企業(yè)的員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工參加培訓都是企業(yè)的要求，而不是自己積極主動參加，究其原因一部分覺得培訓內(nèi)容單調(diào)無聊，另一部分則覺得沒有動力。所以我國家電企業(yè)應該把員工的培訓工作與激勵機制有機結(jié)合，才能調(diào)動員工參與培訓的積極性。
很多外企把員工完成的培訓課程和培訓考核成績作為其將來晉升的參考標準。而我國家電企業(yè)的人力資源部也應該采取各種激勵方式，鼓勵員工積極主動的參與到企業(yè)的培訓之中來，比如為員工量身制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，讓其清晰的看到要想達到自己的目標都需要那些必備的知識和技能，這樣員工就可以自己有選擇并且主動的參與到培訓中?；蛘呖梢詫ε嘤柨己吮憩F(xiàn)好的員工給予物質(zhì)鼓勵或職業(yè)晉升的鼓勵等。
關鍵詞：專業(yè)化管理；超特高壓專業(yè)技術(shù)人才；人才培養(yǎng)開發(fā)機制
作者簡介：韓冬（1974-），女，四川自貢人，四川省電力公司檢修公司，高級工程師。（四川?成都?610001）劉瓊貞（1984-），女，湖南衡陽人，四川騰興電力科技有限責任公司，中級人力資源管理師。（四川?成都?610072）
中圖分類號：G642?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0048-02
一、背景及現(xiàn)狀
四川超（特）高壓運行檢修公司于2008年實現(xiàn)了資源高度整合、管理規(guī)范統(tǒng)一、機制高效運轉(zhuǎn)的專業(yè)化管理模式。隨著公司快速發(fā)展，現(xiàn)有人才隊伍不能滿足公司發(fā)展需要：一是人才總量不足，缺員嚴重；二是高素質(zhì)、高技能人才匱乏，特別是生產(chǎn)一線技術(shù)型、專家型領軍人才短缺；三是生產(chǎn)人員中熟悉單一業(yè)務的多，復合型人才少；四是公司教育培訓沒有現(xiàn)存的模式和經(jīng)驗可供借鑒，培訓項目開展缺乏科學系統(tǒng)的設計，培訓模式的深度不夠。公司認識到加強超（特）高壓人才培養(yǎng)的重要性和緊迫性，在進行廣泛的調(diào)研、實踐和嘗試的基礎上，就專業(yè)化管理模式下超（特）高壓專業(yè)化人才培養(yǎng)進行一些相應的探索和實踐。
二、超特高壓專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)開發(fā)機制的總體框架
公司始終遵循“服務于公司發(fā)展戰(zhàn)略、服務于生產(chǎn)經(jīng)營、服務于員工成長”的理念，貫徹ISO10015國際培訓質(zhì)量標準體系，以培訓需求分析為切入點、履職能力建設為核心、績效考核與能力評價為手段、員工職業(yè)生涯管理為導向，開展全員培訓和重點培養(yǎng)，分析公司、部門、崗位能力需求，建立崗位能力模型，將員工能力與崗位能力進行匹配，建立公司人才培養(yǎng)的體系，形成具有公司特色的教育培訓模式。具體見圖1。
其中，基于ISO10015的培訓管理體系的主要內(nèi)容說明如表1所示。
三、超特高壓專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)開發(fā)的具體措施
為了實現(xiàn)教育培訓“服務于公司發(fā)展戰(zhàn)略、服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、服務于員工成長”的理念，貫徹ISO10015國際培訓質(zhì)量標準體系，建立起公司專業(yè)化管理模式下的教育培訓管理體系，公司以能力素質(zhì)模型和工作分析為基礎，實施分層次分類別的專業(yè)化教育培訓模式，按照確定的指導思想、總體目標和管理體系扼要，著力實踐新的教育培訓管理體系。
1.培訓管理制度
（1）實施人才培養(yǎng)激勵制度。建立“培訓－考核－使用－待遇”一體化機制，將培訓情況及考核結(jié)果與績效考核、崗位調(diào)整、職務晉升掛鉤，提高員工參加學習培訓的主動性和積極性。
（2）實施人才培養(yǎng)牽引制度。通過教育培訓，引導員工提升履職能力，實現(xiàn)組織績效提升和員工職業(yè)發(fā)展。公司實施全員職業(yè)生涯管理，構(gòu)建管理類、技術(shù)類和技能類多途徑階梯型的員工職業(yè)發(fā)展通道。
（3）實施優(yōu)秀人才帶動制度。通過技術(shù)比武、評審選拔，設立優(yōu)秀人才獎勵，實現(xiàn)人才培養(yǎng)的“傳、幫、帶”，發(fā)揮優(yōu)秀人才在企業(yè)教育培訓中的價值和作用。
（4）實施持證上崗制度。對不具備上崗條件、績效考核、崗位資格考核不合格員工進行待崗培訓，不合格者實行較長期限待崗培訓，仍不合格者進行轉(zhuǎn)崗分流或解除勞動合同。
（5）實施培訓考核同業(yè)對標管理制度。將人才當量密度、培訓經(jīng)費投入率和全員培訓率、教育培訓任務完成率、合格率及持證上崗率等指標與各中心（站）、專業(yè)部門的同業(yè)對標、年度考核掛鉤。
（6）實施培訓責任追究制度。制訂《教育培訓責任追究辦法》，明確培訓實施單位、用人部門和員工的責任。嚴格培訓考核，對出現(xiàn)培訓責任事故者要進行責任追究。
2.三級培訓網(wǎng)絡
公司教育培訓組織體系按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、分級管理、分級負責”和“專業(yè)負責制和分層負責制”要求，實行歸口管理，形成由人力資源部牽頭、相關業(yè)務部門配合、各級層層落實的公司、車間和班組三級培訓體系。
（1）公司教育培訓管理委員會負責公司教育培訓與人才培養(yǎng)工作的組織與領導；審定公司教育培訓與人才培養(yǎng)規(guī)劃、年度培訓與競賽計劃和培訓經(jīng)費投入預算，并監(jiān)督實施；審定公司教育培訓與人才培養(yǎng)有關重大問題。
（2）人力資源部作為公司員工教育培訓工作的歸口管理部門，負責編制員工教育培訓中長期規(guī)劃和相關制度、員工年度教育培訓計劃，并對執(zhí)行情況進行檢查、考核；歸口管理公司技能競賽、技術(shù)比武及優(yōu)秀人才評審工作；負責公司各類教育培訓證書管理及教育培訓報表的統(tǒng)計、分析和上報工作；檢查、督促和指導各單位開展教育培訓工作；負責編制公司教育培訓項目經(jīng)費預算，對培訓項目結(jié)算費用與員工培訓經(jīng)費進行審核；做好公司員工的培訓檔案管理。
（3）車間有一名領導分管培訓工作，配備1名專（兼）職培訓工程師，負責本單位培訓的具體工作：制訂本單位培訓計劃，完成統(tǒng)計報表、對外送培、員工培訓檔案管理等工作；負責本單位“師帶徒”合同的管理、考核工作；負責指導班組進行培訓需求分析并通過現(xiàn)場培訓完成部分業(yè)務培訓；負責員工現(xiàn)場培訓和崗位資格培訓以及本單位技術(shù)練兵、技術(shù)比武和技能調(diào)考工作。
（4）生產(chǎn)班組設立兼職培訓員，負責調(diào)查分析本班組員工的培訓需求，制訂班組學習培訓計劃，有針對性地安排現(xiàn)場培訓和技術(shù)練兵工作；負責班組“師帶徒”工作的日常管理和督促、班組培訓檔案材料和培訓評估資料的收集、管理。
