發(fā)布時(shí)間：2023-06-11 09:21:55
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的海外市場發(fā)展樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]海外資本市場；多層次資本市場；發(fā)展模式；啟示與借鑒
一、多層次資本市場
資本市場通常有廣義和狹義之分。廣義的資本市場是指經(jīng)營一年以上的各種資金融通關(guān)系所形成的市場，按融資方式和特點(diǎn)的不同，具體包括中長期信貸市場、證券市場(股票市場和中長期債券市場)等；狹義的資本市場把以間接融資為特征的中長期信貸市場排除在外，專指以直接融資為特征的證券市場。從廣義角度看，在資本市場的兩個(gè)子市場中，究竟哪個(gè)市場為主導(dǎo)，則要以各國的經(jīng)濟(jì)體制不同而有所側(cè)重。本文中的資本市場狹義的指證券市場。
對(duì)于多層次資本市場不同學(xué)者有不同的看法。巴曙松認(rèn)為，我國資本市場應(yīng)當(dāng)包括證券交易所市場、場外交易市場，即0TC市場、三板市場、產(chǎn)權(quán)交易市場和代辦股份轉(zhuǎn)讓市場等幾個(gè)層次。王國剛認(rèn)為，多層次是指資本市場應(yīng)由交易所市場、場外市場、區(qū)域性市場、無形市場等多個(gè)層次的市場構(gòu)成。多層次資本市場就是資本市場具有多層級(jí)性，以適應(yīng)融資的差異性和投資的多元化。具體來說，主板市場重在打造藍(lán)籌股市場；中小企業(yè)板或創(chuàng)業(yè)板重在為中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新企業(yè)提供融資平臺(tái)，為風(fēng)險(xiǎn)資本提供退出渠道；場外市場重在提供一個(gè)交易轉(zhuǎn)讓場所，作為上市的預(yù)演和退市的去處；產(chǎn)權(quán)交易所或代辦股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)旨在提供一個(gè)集中信息交流的平臺(tái)。而對(duì)于資本市場層次完善的標(biāo)志是：資本市場應(yīng)細(xì)分為多層次市場，不同類型的證券、投資者、融資者、中介機(jī)構(gòu)相對(duì)分開，各得其所，市場的風(fēng)險(xiǎn)程度、上市條件、監(jiān)管要求也有差別，而市場之間又是連通的，不斷發(fā)展、經(jīng)營業(yè)績好的上市企業(yè)可從下一級(jí)市場升到上一級(jí)市場，最終構(gòu)成一個(gè)“無縫”的市場。
在我國資本市場改革不斷深化的進(jìn)程中，構(gòu)建多層次資本市場體系，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，也是資本市場可持續(xù)發(fā)展的重要保證。由于不同規(guī)模的企業(yè)在不同發(fā)展階段的風(fēng)險(xiǎn)有所不同，利用資本市場的制度和信息的成本有所不同，資本市場應(yīng)是分層的。分層的資本市場其實(shí)是將融資中的風(fēng)險(xiǎn)分散配置的一種機(jī)制?？此啤按怪薄钡馁Y本市場分層結(jié)構(gòu)，其實(shí)是不同規(guī)模企業(yè)不同發(fā)展階段的融資階梯，它可以適應(yīng)不同信息不對(duì)稱狀況的企業(yè)和不同信息成本的投資者的各自需要。
二、海外多層次資本市場的發(fā)展模式
1 美國的多層次資本市場模式
美國是全球資本市場最為發(fā)達(dá)的國家，也是資本市場體系最健全和完善的國家。經(jīng)過長期的發(fā)展，形成了集中與分散相統(tǒng)一、全國性與區(qū)域性相協(xié)調(diào)、場內(nèi)交易與場外交易相結(jié)合的多層次資本市場模式。美國資本市場體系按層次分，可分為四個(gè)層次：主板(俗稱“一板”)市場、創(chuàng)業(yè)板(俗稱“二板”)市場、場外交易或柜臺(tái)交易市場(俗稱“三板”)、區(qū)域性產(chǎn)權(quán)交易市場。
美國的多層次資本市場體系中除了在全球最具影響力的主板市場外，運(yùn)作規(guī)范的創(chuàng)業(yè)板、交易活躍的場外交易和產(chǎn)權(quán)交易是其最為突出的特征。美國的創(chuàng)業(yè)板(NASDAQ)成立于1971年，成立之初NASDAQ內(nèi)部形成了兩個(gè)層次：全球市場和小型市場。小型市場的對(duì)象是高成長的中小企業(yè)，其中高科技企業(yè)占有很大比重；全球市場的對(duì)象是高資本企業(yè)或經(jīng)小型市場發(fā)展起來的企業(yè)，小型市場的上市標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)寬松。隨著時(shí)代的變化，NASDAQ內(nèi)部的層級(jí)更加明細(xì)。1990年，NASDAQ在體系內(nèi)設(shè)立了OTCBB市場，為未能上市發(fā)行證券的企業(yè)提供交易場所。其后，0TCBB獨(dú)立運(yùn)行，直接由美國證監(jiān)會(huì)和NASDAQ負(fù)責(zé)監(jiān)管。2006年7月，NASDAQ全球精選市場形成，該市場從NASDAQ全球市場中挑選優(yōu)質(zhì)企業(yè)執(zhí)行更高的上市標(biāo)準(zhǔn)。NASDAQ的繁榮并非一蹴而就，而是由近百年來活躍的場外交易、柜臺(tái)交易演進(jìn)發(fā)展而來的。在NASDAQ形成之前，美國就已有3000多個(gè)柜臺(tái)交易網(wǎng)點(diǎn)，還有比OTCBB標(biāo)準(zhǔn)更低、成立時(shí)間更早的粉紅單市場(Pink Sheets)。此外，還有太平洋交易所、中西交易所、波士頓交易所等區(qū)域性資本市場。
美國多層次資本市場的突出特點(diǎn)：
(1)分層次的上市標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管制度，形成了對(duì)企業(yè)的市場化篩選機(jī)制
多層次的資本市場執(zhí)行多層次的上市標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行、監(jiān)管制度，形成了對(duì)準(zhǔn)入企業(yè)的市場化篩選機(jī)制，客觀上起到了培育和篩選優(yōu)質(zhì)企業(yè)的作用，在NASDAQ上市的公司中大約50％來自O(shè)TCBB，OTCBB為NASDAQ提供了廣闊的潛在上市資源，成為多層次資本市場中出色的“二傳手”。
美國實(shí)際上多層次資本市場結(jié)構(gòu)可分為五個(gè)層次的梯級(jí)市場：第一層次，由紐約證券交易所和納斯達(dá)克全國市場構(gòu)成，上市標(biāo)準(zhǔn)較高，主要是面向大企業(yè)提供股權(quán)融資的全國性市場。第二層次，由美國證券交易所和納斯達(dá)克小型股市場構(gòu)成，主要是面向中小企業(yè)提供股權(quán)融資服務(wù)的全國性市場。第三層次，由太平洋交易所、中西交易所、波士頓交易所、費(fèi)城交易所、芝加哥證券交易所、辛辛那提證券交易所等區(qū)域易所構(gòu)成，是主要交易地方性企業(yè)證券的市場。還有一些未經(jīng)注冊的交易所，主要交易地方性中小企業(yè)證券。第四層次，由O／CBB市場、粉紅單市場、第三市場和第四市場構(gòu)成，是主要面向廣大中小企業(yè)提供股權(quán)融資的場外市場。第五層次：由地方性柜臺(tái)交易市場構(gòu)成，是面向在各州發(fā)行股票的小型公司的柜臺(tái)市場。美國不同層次的市場以不同的公司為服務(wù)對(duì)象，形成了一個(gè)體系健全的“梯級(jí)市場”。
(2)嚴(yán)格的轉(zhuǎn)板機(jī)制，保證了資本市場的長期活力
美國資本市場嚴(yán)格的退市和轉(zhuǎn)板制度通過優(yōu)勝劣汰的方式確保了NASDAQ市場企業(yè)的質(zhì)量。多元化的市場格局使美國股票市場在組織結(jié)構(gòu)和功能上形成相互遞進(jìn)的市場特征，上市公司在不同層次的市場之間可進(jìn)行相互轉(zhuǎn)換，充分發(fā)揮了證券市場的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制。多層次的證券市場體系極大地拓展了美國證券市場的容量，不同規(guī)模、不同需求的企業(yè)都可以利用資本市場進(jìn)行股票融資，獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，有力地推動(dòng)了美國經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新與增長。NASDAQ小型市場規(guī)定，連續(xù)30日交易價(jià)格低于1美元，警告后3個(gè)月未能使股價(jià)升至1美元以上，則將其摘牌降至0TCBB報(bào)價(jià)系統(tǒng)，在OTCBB摘牌的公司將退至Pink Sheets進(jìn)行交易。以2003年至2005年6月共兩年半的時(shí)間為例，2003年初NASDAQ全國市場有2784家上市公司，到2005年6月底只有2646家，其間新上市416家，退市的達(dá)554家，占2003年公司數(shù)量的20％；同一時(shí)期的小型市場從836家公司減少到595家，其間新上市96家，退市公司高達(dá)337家，占2003年公司數(shù)量的40％。
(3)形式靈活的交易制度
NASDAQ采用做市商交易制度，每家公司至少有兩家做市商為其股票報(bào)價(jià)，每個(gè)做市商都承擔(dān)資金，以隨時(shí)應(yīng)付任何買賣，這種制度極大地推動(dòng)市場的活躍和資金的流動(dòng)性。
2 英國的多層次資本市場模式
英國證券市場包括倫敦證券交易所與交易所外市場兩個(gè)層次。根據(jù)英國42000年金融服務(wù)與市場法案》規(guī)定，正式上市的證券公開發(fā)行必須經(jīng)過英國金融服務(wù)局(FSA)批準(zhǔn)，發(fā)行后在倫敦交易所上市。非上市證券的公開發(fā)行則應(yīng)遵守《1995年證券公開發(fā)行條例》的規(guī)定，發(fā)行后可在倫敦交易所為非上市證券獲得交易服務(wù)。英國的場外市場不像美國那樣發(fā)達(dá)，主要是以倫敦證券交易所的內(nèi)部多層次架構(gòu)為主構(gòu)建了英國多層次市場體系。
倫敦證券交易所內(nèi)部分為兩個(gè)層次：
第一層次是主板市場(Main Market)。為英國金融服務(wù)局批準(zhǔn)正式上市的國內(nèi)外公司提供交易服務(wù)。第二層次是可選擇投資市場(Alternative Investment Market，簡稱AIM)。在該市場掛牌的證券不需要金融服務(wù)局審批，屬未上市證券。
為了揭示上市公司的特點(diǎn)，倫敦交易所將主板市場與AIM市場中的高科技公司劃為TeehMARK市場板塊、按公司所在區(qū)域劃為LandMARK板塊。TechMARK內(nèi)的生物醫(yī)藥類公司又進(jìn)管一步劃為TechmARK和Mediscience板塊。英國的場外市場主要由一些大的投資銀行根據(jù)英國《公司法》、42000年金融服務(wù)與市場法案》及《1995年證券公開發(fā)行條例》為非上市證券提供交易服務(wù)。這些投資銀行通常作為非上市證券的做市商，通過報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)等渠道為非上市證券提供買賣報(bào)價(jià)。其中最有名的是OFEX市場，該市場由一家投資銀行于1995年建立，有一套完整的掛牌、交易、結(jié)算、信息披露規(guī)則，目的是通過互聯(lián)網(wǎng)為177只非上市證券提供掛牌交易服務(wù)。OFEX市場與倫敦交易所AIM市場都為非上市證券提供服務(wù)，兩者之間存在一定程度的競爭。
3 日本的多層次資本市場模式
日本證券市場包括交易所市場及店頭市場兩個(gè)大的層次。交易所及店頭市場內(nèi)部又進(jìn)一步分為若干層次。日本的證券交易所內(nèi)部一般分為三個(gè)層次：第一層次：第一部市場，即主板市場，具有較高的上市標(biāo)準(zhǔn)，主要為大型成熟企業(yè)服務(wù)。第二層次：第二部市場，上市標(biāo)準(zhǔn)低于第一部市場，為具有一定規(guī)模和經(jīng)營年限的中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)。第三層次：新市場，上市標(biāo)準(zhǔn)低于第二部市場，為處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)。日本原有八個(gè)證券交易所，目前經(jīng)過合并與聯(lián)合形成東京、大阪、名古屋及福岡、札幌五個(gè)交易所，其中東京、大阪和名古屋證券交易所都設(shè)立了第二部市場與新市場。
日本店頭市場又稱JASDAQ市場。JASDAQ市場內(nèi)部分為兩個(gè)層次：第一層次：第一款登記標(biāo)準(zhǔn)市場，為登記股票和管理股票服務(wù)。所謂登記股票是指發(fā)行公司符合日本證券業(yè)協(xié)會(huì)訂立的標(biāo)準(zhǔn)，申請并通過該協(xié)會(huì)的審核，加入店頭市場交易的證券；管理股票是指下市股票，或未符合上柜標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)協(xié)會(huì)允許在店頭市場受更多限制得以進(jìn)行交易的股票。第二層次：第二款登記標(biāo)準(zhǔn)市場，為特則(青空，Green Sheet)股票服務(wù)。特則股票是指未上市，上柜的公司，但經(jīng)券商推薦有成長發(fā)展前景的新興事業(yè)股票。由于JASDAQ市場與交易所設(shè)立的新市場上市標(biāo)準(zhǔn)類似，因此兩者之間存在著一定程度的競爭。
三、我國多層次資本市場的發(fā)展框架
1 主板市場
(1)A股市場
1990年12月，為適應(yīng)股份制經(jīng)濟(jì)對(duì)證券交易市場的迫切需要，上海證券交易所正式開業(yè)，1991年7月深證證券交易所開業(yè)。證券交易所的設(shè)立，進(jìn)一步推動(dòng)了我國股份制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。截止2010年6月15日，滬市A股主板已有857家，深市A股市場452家企業(yè)上市，是我國多層次資本市場的主力軍。滬深交易所主板市場主要是為大型、成熟的上市公司提供良好的融資壞境，是整個(gè)金字塔形資本市場的頂部，是最高層次的資本市場。在此基礎(chǔ)上，探索按公司質(zhì)量和市場流動(dòng)性、穩(wěn)定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化主板市場分層。
(2)B股市場
我國B股市場是我國證券市場發(fā)展過程中，特定階段的產(chǎn)物。B股的正式名稱是人民幣特種股票。它是以人民幣標(biāo)明面值，以外幣認(rèn)購和買賣，在境內(nèi)(上海、深圳)證券交易所上市交易。自1991底第一只B股，上海電真空B股上市發(fā)行以來，中國的B股市場已經(jīng)由地方性市場發(fā)展到由中國證監(jiān)會(huì)統(tǒng)一管理的全國性市場。隨著我國證券市場的發(fā)展，自2000年至今已經(jīng)沒有新的B股上市，目前在B股市場上交易的尚有106家上市公司，B股市場可以說基本已經(jīng)完成了當(dāng)時(shí)特定階段的歷史使命。在不久的將來，也許B股市場會(huì)在衍生產(chǎn)品及其他方面做些一些有益的探索，最終可能完成A、B股的合并，從而我國B股市場正式推出歷史舞臺(tái)。
2 二板市場
二板市場是針對(duì)中小型公司和新興公司，尤其是高技術(shù)企業(yè)上市的市場。中國將來的創(chuàng)業(yè)板市場不僅僅支持高新技術(shù)企業(yè)，而且也包括一切具有高成長潛力的中小企業(yè)。
(1)中小板市場
自2004年6月我國開啟中小板市場至今我國的中小板市場已有428家企業(yè)上市。由于目前存在的深圳中小板市場的上市條件和運(yùn)作規(guī)則與主板基本相同，實(shí)質(zhì)上只是一個(gè)小串板市場，不是真正為中小企業(yè)提供融資條件的二板市場，而僅僅是創(chuàng)業(yè)板市場的一個(gè)過渡。
(2)創(chuàng)業(yè)板市場
創(chuàng)業(yè)板最大的特點(diǎn)就是低門檻進(jìn)入，嚴(yán)要求運(yùn)作，有助于有潛力的中小企業(yè)獲得融資機(jī)會(huì)。經(jīng)過了嚴(yán)格的篩選和審批，首批28家公司終于在2009年10月30日于創(chuàng)業(yè)板上市，截止2010年6月15日為止已有89家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板上市。由于我國中小企業(yè)的眾多，在不久的將來創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)將大大超過主板，成為我國資本市場第二個(gè)主戰(zhàn)場。
3 場外交易市場
目前中國的場外交易市場主要指代辦股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)和地方產(chǎn)權(quán)交易市場，條塊結(jié)合的場外交易市場體系等。
(1)三板市場
三板市場的全稱是“代辦股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)”。三板市場包括老三板市場和新三板市場兩個(gè)部分。老三板市場包括：原STAQ、NET系統(tǒng)掛牌公司和退市公司。新三板市場是指自2006年起專門為中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)開設(shè)的中關(guān)村科技園區(qū)非上市股份有限公司股份報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)。截止目前為止，我國三板市場有106家公司上市交易。
①老三板
2001年6月，中國證券業(yè)協(xié)會(huì)開設(shè)了證券公司代辦股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)，作為我國多層次證券市場體系的一部分。老三板市場一方面為退市后的上市公司股份提供繼續(xù)流通的場所；另一方面來解決20世紀(jì)90年代初，我國設(shè)立的全國證券交易自動(dòng)報(bào)價(jià)系統(tǒng)(STAQ)和全國證券交易系統(tǒng)(NET)的歷史遺留數(shù)家公司法人股流通問題。
②新三板
新三板市場是指2006年1月北京中關(guān)村高技術(shù)園區(qū)非上市股份有限公司進(jìn)入證券公司代辦轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)進(jìn)行股份轉(zhuǎn)讓試點(diǎn)。2007年7月，在該系統(tǒng)掛牌交易的粵傳媒以IPO方式登陸中小企業(yè)板，實(shí)現(xiàn)了柜臺(tái)交易向更高層次市場的轉(zhuǎn)換，對(duì)柜臺(tái)交易的活躍和發(fā)展起到積極推動(dòng)作用。截至2008年10月，該系統(tǒng)已經(jīng)有3l家企業(yè)正式掛牌，并由主辦券商提供報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)讓服務(wù)，部分公司還利用該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了定向增發(fā)。
(2)產(chǎn)權(quán)交易市場
“地方產(chǎn)權(quán)交易市場”由原體改委及財(cái)政、國資系統(tǒng)組建的產(chǎn)權(quán)交易所和由科委系統(tǒng)組建的技術(shù)產(chǎn)權(quán)交易所兩大部分組成，其主要特點(diǎn)是以做市商或會(huì)員制交易為特征，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)并購、重組等。國資系統(tǒng)以上海產(chǎn)權(quán)交易所為龍頭組織了長江流域產(chǎn)權(quán)交易共同市場，成員為長江流域省市的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)；以天津產(chǎn)權(quán)交易所為龍頭組織了北方產(chǎn)權(quán)交易共同市場，成員為長江以北地區(qū)及京津地區(qū)的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)。科委系統(tǒng)自1999年12月在上海成立我國第一家技術(shù)產(chǎn)權(quán)交易所以來，目前全國各地已成立技術(shù)產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)40多家，這些交易機(jī)構(gòu)全部都是由當(dāng)?shù)卣块T牽頭發(fā)起設(shè)立的。近兩年來，地方產(chǎn)權(quán)交易市場的發(fā)展十分迅猛，其主要原因是地方中小企業(yè)的發(fā)展缺少金融服務(wù)的支持，更沒有資本市場的支撐。
四、多層次資本市場發(fā)展模式比較與借鑒
通過對(duì)歐美和日本發(fā)達(dá)的多層次資本市場發(fā)展模式的分析以及與我國多層次資本市場發(fā)展框架的對(duì)比，我們可以發(fā)現(xiàn)，通過我國近20年證券市場的發(fā)展，基本形成了具有中國特色的多層次資本市場的發(fā)展模式和框架。我國的多層次資本市場結(jié)構(gòu)基本上是基于美國模式，但在發(fā)展過程中又有中國特色。在我國資本市場發(fā)展過程中，不同的發(fā)展階段有自己為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)特定時(shí)期的獨(dú)特設(shè)計(jì)，例如：B股市場、中小板市場以及老三板等。通過對(duì)海內(nèi)外多層次資本市場的發(fā)展模式對(duì)比，盡管我國的多層次資本市場發(fā)展的框架已具雛形，但還有很長的路要走，不僅要“形似”更要“神似”。借鑒海外發(fā)達(dá)國家多層次資本市場的發(fā)展模式，在我國建立多層次資本市場的過程中應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：
1 進(jìn)一步完善主板市場
進(jìn)一步完善主板市場，逐步解決由于歷史原因所產(chǎn)生的A股市場與B股市場的問題，在一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿葾、B股市場的合并。另外，增加主板市場的層次劃分，建立主板市場與二板市場或三板市場的互換通道；適當(dāng)改革部分交易機(jī)制，促進(jìn)市場交易及流動(dòng)性，如：是否適時(shí)引入做市商制度、恢復(fù)T+O交易、取消漲停板限制等。
2 建立真正的二板市場
我國目前的二板市場尚且不是真正的創(chuàng)業(yè)板市場，其上市門檻和交易制度與主板市場沒有太大差異，從而削弱了創(chuàng)業(yè)板應(yīng)有的效率和作用，無法真正發(fā)揮其為中小企業(yè)及創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)融資的功能。另外，中小板作為創(chuàng)業(yè)板的過渡產(chǎn)物應(yīng)逐步退出歷史舞臺(tái)，適時(shí)與創(chuàng)業(yè)板合并。借鑒海外創(chuàng)業(yè)板有關(guān)規(guī)則設(shè)計(jì)，放寬創(chuàng)業(yè)板上市門檻，創(chuàng)新交易機(jī)制，使其真正成為為中小企業(yè)及創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)的融資平臺(tái)。
3 建立統(tǒng)一、完善、高效的場外交易市場
目前我國多層次資本市場框架中，主板市場基本形成，二板市場正在發(fā)展，場外交易市場尚且處于最初階段。建立統(tǒng)一有效的完善的場外交易市場將是我國多層次資本市場今后發(fā)展的重中之重。一方面，任何一個(gè)成熟的資本市場體系都應(yīng)該是一個(gè)互動(dòng)的體系，既能給上市公司一個(gè)上升通道，又能給退市的公司一個(gè)退出渠道。因此，我國三板市場的定位于既是一個(gè)“收購站”又是一個(gè)“孵化器”。另外，對(duì)于我國眾多企業(yè)的現(xiàn)狀來說，上市公司在很長時(shí)期仍然是一種稀缺資源，絕大多數(shù)企業(yè)都屬于非上市公司，因此場外交易市場主要為不能達(dá)到主板和二板市場上市要求的公司提供一個(gè)高效的融資平臺(tái)。
借鑒發(fā)達(dá)國家多層次資本市場發(fā)展模式，按照企業(yè)股票上市交易的門檻高低、風(fēng)險(xiǎn)度的大小和股票流動(dòng)的強(qiáng)弱，根據(jù)不同層次市場的功能和作用，我國多層次資本市場可設(shè)計(jì)為三個(gè)層次五個(gè)板塊的發(fā)展框架，即主板市場，二板市場(中小板市場、創(chuàng)業(yè)板市場)、場外交易市場(三板市場、產(chǎn)權(quán)交易市場)。同時(shí)，各個(gè)不同層次和板塊的市場對(duì)應(yīng)于不同的企業(yè)和交易規(guī)則，并對(duì)企業(yè)有不同的篩選機(jī)制，各司其職，從而形成一個(gè)完善的資本市場結(jié)構(gòu)體系，這種高效的資本市場是每個(gè)國家資本市場發(fā)展發(fā)展的一般趨勢。在建設(shè)我國多層次資本市場體系，既要充分借鑒國際市場的成功經(jīng)驗(yàn)，又要從中國的實(shí)際情況出發(fā)，充分利用現(xiàn)有市場條件，著眼滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展和金融體系完善的現(xiàn)實(shí)需求，根據(jù)各方面條件的成熟情況，分步推進(jìn)多層次資本市場體系建立的完善。
企業(yè)國際化理論、國際直接投資理論與跨文化理論都是零售國際化的相關(guān)理論，雖然這些理論的一些內(nèi)容對(duì)零售國際化研究有著重要的借鑒價(jià)值，但這些理論大都以制造企業(yè)的國際化為分析對(duì)象，而零售企業(yè)與制造企業(yè)有很大不同。因此，零售學(xué)者們一直努力對(duì)零售國際化過程中的各個(gè)方面進(jìn)行探究。零售國際化研究的發(fā)展與零售國際化實(shí)踐活動(dòng)的發(fā)展基本一致。關(guān)于零售國際化的發(fā)展階段，Alexander(1997)將其劃分為六個(gè)階段：⑴萌芽階段(1880-1945)：美國與歐洲專業(yè)店、百貨店在主要城市的有限擴(kuò)張。⑵發(fā)展階段一(1945-1960)：美國零售業(yè)態(tài)與技術(shù)向西歐及日本市場的轉(zhuǎn)移。⑶發(fā)展階段二(1960-1974)：西歐主要零售商向西歐市場以及美國市場的海外投資。⑷危機(jī)階段(1974-1983)：20世紀(jì)70年代中后期受經(jīng)濟(jì)不景氣的沖擊，零售國際化活動(dòng)發(fā)展緩慢，處于停滯狀態(tài)。⑸復(fù)興階段(1983-1989)：西歐零售商在歐洲及碩士論文美國市場海外投資的增多，以及日本零售商在西歐及美國市場的投資。⑹區(qū)域國際化繁榮階段(1989-2000)：在20世紀(jì)90年代初期的一段經(jīng)濟(jì)蕭條之后，歐洲零售商與美國零售商的海外擴(kuò)張進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)期。歐洲統(tǒng)一大市場的建立以及東歐和東亞市場的進(jìn)一步開放，加速了美國和歐洲零售商的區(qū)域性擴(kuò)張。Burt(1995)對(duì)英國零售商在1960-1993年的國際化活動(dòng)進(jìn)行了研究，詳細(xì)分析了英國零售商在20世紀(jì)60年代海外投資的興起，到20世紀(jì)70年代初期達(dá)到高峰，進(jìn)而在70年代中后期進(jìn)入停滯，又在20世紀(jì)80年代末開始進(jìn)入高峰期的演進(jìn)過程，驗(yàn)證了Alexander的觀點(diǎn)。下面總結(jié)國外學(xué)者在零售國際化一些關(guān)鍵問題上的研究。
關(guān)于零售國際化的定義，國外學(xué)者有不同的觀點(diǎn)，Dawson(1993)認(rèn)為零售國際化是“由某個(gè)獨(dú)立的公司開展的跨國界的店鋪經(jīng)營或零售流通的其他活動(dòng)”，
Alexander(1997)將零售國際化定義為“通過超越政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化以及零售結(jié)構(gòu)的界限，而實(shí)現(xiàn)的零售專業(yè)技能的跨國轉(zhuǎn)移行為”。以上兩學(xué)者所定義的零售國際化，實(shí)質(zhì)上也就是零售企業(yè)的國際化。Davis和McGoldrick(1995)認(rèn)為在理解零售國際化概念的時(shí)候，把握零售國際化所包含的層面更具實(shí)際意義，他們將零售國際化分為五個(gè)方①面（見圖2-1）：一是零售企業(yè)的海外開店；二是母國市場來自海外零售商的競爭；三是國際聯(lián)盟的發(fā)展；四是國際采購或全球采購；五是零售專業(yè)技能的國際轉(zhuǎn)移?？梢?，Davis和McGoldrick不僅考慮了零售商主動(dòng)的國際化過程，而且考慮了東道國面臨的國際化競爭。
關(guān)于零售國際化的原因，學(xué)者們?nèi)〉昧溯^多研究成果。日本學(xué)者對(duì)零售國際化原因的研究主要集中在經(jīng)濟(jì)、政治及社會(huì)等宏觀因素方面，根據(jù)Chen和Sternquist(1995)的歸納與整理，日本零售企業(yè)進(jìn)入海外市場的原因主要包括以下幾個(gè)方面：⑴海外市場
管制放松：亞洲各國對(duì)外國商業(yè)資本進(jìn)入限制放松。⑵海外市場潛力：海外日本人（工作人員及家屬、游客）的零售市場，亞洲各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和居民收入的提高。⑶國內(nèi)市場環(huán)境：國內(nèi)市場競爭日益激烈，國內(nèi)開設(shè)店鋪的成本較高。⑷其他原因：由于泡沫經(jīng)濟(jì)的影響，增強(qiáng)了投資者的投資欲望。歐美方面，Dawson(1994)對(duì)90年代以前歐美學(xué)者關(guān)于零售國際化原因的研究成果進(jìn)行了歸納和整理，并列表（見表2.1）說明了零售企業(yè)進(jìn)入海外市場的原因及相關(guān)案例。
關(guān)于零售商海外市場的選擇，Treadgold(1988)、Burt(1993)等認(rèn)為零售商會(huì)首先選擇那些具有地理鄰近性的市場，Alexander(1997)通過對(duì)法國零售商向西班牙擴(kuò)張、德國零售商在奧地利尋求發(fā)展、荷蘭零售商進(jìn)入比利時(shí)、以及英國零售商將愛爾蘭作為國際化的首選的實(shí)證研究也印證了“地理鄰近性”這一理論。在零售國際化實(shí)踐中，零售商海外市場的決策往往是由企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)做出的，在決策過程中，決策者的主觀意識(shí)勢必夾雜其中。為了更好地解釋零售商海外市場的選擇，近年來，零售國際化的許多文獻(xiàn)都將心理距離(PsychicDistance)作為零售國際化擴(kuò)張形式的差異以及組織績效差別的一個(gè)重要因素，Lee(1998)將心理距離定義為“國際化的商人根據(jù)語言、商業(yè)慣例習(xí)俗、法律政治體系，以及市場基礎(chǔ)設(shè)施所感知或理解的母國與海外目標(biāo)市場國的社會(huì)文化距離”。
關(guān)于零售商在海外市場的進(jìn)入方式，制造業(yè)領(lǐng)域?qū)@個(gè)問題的研究比較多，零售領(lǐng)域的相關(guān)研究顯得薄弱許多。McGoldrick(1995)認(rèn)為不同的海外市場進(jìn)入方式對(duì)應(yīng)著不同的成本與控制水平，根據(jù)成本與控制水平由低到高，他將零售商進(jìn)入海外市場的方式分為：許可(Licensing)、租約或附屬經(jīng)營(Concessions)、特許(Franchising)、合資(JointVenture)、并購(Merger&Acquisition)、自我進(jìn)入(Self-startEntry)這六種類型。McGoldrick的研究得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，成為零售商海外市場進(jìn)入方式的一個(gè)重要?dú)v史文獻(xiàn)。關(guān)于零售商進(jìn)入海外市場后的相關(guān)策略，Gielens和Dekimpe(2001)通過對(duì)1988年以來，比利時(shí)、荷蘭、英國等75個(gè)國際零售商169項(xiàng)海外進(jìn)入的實(shí)證研究，運(yùn)用Gompertz曲線對(duì)零售商海外市場進(jìn)入規(guī)模、進(jìn)入方式、進(jìn)入順序以及采用業(yè)態(tài)的本土適應(yīng)性與該業(yè)態(tài)對(duì)母國零售商的熟悉程度五方面對(duì)海外績效的影響進(jìn)行了分析，得出了一些非常有價(jià)值的結(jié)論：進(jìn)入規(guī)模與海外市場長期績效存在著正相關(guān)的關(guān)系；獨(dú)資的進(jìn)入方式比并購或合資產(chǎn)生更大的績效；對(duì)海外市場的進(jìn)入越早，長期績效可能越高；早期的大規(guī)模進(jìn)入海外市場比晚期的大規(guī)模進(jìn)入的績效要高；采用母公司熟悉的業(yè)態(tài)進(jìn)入海外市場產(chǎn)生的績效要高于采用不熟悉的業(yè)態(tài)進(jìn)入的情況；當(dāng)零售商采取熟悉的業(yè)態(tài)進(jìn)入海外市場時(shí)，如果這種業(yè)態(tài)已經(jīng)在東道國有所發(fā)展，這時(shí)的績效會(huì)更高。
[關(guān)鍵詞]電建建設(shè)；項(xiàng)目施工；海外市場；國際化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094
[中圖分類號(hào)]TM621；TU71 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）24-0-01
隨著國內(nèi)電力建設(shè)市場日趨飽和，為了在嚴(yán)峻的市場經(jīng)濟(jì)形勢下求生存、求發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展新突破，我國越來越多的電力建設(shè)企業(yè)將目光瞄向了海外市場。
近幾年來，山東電建二公司積極實(shí)施“國際優(yōu)先”戰(zhàn)略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項(xiàng)目。在海外項(xiàng)目實(shí)施中，該公司推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的文化融合，為項(xiàng)目實(shí)施創(chuàng)造了良好的內(nèi)外部環(huán)境，成就了多項(xiàng)精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。
電力建設(shè)企業(yè)承接海外項(xiàng)目，會(huì)面臨著比國內(nèi)項(xiàng)目復(fù)雜多變的風(fēng)險(xiǎn)和難題。結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)，本文將對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行分析，并提出相關(guān)對(duì)策，以期對(duì)國內(nèi)電建企業(yè)同人們有所啟發(fā)，規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，拓寬擴(kuò)大電建國際市場，做大電力建設(shè)的海外市場。
1 電建企業(yè)海外市場開發(fā)的難點(diǎn)分析
1.1 資金方面存在的難點(diǎn)
近幾年來，電力建設(shè)項(xiàng)目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大?，F(xiàn)在在很多海外國家，由于施工建設(shè)市場的競爭，電力建設(shè)項(xiàng)目前期往往需要施工方墊資建設(shè)，因此需要的項(xiàng)目資金特別是流動(dòng)資金巨大。一些電力建設(shè)施工企業(yè)由于自身發(fā)展薄弱，企業(yè)自有資金少，很難滿足承包大型國際項(xiàng)目流動(dòng)資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發(fā)達(dá)國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設(shè)施工企業(yè)帶資承包國際工程項(xiàng)目。
1.2 品牌影響力方面的難點(diǎn)
在國際電建承包市場上，施工企業(yè)的品牌對(duì)海外市場的開發(fā)影響巨大。目前我國的電力建設(shè)的施工技術(shù)和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發(fā)達(dá)國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業(yè)紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設(shè)施工項(xiàng)目，但這些項(xiàng)目多是在一些發(fā)展中國家或落后國家，在歐美等發(fā)達(dá)國家的電力建設(shè)施工市場中，輕視中國企業(yè)總體實(shí)力的現(xiàn)象仍普遍存在。
1.3 技術(shù)和管理人才方面的難點(diǎn)
國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設(shè)施工企業(yè)對(duì)海外市場的開發(fā)。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業(yè)的技術(shù)、管理等人員多為工科院校畢業(yè)生或從工程實(shí)踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項(xiàng)目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業(yè)人才，他們對(duì)電力建設(shè)的技術(shù)、管理等知識(shí)嚴(yán)重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復(fù)合型人才嚴(yán)重缺失，成為電力建設(shè)施工企業(yè)開發(fā)海外市場的一大短板。
1.4 國內(nèi)承包商不良競爭方面的難點(diǎn)
目前由于國內(nèi)電力建設(shè)施工市場的競爭激烈，導(dǎo)致大多數(shù)電力施工企業(yè)紛紛把目光投向海外市場。國內(nèi)的絕大多數(shù)電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團(tuán)作戰(zhàn)。更有甚者，一些企業(yè)在電力建設(shè)海外市場中“內(nèi)戰(zhàn)外打”，采取惡性價(jià)格競爭等不正當(dāng)?shù)氖侄螤幦≈袠?biāo)工程，擾亂了市場秩序，破壞了我國電建企業(yè)的整體國際形象，導(dǎo)致兩敗俱傷。
2 海外電力建設(shè)市場的開拓策略
2.1 加強(qiáng)全球化觀念
電力建設(shè)企業(yè)要善于抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，制訂全面的海外市場開拓計(jì)劃。參與到海外工程建設(shè)市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設(shè)企業(yè)要加強(qiáng)參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。
2.2 建立大型的電力建設(shè)施工集團(tuán)企業(yè)
國內(nèi)電力建設(shè)企業(yè)要強(qiáng)基固本，發(fā)展壯大，建立強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)，才能增強(qiáng)自身競爭力和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí)，國內(nèi)電建企業(yè)要抱團(tuán)作戰(zhàn)，減少過分競爭和無序競爭。
2.3 加強(qiáng)國際化人才的培育
要注重培養(yǎng)大量具有高素質(zhì)、綜合型的專業(yè)人才。要聯(lián)合高校和專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及科研單位，共同培養(yǎng)熟悉外語、熟悉國際法律法規(guī)及國際施工相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求和及市場規(guī)范等知識(shí)的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準(zhǔn)的管理能力、專業(yè)能力、公關(guān)能力以及適應(yīng)市場和社會(huì)變化的人才。除了自己培養(yǎng)外，要面向社會(huì)廣泛招攬人才。對(duì)人才要招進(jìn)來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機(jī)制留人、文化留人相結(jié)合，管理好人才。
2.4 提升承包項(xiàng)目的技術(shù)和管理水平
在進(jìn)行海外項(xiàng)目施工時(shí)，施工企業(yè)一直都是產(chǎn)業(yè)鏈的最末端。所以，電力施工企業(yè)要善于提升承包項(xiàng)目的技術(shù)水平，進(jìn)行相應(yīng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)組合和資源調(diào)整，把設(shè)計(jì)、施工等方面融合到一起，建立區(qū)域性集團(tuán)，增強(qiáng)國際EPC工程項(xiàng)目的能力。此外，還要健全企業(yè)經(jīng)營管理制度，吸收國內(nèi)外先進(jìn)的管理模式。
3 結(jié) 語
電力建設(shè)的海外市場開拓?zé)o法一蹴而就，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在市場全球化的今天，電力建設(shè)施工企業(yè)要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，解放思想，開拓創(chuàng)新，在技術(shù)上、管理上向發(fā)達(dá)國家標(biāo)準(zhǔn)看齊，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，順應(yīng)國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業(yè)務(wù)。
主要參考文獻(xiàn)
[1]盛慧峰，葛艷莉，柯慧.電力企業(yè)海外市場開發(fā)戰(zhàn)略研究[J].中國市場，2015（21）.
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)
海豚瀏覽器
簡介：由百納信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款專為智能手機(jī)上網(wǎng)設(shè)計(jì)的手機(jī)瀏覽器。
海外市場：2011年7月，被CENT評(píng)為“最受歡迎的android應(yīng)用”第二名，僅次于谷歌地圖;2011年9月，iphone版在85個(gè)國家和地區(qū)的蘋果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG評(píng)為免費(fèi)安卓應(yīng)用第一名。
創(chuàng)始人：楊永智
觸寶輸入法
簡介：由漢翔科技公司于2008年推出的一款專為智能手機(jī)輸入設(shè)計(jì)的輸入法。
海外市場：2009年2月獲得全球移動(dòng)通信系統(tǒng)協(xié)會(huì)(GSMA)移動(dòng)創(chuàng)新大賽總冠軍，2009年11月奪得美國高通舉辦的QPrize創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽的中國區(qū)冠軍。目前觸寶輸入法裝機(jī)量已超5000萬臺(tái)。
創(chuàng)始人：王佳梁
樂元素
簡介：成立于2009年初，國內(nèi)知名社交游戲公司，在facebook、mixi、騰訊、人人等15個(gè)社交平臺(tái)成功運(yùn)營四款游戲。
海外市場：成為Facebook前十名的開發(fā)商，是Facebook平臺(tái)上亞洲最大的社交游戲公司。
創(chuàng)始人：王海寧
上海海湃
簡介：2007年創(chuàng)辦，致力于互聯(lián)網(wǎng)游戲的開發(fā)與運(yùn)營，是一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)游戲開發(fā)、運(yùn)營商。
海外市場：優(yōu)秀的應(yīng)用大多數(shù)主打海外市場尤其是北美市場。已在歐美成功運(yùn)營自主開發(fā)的移動(dòng)設(shè)備端網(wǎng)絡(luò)游戲多款。其Haypi Kingdom已經(jīng)進(jìn)入Apple APP Store總收入排名Top Grossing 50、
創(chuàng)始人：任剛
涂鴉移動(dòng)
簡介：常伴與2010年10月，主要提供移動(dòng)社交游戲和游戲平臺(tái)。
海外市場：五千萬注冊用戶主要來自美洲，大概占了用戶比例的40%，亞洲和歐洲用戶各占了30%。
創(chuàng)始人：王曄
上海卓亨信息技術(shù)有限公司
簡介：2010年5月成立，是國內(nèi)最多產(chǎn)的開發(fā)商之一，如今已經(jīng)達(dá)到每月推出一款游戲的速度，是國內(nèi)下載量最大，增長最快的Android游戲廠商。
海外市場：研發(fā)和銷售移動(dòng)數(shù)字電視及其他通訊和多媒體芯片，主打北美市場。Android上賣得最好的游戲《切水果》，就是他們開發(fā)出來的。
創(chuàng)始人：張黃矚
觸控科技
簡介：成立于2010年初，公司專注于快速發(fā)展的移動(dòng)應(yīng)用及游戲市場。
海外市場：公司產(chǎn)品的主要市場在歐美。公司旗下?lián)碛袊鴥?nèi)最大的iOS開發(fā)者網(wǎng)站Cocoachina.com及多款在海外及中國APP Store排名居前的游戲和應(yīng)用。
創(chuàng)始人：陳昊芝
晨炎信息技術(shù)有限公司
簡介：成立于2003年4月24日，是互聯(lián)網(wǎng)互動(dòng)娛樂平臺(tái)和智能交互平臺(tái)的開發(fā)者與運(yùn)營商。
海外市場：主打北美App Store市場。曾有3款產(chǎn)品進(jìn)入北美App Store應(yīng)用總排行榜的Top 10，《Game Box》曾將《植物大戰(zhàn)僵尸》拉下榜首位置。
椰島工作室
簡介：2009年成立于上海，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)均來自大型跨國游戲公司。
海外市場：在海外App Store銷售，在iPhone上最流行的游戲是“拉卷紙”和“手指平衡”。
創(chuàng)始人：鮑嵬偉
頑石互動(dòng)
簡介：成立于2006年末，是目前中國最優(yōu)秀的手機(jī)游戲開發(fā)商，營業(yè)收入及利潤名列前茅。
海外市場：市場布局目前主要是海外App Store，中國區(qū)App Store?！抖?zhàn)風(fēng)云》是其將網(wǎng)頁版游戲移植到互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)終端的最成功案例，也是游戲出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功案例——進(jìn)入北美區(qū)App Store收入總榜Top 100，中國區(qū)iPad應(yīng)用收入第一名。
創(chuàng)始人：吳剛
上海靈禪信息技術(shù)有限公司
簡介：成立于2005年，總投資1500萬美元，總部設(shè)于中國上海。游戲外包服務(wù)提供商和休閑游戲開發(fā)商。
海外市場：公司為北美、歐洲和日本的客戶提供高質(zhì)量的游戲開發(fā)外包服務(wù)。
創(chuàng)始人：蘭海文
木瓜移動(dòng)
簡介：成立于2008年，致力于打造一個(gè)全球的移動(dòng)社區(qū)游戲平臺(tái)。已得到美國硅谷DCM的A輪投資。
海外市場：是美國和西歐在Andriod上最大的社區(qū)游戲平臺(tái)，擁有3200萬注冊用戶。在Android上，木瓜移動(dòng)正迅速成長為全球最大的平臺(tái)。
創(chuàng)始人：沈思、錢文杰
智明星通
關(guān)鍵詞：能源企業(yè) 海外市場 文化管理
海外市場發(fā)展已經(jīng)成為能源企業(yè)發(fā)展的重要一極，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展目標(biāo)過程中，海外市場將發(fā)揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強(qiáng)海外市場管理，借鑒先進(jìn)企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步探索海外項(xiàng)目部實(shí)施跨文化管理的措施和方法。結(jié)合能源企業(yè)的企業(yè)屬性、發(fā)展現(xiàn)狀，以及海外市場分布和項(xiàng)目運(yùn)作方式，對(duì)能源企業(yè)海外市場跨文化管理提出以下幾點(diǎn)建議：
1.融合海外市場存在的文化差異
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海外市場各級(jí)管理者及各海外項(xiàng)目部雖然都意識(shí)到文化差異的存在，對(duì)文化沖突的各種表現(xiàn)也都有所了解，但這對(duì)于深入全面實(shí)施跨文化管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。提高對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)，并深入分析文化差異的性質(zhì)、類型，并提出相應(yīng)的解決辦法，這是實(shí)施跨文化管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。
1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續(xù)性和可協(xié)調(diào)性
必然性是指文化差異、文化沖突是企業(yè)開拓海外市場，開展國際化經(jīng)營過程中不同文化體系碰撞的必然結(jié)果，是一種客觀存在，不可避免。持續(xù)性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項(xiàng)目自始至終，只要項(xiàng)目部一天不解散，這種差異、沖突就會(huì)存在，就會(huì)在不同國籍員工間產(chǎn)生影響?？蓞f(xié)調(diào)性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學(xué)的溝通與協(xié)調(diào)，有差異的文化能夠逐漸被雙方認(rèn)識(shí)、熟識(shí)，最終被認(rèn)可甚至被欣賞。
1.2在文化差異甄別基礎(chǔ)上探尋溝通途徑
要客觀認(rèn)識(shí)項(xiàng)目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識(shí)別這些差異主要表現(xiàn)在那些方面，正確評(píng)價(jià)這些差異對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能造成的現(xiàn)實(shí)的或潛在的影響，采取有效措施，有針對(duì)性地進(jìn)行解決和克服。明確區(qū)分文化差異中哪些屬于價(jià)值觀念的差異，明確樹立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的主體，即形成共同的價(jià)值觀，以此來引導(dǎo)全體員工的行為；哪些屬于風(fēng)俗習(xí)慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。通過分析識(shí)別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。
1.3要辯證地對(duì)待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時(shí)還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)出來的差異，為海外項(xiàng)目的順利進(jìn)行創(chuàng)造契機(jī)。只要能正確對(duì)待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會(huì)成為項(xiàng)目經(jīng)營的障礙，反而會(huì)成為發(fā)展的動(dòng)力和創(chuàng)新的源泉。
2.建立多元文化下的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)文化
2.1項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)文化要有高度的融合性
海外項(xiàng)目部在建立獨(dú)特團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，要把自身的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效整合，通過各種渠道促進(jìn)不同文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建具有項(xiàng)目部自身特色的全新的團(tuán)隊(duì)文化，以這種團(tuán)隊(duì)文化作為項(xiàng)目部的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留原企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于中國的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕莾煞N文化的有機(jī)結(jié)合。這樣的團(tuán)隊(duì)文化能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。
2.2項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)文化的核心是共同的價(jià)值觀
企業(yè)的海外項(xiàng)目部都是因項(xiàng)目而設(shè)，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養(yǎng)我們在當(dāng)?shù)毓蛡虻娜藛T對(duì)項(xiàng)目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值核心時(shí)，要充分考慮施工環(huán)境和項(xiàng)目部的經(jīng)營目標(biāo)，突出目標(biāo)的激勵(lì)作用。這樣，項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)，項(xiàng)目部的經(jīng)營和管理涉及每一名成員，項(xiàng)目部的目標(biāo)成為員工最求的目標(biāo)，大家都在為同一個(gè)目標(biāo)而努力工作。
2.3項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)文化要與制度的建立完善同步進(jìn)行
文化本質(zhì)上就是更高等級(jí)的管理，文化最終要通過各項(xiàng)制度的制定和落實(shí)來發(fā)揮作用。在學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，我們必須認(rèn)真研究、反思、繼承中國優(yōu)良的人文傳統(tǒng)，最終把中國博大精深的哲學(xué)理念，中國特色的企業(yè)管理制度，與近百年在西方市場商業(yè)競爭中比較成功的企業(yè)治理體系、企業(yè)文化、目標(biāo)管理和績效制度有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造出既適應(yīng)國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。
3.創(chuàng)新完善文化差異下的項(xiàng)目運(yùn)營機(jī)制
在海外市場，中方員工對(duì)甲方、外方雇員對(duì)項(xiàng)目部的管理往往不適應(yīng)，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項(xiàng)目部建立能被各方認(rèn)同的運(yùn)營機(jī)制。在建立完善項(xiàng)目部適用的運(yùn)營機(jī)制時(shí)，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：
3.1遷就策略
在與甲方或項(xiàng)目駐地國政府部門談判、交涉時(shí)，只要事情的結(jié)果對(duì)我們是有利的；或者在與其他競爭對(duì)手共同投標(biāo)時(shí)，我方在實(shí)力上處于相對(duì)較弱的位置，這時(shí)就可以采取遷就的策略。即：為了使對(duì)方感覺到你是為了對(duì)方著想，把對(duì)方的利益放在自己的位置之上，從而達(dá)到穩(wěn)定合作關(guān)系的目的。
3.2合作策略
即：沖突雙方主動(dòng)一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認(rèn)識(shí)到了文化背景的差異，主動(dòng)參與對(duì)方的管理過程，為對(duì)方獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。例如，在設(shè)備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動(dòng)參與其中，發(fā)揮熟悉設(shè)備的優(yōu)勢，參與過程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)，使搬遷時(shí)間大大縮短，達(dá)到了互贏的目的。
［關(guān)鍵詞］ 信息化； 跨國企業(yè)； 集團(tuán)管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中圖分類號(hào)］ F270.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化等特點(diǎn)，必須充分摸清企業(yè)集團(tuán)管控模式及目標(biāo)，才能更加切合實(shí)際地開展信息化工作。而且，集團(tuán)企業(yè)跨國運(yùn)營受國際環(huán)境以及投資區(qū)域的政治、法律、文化環(huán)境影響，管理鏈條長，管控風(fēng)險(xiǎn)大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，提出不同管控模式下的跨國集團(tuán)企業(yè)信息化規(guī)劃思路，為跨國集團(tuán)企業(yè)信息化工作提供有益的參考。
1 集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程
企業(yè)從集團(tuán)化到國際化是一個(gè)漸進(jìn)的過程，集團(tuán)企業(yè)首先在本國形成規(guī)模化、集團(tuán)化運(yùn)作后，才會(huì)考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍(lán)海。從跨國企業(yè)發(fā)展理論可知，集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程可分為4個(gè)階段［1］，在每個(gè)階段中，信息化工作應(yīng)順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)需要，為企業(yè)的國際化擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的支持。
1．1 集團(tuán)化運(yùn)作階段
根據(jù)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及管控力度的區(qū)別，可將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控3種模式［2］，不同模式下集團(tuán)總部與下屬公司的信息化關(guān)注重點(diǎn)各有不同［3］。因此，需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的管控模式設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的信息化策略，對(duì)集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。
（1） 財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)總部的信息化關(guān)注重點(diǎn)在于集團(tuán)整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業(yè)根據(jù)自身情況開展信息化建設(shè)，如職能及業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化等。
（2） 戰(zhàn)略管控模式。集團(tuán)總部通過對(duì)下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略施加影響從而達(dá)到集團(tuán)管控目的，信息化關(guān)注重點(diǎn)為信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源控制、財(cái)務(wù)控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的信息化管理。
（3） 運(yùn)營管控模式。信息化建設(shè)由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，下屬公司配合進(jìn)行相應(yīng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及相關(guān)信息化系統(tǒng)模塊的實(shí)施和應(yīng)用。
1．2 進(jìn)駐海外階段
企業(yè)完成集團(tuán)化轉(zhuǎn)型后，開始放眼全球、進(jìn)軍海外，開展跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展空間。由于不同企業(yè)自身?xiàng)l件、所處行業(yè)及戰(zhàn)略各有不同，須采用不同方式進(jìn)入海外市場。目前，典型的海外市場進(jìn)入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經(jīng)營、服務(wù)協(xié)議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購?fù)顿Y和股權(quán)投資。
投資模式要求企業(yè)在海外市場投入大量的人力、物力、財(cái)力，需要企業(yè)在外國設(shè)立子公司，并直接對(duì)所投資的企業(yè)進(jìn)行管理，面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大但收益也更大。契約模式不需要企業(yè)建立單獨(dú)的實(shí)體，合作雙方的權(quán)利和義務(wù)明確寫在契約中，風(fēng)險(xiǎn)較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業(yè)在選擇海外市場進(jìn)入方式時(shí)，需綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益、區(qū)位、投資環(huán)境、管控模式等問題。不同的海外市場進(jìn)入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據(jù)各種進(jìn)入模式的特點(diǎn)整理提煉信息化共性需求，形成可供后續(xù)項(xiàng)目借鑒的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨國經(jīng)營階段
當(dāng)企業(yè)成功進(jìn)入海外市場后，需要設(shè)立海外機(jī)構(gòu)啟動(dòng)跨國經(jīng)營。企業(yè)跨國經(jīng)營的思路是利用當(dāng)?shù)氐氖袌觥①Y源和能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的高效率、低成本，更好地為整個(gè)組織服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就要通過先進(jìn)的信息通信技術(shù)，使集團(tuán)企業(yè)各部分職能更好地協(xié)調(diào)工作。同時(shí)，不同跨國企業(yè)的經(jīng)營模式需要設(shè)計(jì)不同的信息化戰(zhàn)略給予支撐［7］。
（1） 多國模式。高度分權(quán)模式，經(jīng)營重點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌龅目焖夙憫?yīng)。海外子公司有獨(dú)立的信息化戰(zhàn)略，企業(yè)總部對(duì)子公司制定財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)加以監(jiān)督和控制。
（2） 全球模式。高度集權(quán)模式，集團(tuán)總部集中控制海外各子公司運(yùn)營情況，統(tǒng)籌信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用；各子公司的經(jīng)營資源完全依賴于總部，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)運(yùn)作的功效以降低系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)營成本。
（3） 跨國模式。折中模式，企業(yè)總部制定總體戰(zhàn)略，各子公司根據(jù)自身需求設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)，并進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化以實(shí)現(xiàn)總部與各子公司之間的信息共享。
（4） 國際模式。部分分權(quán)模式，企業(yè)總部將控制權(quán)交給海外子公司，各子公司根據(jù)總部建議制定戰(zhàn)略，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)以減少重復(fù)開發(fā)，鼓勵(lì)資源共享。
1．4 國際化管控階段
集團(tuán)企業(yè)成功進(jìn)入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財(cái)務(wù)、人力資源和經(jīng)營管理。只有成功生存下來才能談發(fā)展，隨后才是在企業(yè)文化和品牌建設(shè)方面的投入。因此，集團(tuán)企業(yè)需要充分估計(jì)海外運(yùn)營和管理風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)輕重緩急設(shè)計(jì)合理的管控模式。信息化作為管控實(shí)施的工具，更須針對(duì)企業(yè)海外運(yùn)營不同階段的國際化管控目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行合理規(guī)劃和設(shè)計(jì)［8］。
（1） 財(cái)務(wù)管控。根據(jù)海外市場財(cái)務(wù)要求和公司自身經(jīng)營特征，進(jìn)行投資、預(yù)算及籌資管理，評(píng)估外匯風(fēng)險(xiǎn)，考慮建設(shè)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，按需上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表與報(bào)告。
（2） 人力資源管控。根據(jù)東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，維護(hù)人才信息數(shù)據(jù)庫。
（3） 經(jīng)營管控。充分考慮海外經(jīng)營環(huán)境，評(píng)估政治、法律等風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)經(jīng)濟(jì)法律系統(tǒng)及運(yùn)營支撐系統(tǒng)。
（4） 文化管控。培養(yǎng)特色文化，建立共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)及行為模式，建設(shè)企業(yè)文化宣傳及員工交流平臺(tái)。
（5） 品牌管控。塑造企業(yè)品牌，管控和保護(hù)自有品牌。建設(shè)企業(yè)品牌宣傳平臺(tái)及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。
2 跨國集團(tuán)企業(yè)信息化規(guī)劃思路
集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)縱向管控的要求［9］。對(duì)于跨國集團(tuán)企業(yè)來說，海外市場進(jìn)入方式繁多，每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作流程和管控要求都不一樣。集團(tuán)企業(yè)需要針對(duì)企業(yè)實(shí)際需要考慮信息化規(guī)劃和建設(shè)，做到提前準(zhǔn)備、未雨綢繆，以適應(yīng)海外多變的業(yè)務(wù)需求［10］。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程中的信息化需求及重點(diǎn)，提出適合不同企業(yè)自身情況的信息化規(guī)劃思路。
2．1 跨國集團(tuán)企業(yè)信息化總體策略
跨國集團(tuán)企業(yè)信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業(yè)特性，包括企業(yè)類型、海外市場進(jìn)入模式、集團(tuán)管控模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)等。根據(jù)當(dāng)前中國企業(yè)國際化實(shí)際情況，可將集團(tuán)企業(yè)海外機(jī)構(gòu)分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模、管控要求等內(nèi)部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點(diǎn)集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當(dāng)然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據(jù)集團(tuán)企業(yè)對(duì)海外子公司管控要求及企業(yè)自身發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化在不同時(shí)期適時(shí)調(diào)整。
（1） 全面部署。運(yùn)營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業(yè)，采用全面部署策略對(duì)其進(jìn)行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全面納入公司的統(tǒng)一管理框架中?？偛拷y(tǒng)籌海外子公司的信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用，并將其信息系統(tǒng)全生命周期管理全部納入到集團(tuán)總部的信息化管理框架中。
（2） 重點(diǎn)集成。運(yùn)營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業(yè)，由于其先天技術(shù)優(yōu)勢，重點(diǎn)考慮與其進(jìn)行系統(tǒng)集成。而戰(zhàn)略管控模式下的全資控股或參股企業(yè)，作為小股東其主導(dǎo)權(quán)較小，考慮重點(diǎn)建設(shè)自身管控所需要的核心信息系統(tǒng)，基于雙方協(xié)商參與信息系統(tǒng)管理，并在重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)系統(tǒng)間進(jìn)行有限的數(shù)據(jù)集成和應(yīng)用集成，完成重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集和處理。
（3） 簡易管理。財(cái)務(wù)管控模式的參股企業(yè)或辦事處，其信息化目標(biāo)是提升溝通效率，降低建設(shè)成本，因此不在當(dāng)?shù)亻_展大規(guī)模信息化建設(shè)，駐外工作人員可通過安全網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程訪問集團(tuán)總部內(nèi)外網(wǎng)中的業(yè)務(wù)功能，如電子郵件、協(xié)同辦公、財(cái)務(wù)報(bào)銷等。
2．2 跨國信息化部署模式
跨國企業(yè)的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業(yè)務(wù)管理模式、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等因素，穩(wěn)步有序地推進(jìn)海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業(yè)作為試點(diǎn)，形成可供推廣的典型設(shè)計(jì)，待海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模，地域分布特征趨于明顯，可規(guī)劃建設(shè)區(qū)域中心，實(shí)現(xiàn)區(qū)域集中部署統(tǒng)一運(yùn)維。針對(duì)集團(tuán)企業(yè)對(duì)海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。將海外企業(yè)納入集團(tuán)總部信息化管控體系中，有利于對(duì)海外企業(yè)的管控。將企業(yè)內(nèi)網(wǎng)延伸至海外，海外企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)應(yīng)用建設(shè)在內(nèi)網(wǎng)上。該模式的主要缺點(diǎn)在于數(shù)據(jù)流量大導(dǎo)致跨國網(wǎng)絡(luò)帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行改造，比較適宜文化認(rèn)同感和企業(yè)認(rèn)同感高且管控力度較大的海外企業(yè)。
（2） 本地部署模式。根據(jù)海外企業(yè)自身實(shí)際情況開展信息化建設(shè)，有利于海外企業(yè)培養(yǎng)運(yùn)營能力和管理能力。完整的企業(yè)信息系統(tǒng)在本地建設(shè)，外網(wǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)同步上傳至集團(tuán)總部。該模式優(yōu)勢在于靈活性好、成本低，為海外企業(yè)按需定制留出足夠的空間，但風(fēng)險(xiǎn)在于企業(yè)核心數(shù)據(jù)安全保障具有一定難度，比較適宜文化認(rèn)同感和企業(yè)認(rèn)同感低且管控力度較小的海外企業(yè)。
（3） 區(qū)域部署模式。隨著集團(tuán)企業(yè)海外項(xiàng)目逐漸增加，當(dāng)海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)后，可以統(tǒng)一規(guī)劃區(qū)域中心，統(tǒng)一部署內(nèi)、外網(wǎng)環(huán)境，為區(qū)域內(nèi)駐外機(jī)構(gòu)提供共享資源。區(qū)域內(nèi)各企業(yè)由集中式或本地式部署模式逐漸演進(jìn)至區(qū)域式部署模式，各企業(yè)共享主機(jī)、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、安全設(shè)備等信息基礎(chǔ)設(shè)施，充分利用區(qū)域資源協(xié)同優(yōu)勢降低區(qū)域內(nèi)各企業(yè)的信息運(yùn)行及維護(hù)成本。
3 結(jié)束語
跨國集團(tuán)企業(yè)要想在瞬息萬變的海外市場環(huán)境中生存發(fā)展，離不開信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業(yè)在集團(tuán)化運(yùn)作、進(jìn)入海外市場、跨國經(jīng)營和國際化管控4個(gè)階段對(duì)信息化的需求各不相同，必須根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營策略進(jìn)行合理規(guī)劃，并在跨國運(yùn)營過程中適時(shí)調(diào)整，才能讓信息化更好地提升企業(yè)運(yùn)營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業(yè)決勝海外。
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此項(xiàng)活動(dòng)是一年一度的行業(yè)回顧、總結(jié)、盤點(diǎn)活動(dòng)，由評(píng)選活動(dòng)、征文活動(dòng)、論壇活動(dòng)、頒獎(jiǎng)活動(dòng)、傳播活動(dòng)一系列活動(dòng)組成。活動(dòng)的宗旨是：讓客車與運(yùn)營行業(yè)優(yōu)秀的元素脫穎而出。
——“2013—2014年度中國客車網(wǎng)讀者調(diào)查評(píng)選”活動(dòng)開始于2013年11月8日，由影響中國客車業(yè)組織委員會(huì)主辦，中國客車網(wǎng)承辦，由宇通客車、金龍客車、美國康明斯、米其林輪胎、廣西玉柴等公司協(xié)辦，《中國交通報(bào)·汽車周報(bào)》《中國工業(yè)報(bào)·汽車周報(bào)》《中國旅游報(bào)》等多家行業(yè)媒體支持，100多家零部件、客車、客運(yùn)企業(yè)參與，70萬讀者參與投票。
——“中國客車技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用座談會(huì)”，回顧了過去幾年客車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新。與會(huì)嘉賓一致認(rèn)為，創(chuàng)新是推動(dòng)客車行業(yè)發(fā)展進(jìn)步的原創(chuàng)動(dòng)力，金龍創(chuàng)新地發(fā)展了旅游客車，宇通創(chuàng)新地發(fā)展了公路客車和客車企業(yè)科學(xué)管理觀念；燃?xì)饪蛙嚰夹g(shù)創(chuàng)新帶來了相當(dāng)大的市場；另外校車市場、海外市場等市場創(chuàng)新，帶來了客車行業(yè)額外的新增市場。數(shù)據(jù)表明，傳統(tǒng)公交旅游客運(yùn)團(tuán)體市場在一定程度上在下降，但由新能源客車、校車、海外市場、燃?xì)饪蛙囀袌鰩淼氖袌鲈隽吭诔掷m(xù)推動(dòng)著客車行業(yè)的進(jìn)步。
——“中國客車行業(yè)海外市場發(fā)展座談會(huì)”，已經(jīng)成為每年一度的中國客車海外營銷人員交流的一次機(jī)會(huì)。來自海格、金旅、中通、福田、西沃、長安、百路佳等整車企業(yè)代表，以及優(yōu)秀的配套供應(yīng)商代表康明斯、艾里遜、比澤爾齊聚一堂，共議中國客車海外市場發(fā)展的熱點(diǎn)話題。
［關(guān)鍵詞］ 中國石油企業(yè)；開拓海外市場；博弈分析；競合策略
［中圖分類號(hào)］F407.22［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］ 1673-5595（2012）06-0001-06
近年來，隨著中國石油安全問題日益突出和國際市場上石油之爭越演越烈，中國石油企業(yè)加快了開拓海外石油市場的步伐。但是，由于缺乏合作競爭意識(shí)，在國際市場上往往是中國石油企業(yè)相互之間過度競爭，只注重自身利益而忽視國家利益。例如，兩家石油公司為了競爭同一個(gè)項(xiàng)目，大大壓縮自身的利潤空間，甚至盲目競爭導(dǎo)致虧損；又如，各石油公司單獨(dú)參與國際競爭，錯(cuò)失聯(lián)合獲得項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，使得企業(yè)投入的前期成本成為沉沒成本等。這對(duì)中國石油企業(yè)的發(fā)展和能源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是不利的。因此，如何促進(jìn)其在開拓海外市場的過程中進(jìn)行合作競爭、做到競合有度、建立良好的競合關(guān)系，成為中國政府和石油企業(yè)亟須解決的一個(gè)難題。
競合策略又稱為合作競爭策略，它是一種不同于傳統(tǒng)競爭和合作準(zhǔn)則的重要思想或戰(zhàn)略，具有二維性，主要包括高競爭高合作、高競爭低合作、低競爭高合作和低競爭低合作四種類型［1］。目前，學(xué)術(shù)界主要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈中的競合和區(qū)域集群中的競合展開研究。李健和金占明構(gòu)建了反應(yīng)聯(lián)盟企業(yè)競合關(guān)系的二維模型，提出了有效評(píng)估競合關(guān)系的衡量指標(biāo)，包括反映企業(yè)間競爭關(guān)系的指標(biāo)和反映企業(yè)間合作關(guān)系的指標(biāo)［2］。唐喜林針對(duì)寡頭市場，建立了以核心企業(yè)為中心的兩條供應(yīng)鏈之間非合作的Conmot模型和合作博弈模型，對(duì)兩種情形下的博弈結(jié)果進(jìn)行了比較分析，得出的結(jié)論為鏈間合作均比鏈間競爭收益更大，給出了一個(gè)供應(yīng)鏈鏈間收益共享契約協(xié)調(diào)策略［3］。項(xiàng)后軍和江飛濤基于集群核心企業(yè)視角所進(jìn)行的研究表明，競爭和合作關(guān)系已經(jīng)演進(jìn)到了不同類型的企業(yè)之間，競爭方面主要由集群中的核心企業(yè)所主導(dǎo)，合作方面則體現(xiàn)在核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的合作關(guān)系中。集群中的競爭與合作關(guān)系不僅競爭關(guān)系要比合作關(guān)系更為重要，而且競爭關(guān)系支配著合作關(guān)系［4］。目前對(duì)競合的研究定性研究居多，定量研究較少；理論研究居多，應(yīng)用研究較少。與合作競爭戰(zhàn)略不同，中國石油企業(yè)開拓海外市場的戰(zhàn)略研究或過于強(qiáng)調(diào)競爭，或過于強(qiáng)調(diào)合作，而忽視了二者的有機(jī)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。因此，本文以博弈論作為理論工具，將競合作為中國石油企業(yè)開拓海外市場的策略，這不僅有利于實(shí)際問題的解決，也是對(duì)競合理論應(yīng)用研究的補(bǔ)充。
一、中國石油企業(yè)開拓海外市場存在的問題及原因分析
（一）存在的問題
1.中國石油企業(yè)在海外市場“撞車”頻繁
現(xiàn)在的海外油氣資源市場是一個(gè)“賣方市場”，油氣資源的競爭非常激烈。面對(duì)一個(gè)海外項(xiàng)目，多家石油企業(yè)往往蜂擁而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外國石油公司公開招標(biāo)，從125家投標(biāo)企業(yè)中篩選出的35家外國石油公司開始角逐伊拉克石油蛋糕，中國有4家石油企業(yè)參與了競爭，出現(xiàn)了“撞車”現(xiàn)象。另外，在其他的油氣資源市場上也經(jīng)常出現(xiàn)中國多家石油企業(yè)競爭同一個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)象，這大大分散了中國石油企業(yè)在國際市場上的競爭力量。
中國石油大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2012年12月第28卷第6期黃昶生，等：中國石油企業(yè)開拓海外市場競合策略研究2.中國石油企業(yè)相互間存在“拆臺(tái)”現(xiàn)象
中國各大石油企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略版圖擴(kuò)張，常常會(huì)與其他石油企業(yè)的戰(zhàn)略版圖相重合，由此，產(chǎn)生了利益沖突，有時(shí)為了自己的利益，甚至不惜犧牲同胞企業(yè)的利益。例如，2004年，中石油和中石化在蘇丹爭奪石油管道招標(biāo)項(xiàng)目的廝殺。中石化的舉動(dòng)不僅損害了中石油的利潤，還打亂了中石油的海外經(jīng)營戰(zhàn)略。這種現(xiàn)象，顯然不利于兩大石油企業(yè)之后的和諧健康發(fā)展。
3.企業(yè)利潤空間小，國家利益受損
中國石油企業(yè)為了中標(biāo)海外石油項(xiàng)目，普遍報(bào)價(jià)偏低，甚至以低于成本的價(jià)格投標(biāo)，但當(dāng)它們履行完若干合同后，才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目利潤實(shí)在太少，甚至入不敷出，最終因成本過高而被迫擱淺，使企業(yè)蒙受嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。2009年，中石油聯(lián)合英國BP拍得伊拉克最大油田魯邁拉油田，而給中石油帶來的收入僅僅是2美元／桶的報(bào)酬。結(jié)果是只拿到每桶2美元的勞務(wù)費(fèi)，而沒有給國家?guī)砣魏问唾Y源的進(jìn)口。
（二）原因分析
分析以上現(xiàn)象產(chǎn)生根本原因就是中國石油企業(yè)間過度競爭，缺少合作。具體分析，既有企業(yè)自身的原因，也有政府政策的原因。
1.合作競爭意識(shí)淡薄
中國的石油企業(yè)在進(jìn)行國際石油競爭時(shí)大多孤軍奮戰(zhàn)，不僅很少和其他同胞石油企業(yè)合作，甚至相互之間還惡性競爭。合作競爭意識(shí)不強(qiáng)，使得它們失去合作競爭的主動(dòng)性?；仡欀惺偷暮Ｍ鈹U(kuò)張之路，其曾經(jīng)與BP、哈薩克斯坦國家石油和天然氣公司、道達(dá)爾勘探生產(chǎn)伊拉克公司、馬來西亞石油公司等外國石油公司聯(lián)合，與國內(nèi)石油企業(yè)的合作卻很少。可見，激烈的競爭使其合作對(duì)象轉(zhuǎn)向了國外，卻忽視了國內(nèi)兄弟公司間的合作。
2.缺乏溝通和協(xié)調(diào)
中國石油公司海外擴(kuò)張，“撞車”現(xiàn)象在所難免。每家石油企業(yè)開拓海外市場的根本動(dòng)機(jī)是自身利潤的最大化，因而，當(dāng)出現(xiàn)多個(gè)中國石油企業(yè)爭奪一個(gè)石油項(xiàng)目時(shí)，往往想到的是與實(shí)力更為雄厚的大型跨國石油公司合作，甚至不惜出讓國內(nèi)的部分油品零售市場。如果中國石油企業(yè)不能主動(dòng)圍繞矛盾進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，矛盾只能激化。
3.協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)不健全
中國大型石油企業(yè)目前由能源局領(lǐng)導(dǎo)，但能源局的力量是有限的。當(dāng)多家石油企業(yè)在海外市場出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，除了自身的協(xié)調(diào)外，還缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)，即企業(yè)、政府之外的第三股力量——社會(huì)團(tuán)體或者組織機(jī)構(gòu)。在中國，目前有石油學(xué)會(huì)、石油化工信息學(xué)會(huì)等，而這兩個(gè)組織在中國各大石油企業(yè)的協(xié)調(diào)中并沒有起明顯的作用。
4.缺少國家政策引導(dǎo)
目前，國家對(duì)石油企業(yè)開拓海外市場鼓勵(lì)競爭的政策強(qiáng)調(diào)了市場的自動(dòng)調(diào)節(jié)作用，符合了市場的淘汰機(jī)制，然而，過度的競爭則損害了國家的利益。中國各大石油企業(yè)作為各自獨(dú)立的個(gè)體，如果沒有國家政策的引導(dǎo)、相關(guān)的法律法規(guī)的約束，權(quán)責(zé)不分，任其自由發(fā)展，從長遠(yuǎn)來看，無論是對(duì)企業(yè)自身還是國家的能源安全來說都是不利的。
二、中國石油企業(yè)競合動(dòng)力模型構(gòu)建
（一）石油企業(yè)開拓海外市場的目標(biāo)
由前面的研究發(fā)現(xiàn)，在開拓海外市場的過程中出現(xiàn)的過度競爭、忽視合作的局面于公于私都是不利的。我們倡導(dǎo)“和睦相處、齊頭并進(jìn)”，在維護(hù)自身利益的同時(shí)，要維護(hù)國家的利益。為此，中國石油企業(yè)在開拓海外市場時(shí)應(yīng)該以下面三點(diǎn)為目標(biāo)：
——形成合力，開拓海外市場，獲取更多的石油資源，承擔(dān)起維護(hù)國家石油安全的重任；
——每個(gè)石油企業(yè)都可以以較低的成本獲得更多的收益，實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益的增加；
——建立大型石油企業(yè)相互之間良好的競爭秩序，實(shí)現(xiàn)在開拓海外市場過程中企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與國家之間的共贏。
（二）基于博弈論的競合動(dòng)力模型構(gòu)建
模型假設(shè)有以下四種假設(shè)：
假設(shè)一：背景假設(shè)。假設(shè)伊拉克某個(gè)油氣項(xiàng)目公開招標(biāo)。中石油和中石化積極參與競標(biāo)。二者均有兩種行動(dòng)策略：單獨(dú)競標(biāo)開發(fā)和合作競標(biāo)開發(fā)。
假設(shè)二：二人假設(shè)。在開拓海外市場的過程中，多家石油企業(yè)間的博弈實(shí)質(zhì)上是兩兩之間的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈來進(jìn)行分析。
假設(shè)三：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。即兩家石油企業(yè)都是理性人，他們都追求個(gè)體利益的最大化。
假設(shè)四：完全信息假設(shè)。指在博弈過程中，每一位參與人對(duì)其他參與人的特征、策略空間及收益函數(shù)都有準(zhǔn)確的信息。
本文為得到競合模型中的收益數(shù)據(jù)，采用德爾菲法進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，獲得專家的相關(guān)意見。調(diào)查問卷的發(fā)放對(duì)象為勝利油田、江蘇油田及中原油田的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家。調(diào)查內(nèi)容主要包括中石油、中石化在該項(xiàng)目中兩種競爭策略下的收益，中石油、中石化對(duì)國家利益的態(tài)度以及中國政府應(yīng)持有的態(tài)度等三大方面。本次的調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問卷20份，實(shí)際收回17份，對(duì)回收的問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)得到收益矩陣，見表1。
表1中石油、中石化各種策略下收益矩陣
矩陣D中石化單獨(dú)競標(biāo)開發(fā)D中石化合作競標(biāo)開發(fā) 中石油單獨(dú)競標(biāo)開發(fā)D（52，44）D（71，58） 中石油合作競標(biāo)開發(fā)D（63，51）D（82，69）
表1中，收益矩陣中的數(shù)值并不代表兩家石油企業(yè)的實(shí)際收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，獲得最大收益時(shí)為10，其次為9，以此類推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利潤最低的情況，也包括利潤為負(fù)的情況。在表中，對(duì)每個(gè)收益均保留了一位小數(shù)。
由表1可知，專家認(rèn)為中石油由于在伊拉克的項(xiàng)目中具有優(yōu)勢，收益相對(duì)于中石化也較高。如果二者單獨(dú)競標(biāo)開發(fā)，由于競標(biāo)成本的上升和開發(fā)成本的上升，導(dǎo)致收益很低，中石油收益為52，中石化收益為44；如果二者在競標(biāo)和開發(fā)的過程中均選擇合作，由于節(jié)約了較大的成本，中石油收益為82，中石化收益為69；如果中石油選擇競爭，中石化選擇合作，中石油的收益為71，中石化的收益為58，反之中石油收益為63，中石化收益為51。若都選擇合作，二者的整體收益即國家利益最大，為151。由此，該模型的結(jié)論是兩者都應(yīng)該選擇合作競標(biāo)開發(fā)。
此外，筆者對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。調(diào)查結(jié)果顯示，882％的專家認(rèn)為中國石油企業(yè)應(yīng)該考慮國家的利益，706％的專家認(rèn)為一家獲得了石油權(quán)益，對(duì)另外一家有有利影響。因此，筆者認(rèn)為，中國各大石油企業(yè)的策略是具有國家效應(yīng)的，即一家石油企業(yè)獲得了一部分海外市場，另一家石油企業(yè)也會(huì)因此受益。另外，94％的調(diào)查問卷都認(rèn)為國家不能用行政命令干預(yù)它們的策略，但是可以用政策加以引導(dǎo)。
（三）基于競爭優(yōu)勢的競合動(dòng)力模型構(gòu)建
由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的優(yōu)勢和劣勢是不同的，因此，競爭優(yōu)勢的差異性使得各大石油公司之間具有了合作的基礎(chǔ)和可能。
根據(jù)競爭優(yōu)勢理論，本出如下假設(shè)：
假設(shè)一：背景假設(shè)。假設(shè)中海油和中石化兩家企業(yè)參與競標(biāo)一個(gè)海外海上石油項(xiàng)目，中海油具有海上開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢，中標(biāo)的可能性大，中石化具有陸上管道運(yùn)輸優(yōu)勢，中標(biāo)的可能性小。
假設(shè)二：二人假設(shè)。在競爭優(yōu)勢理論中，競爭優(yōu)勢是相對(duì)的，多人的競爭本質(zhì)上是兩兩之間的競爭。
假設(shè)三：假設(shè)合作時(shí)投資項(xiàng)目支出由于優(yōu)勢差異而不同，投入產(chǎn)出分配與相對(duì)競爭優(yōu)勢有關(guān)。
假設(shè)四：假設(shè)企業(yè)為競標(biāo)該項(xiàng)目做前期準(zhǔn)備所付出的成本是一定的，各家企業(yè)的成本也是相同的，均為m。
構(gòu)建投入-產(chǎn)出模型：
Si=Pi-Ii-m?。?）
Pi=f（Ci，Mi）?。?）
Ci=f（T，F(xiàn)，H，E，D）?。?）
式中，Si表示第i個(gè)企業(yè)在該項(xiàng)目上的收益；Pi表示第i個(gè)企業(yè)采取單獨(dú)競標(biāo)策略時(shí)的預(yù)期收益；Ii表示第i個(gè)企業(yè)在該項(xiàng)目上的競標(biāo)支出；m表示企業(yè)為競標(biāo)該項(xiàng)目前期投入的成本；收益Pi是第i企業(yè)的能力Ci和中標(biāo)后的可變成本Mi的函數(shù)，而Ci是技術(shù)（T）、資金（F）、人力資源（H）、管道等基礎(chǔ)設(shè)施（E）及其他影響收益的因素（D）的函數(shù)。下面，分析當(dāng)中石化分別采取完全競爭策略、完全合作策略和競合策略時(shí)，二者的收益情況。
一是當(dāng)中石化采取完全競爭策略時(shí)，由于自身的劣勢，不但提高了中海油的競標(biāo)額外支付I′，而且?guī)缀鯖]有中標(biāo)的可能，此時(shí)預(yù)期收入和支出都等于0，而m成為沉沒成本，中海油的收益為S1，中石化的收益為S2，由式（1）得：
S1=P1-（I1+I′）-m
S2=P2-I2-m=-m
二是當(dāng)中石化采取完全合作的策略時(shí)，由于中海油和中石化是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在開拓海外市場的過程中必然存在競爭，因此，二者完全合作沒有競爭是不可能的。
三是當(dāng)中石化采取競合的策略時(shí)，與中海油聯(lián)合競標(biāo)，在以后的項(xiàng)目開發(fā)中為中海油提供陸上管道運(yùn)輸，中石化會(huì)得到一定的報(bào)酬，中海油也因此節(jié)約了運(yùn)輸成本，這不但提高了中標(biāo)的可能性，而且避免了二者之間的“價(jià)格戰(zhàn)”。但是，中石化也必須為此行動(dòng)付出一定的成本，成本為ΔI。設(shè)中石化的投入ΔI給中海油帶來的收益是λ1ΔI，中海油給予中石化的報(bào)酬是λ2ΔI，此時(shí)：
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI?。?）
S2=-m-ΔI+λ2ΔI?。?）
為了保證二者的收益都比單獨(dú)競爭的收益大，根據(jù)式（4）和式（5），令
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m
S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0
得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
繼而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
即當(dāng)λ1>λ2>1+m/ΔI時(shí)，二者就有很好的合作的利益基礎(chǔ)，二者實(shí)現(xiàn)利益的“雙贏”。由此，該模型的結(jié)論是，中國石油企業(yè)也應(yīng)該在開拓海外市場的過程中采取合作競爭策略。
三、中國石油企業(yè)開拓海外市場的競合策略
中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中，實(shí)施競合策略，需要在自身轉(zhuǎn)變競爭觀念的同時(shí)，建立良好的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。國家和政府應(yīng)制定相關(guān)的支持政策，拓展開拓海外市場的空間，增加石油企業(yè)競合的機(jī)會(huì)，協(xié)調(diào)利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系，以促使中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中形成合力，從而保障國家的能源安全，保障國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
（一）石油企業(yè)競合導(dǎo)向
根據(jù)中國各大石油企業(yè)在開拓海外市場中的具體活動(dòng)，本文構(gòu)建了中國石油企業(yè)海外市場開拓流程圖（以中石油、中石化和中海油三家石油企業(yè)為例），見圖1。
圖1中國石油企業(yè)海外市場開拓流程根據(jù)布蘭德伯格和內(nèi)勒巴夫的研究，價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)上是一種合作過程，而價(jià)值獲?。ɑ蚍峙洌﹦t本質(zhì)上是一種競爭過程；企業(yè)間在共同開拓或占領(lǐng)市場時(shí)通常會(huì)相互合作，而在分配市場份額或分配收益時(shí)則會(huì)相互競爭［5］。因此，根據(jù)各環(huán)節(jié)特點(diǎn)以及各環(huán)節(jié)是創(chuàng)造價(jià)值的過程還是分享價(jià)值的過程，找出中國各大石油企業(yè)的競合導(dǎo)向以及在各環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)，見表2。中國各大石油企業(yè)要以競合導(dǎo)向?yàn)椴呗苑较?，抓住工作重點(diǎn)，具體問題具體分析。
表2中國石油企業(yè)開拓海外市場的競合導(dǎo)向
流程環(huán)節(jié)D競合導(dǎo)向D工作重點(diǎn)獲取市場信息D強(qiáng)合作弱競爭D搜集并分析市場信息
分析宏微觀環(huán)境項(xiàng)目可行性分析
及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估D強(qiáng)合作弱競爭D建立項(xiàng)目可行性分析體系
建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系
進(jìn)行可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估競合伙伴選擇D弱合作弱競爭D各種力量的衡量和分析合作投標(biāo)和經(jīng)營D強(qiáng)合作弱競爭D合作建立海外項(xiàng)目聯(lián)合體
共同與其他競爭者競爭
技術(shù)、資金、勞務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施等的合作利益分配D強(qiáng)競爭弱合作D公平分配利潤
（二）企業(yè)層面策略
1.堅(jiān)持國家和企業(yè)利益兼顧的原則
中國石油企業(yè)開拓海外市場的過程，不僅是自身壯大的過程，還是國家能源戰(zhàn)略實(shí)施的過程。中國石油企業(yè)作為國家實(shí)施石油“走出去”戰(zhàn)略的主力軍，必須把國家利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，努力提高國際競爭力，盡可能多地參與分享國際石油資源和市場，努力保障國內(nèi)油氣供應(yīng)［6］。中國石油企業(yè)在海外市場上要堅(jiān)持國家利益最高的原則，避免為了各自的利益過度地內(nèi)部競爭、相互打壓、抬高價(jià)格、相互“殘殺”、陷入所謂“國際化”的陷阱。
2.增強(qiáng)合作競爭意識(shí)
中國石油企業(yè)只要認(rèn)識(shí)到了需要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，就要轉(zhuǎn)變過去“各自為營”的觀念，積極尋求相互合作的機(jī)會(huì)。中國石油企業(yè)雖然具有很強(qiáng)的競爭力，但是參與國外油氣資源的勘探開發(fā)，與國外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在這種情況下，中國的石油企業(yè)必須聯(lián)合起來，采取競合的戰(zhàn)略措施才可能獲得突破。復(fù)雜的國際環(huán)境、強(qiáng)大的競爭對(duì)手、不穩(wěn)定的外在因素都要求中國石油企業(yè)積極合作，建立良好的競合關(guān)系，提高在國際市場上的競爭力。
3.建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制
中國的石油企業(yè)之間應(yīng)有效地實(shí)施競合策略，從石油的勘探、開發(fā)、儲(chǔ)運(yùn)、煉化、油品銷售一直到國內(nèi)外的市場分布、資金、技術(shù)能力等都需要有清晰的了解。這不但為合作找到了機(jī)會(huì)，而且還可以充分利用對(duì)方的能力，節(jié)約成本。石油企業(yè)之間的競合，利益分配是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過合作把市場這塊“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成為它們競爭的焦點(diǎn)。如果不能保證分配的公平和效率，就會(huì)失去合作的基礎(chǔ)。此時(shí)，合作的各方需要通過談判、相互溝通，達(dá)成讓各方都滿意的分配方案。
4.成立開拓海外市場的“聯(lián)合體”
要徹底改變中國石油企業(yè)在海外單打獨(dú)斗的局面，避免在“走出去”尋油的項(xiàng)目中“撞車”，中國石油企業(yè)必須建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)制。這可以借鑒日本和韓國綜合商社的經(jīng)驗(yàn)，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)聯(lián)合、一致對(duì)外，適應(yīng)國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”?！奥?lián)合體”的形式很多，戰(zhàn)略聯(lián)盟是近幾年較為流行的一種方式。聯(lián)盟成員之間既相互獨(dú)立，又具有利益的相關(guān)性；既有合作，又有競爭。例如，聯(lián)盟成員承諾任何一方獲得項(xiàng)目，都要引入其他兩方參與項(xiàng)目。
5.制定執(zhí)行競合協(xié)議的獎(jiǎng)懲措施
合作是有風(fēng)險(xiǎn)的。一個(gè)博弈是否合作，要看是否存在一個(gè)具有約束力的協(xié)議，使參與人采用帕累托最優(yōu)［7］。當(dāng)寡頭廠商們?yōu)榱烁髯缘睦孢_(dá)成共謀協(xié)議之后，這種合作協(xié)議隨時(shí)都可能被破壞。同樣，中國石油企業(yè)各自作為市場主體，同樣會(huì)在各自的利益驅(qū)動(dòng)下，尋找更有利于自己的機(jī)會(huì)，從而沒有實(shí)現(xiàn)合作協(xié)議中的規(guī)定。例如，聯(lián)盟成員并沒有實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的利益公平分配的承諾，為了自身利益最大化，暗自尋找其他的合作伙伴等等。這些都會(huì)破壞競合關(guān)系。因此，參與競合的石油企業(yè)必須增強(qiáng)自我約束，維護(hù)競合的基礎(chǔ)，主動(dòng)執(zhí)行競合協(xié)議，否則就會(huì)受到協(xié)議的懲罰。
6.加強(qiáng)石油企業(yè)間員工的交流
員工之間的交流可以促進(jìn)良好文化的形成，避免在合作的過程中由于文化的差異導(dǎo)致的效率低下等現(xiàn)象的產(chǎn)生。李晶鈺和沈?yàn)ㄟ^實(shí)證研究證明，企業(yè)間合作時(shí)，個(gè)人關(guān)系的改進(jìn)有利于知識(shí)獲取，對(duì)合作績效產(chǎn)生積極影響，并且這種影響在競爭程度高且合作程度也高的競合關(guān)系中最有效［8］。因此，不同公司員工之間的交流很重要，尤其是石油企業(yè)間合作進(jìn)行某項(xiàng)石油技術(shù)研發(fā)和攻關(guān)時(shí)，良好的員工關(guān)系可以提高技術(shù)研發(fā)的效率，并促進(jìn)對(duì)技術(shù)的分享和獲取。
（三）政府層面——推進(jìn)競合策略的實(shí)施
1.發(fā)揮國家能源局“石油管家”的作用
國家能源局在2008年8月8日正式掛牌成立，它承擔(dān)著保障國家能源需求和能源安全的重大任務(wù)。面對(duì)中國石油企業(yè)國際市場上的“撞車”現(xiàn)象，國家能源局要發(fā)揮其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓勵(lì)中國石油企業(yè)積極合作。國家能源局負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中國石油企業(yè)海外擴(kuò)張版圖的沖突，為維護(hù)國家利益在必要情況下甚至可以做出處罰石油企業(yè)的決定。
2.加強(qiáng)政策引導(dǎo)
由于中國石油企業(yè)間的競合缺少系統(tǒng)的政策指導(dǎo)，因此，中國政府要有明確的行業(yè)政策，引導(dǎo)它們有效地開展競合活動(dòng)使之符合國家的利益，尤其是其進(jìn)行內(nèi)部競爭時(shí)，要避免其過度競爭。例如，可利用稅收和財(cái)政補(bǔ)貼，對(duì)石油企業(yè)的投資方向和投資地區(qū)進(jìn)行引導(dǎo)，使之向良性循環(huán)方向發(fā)展。
3.建立高效的國際石油市場信息網(wǎng)絡(luò)
當(dāng)今世界的石油工業(yè)正處于一個(gè)受全球經(jīng)濟(jì)一體化影響、競爭更加激烈、風(fēng)險(xiǎn)更大的信息時(shí)代。由于企業(yè)對(duì)海外信息掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導(dǎo)致“上當(dāng)”的情況很多。中國石油企業(yè)要開展跨國經(jīng)營，必須建立高效、快捷、準(zhǔn)確的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和分析機(jī)構(gòu)，以確保信息的真實(shí)性、有效性、及時(shí)性、系統(tǒng)性。然而，一家公司單獨(dú)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅缺乏專業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，而且也不利于信息的共享。中國政府應(yīng)組織力量建立高效的國際石油市場信息網(wǎng)絡(luò)，為石油企業(yè)的決策提供支持，這也是維護(hù)國家石油安全的一種形式。
4.建立國際化經(jīng)營支持系統(tǒng)
要加強(qiáng)對(duì)海外項(xiàng)目的技術(shù)支持和經(jīng)營支持，就必須建立國際化的經(jīng)營支持系統(tǒng)，為中國石油企業(yè)開拓海外市場形成有效的服務(wù)體系。例如，提供技術(shù)支持主要包括地質(zhì)研究、勘探開發(fā)論證、勘探開發(fā)評(píng)價(jià)、勘探開發(fā)部署、開發(fā)工藝、流程設(shè)計(jì)、市場信息服務(wù)、專題技術(shù)研究服務(wù)等。在經(jīng)營方面，可以提供法律顧問、財(cái)務(wù)顧問、保險(xiǎn)服務(wù)、金融服務(wù)等。系統(tǒng)應(yīng)該是全方位的，要起到推進(jìn)和支持的作用。
5.健全國際石油市場開拓促進(jìn)組織體系
為促進(jìn)石油企業(yè)更好地開拓海外市場，政府需要建立健全國際石油市場開拓促進(jìn)組織體系。例如，成立由國家能源局倡導(dǎo)，由三大石油公司領(lǐng)導(dǎo)代表、石油行業(yè)協(xié)會(huì)代表等組成的國際石油開拓促進(jìn)會(huì)，負(fù)責(zé)三者之間利益及其一切開拓海外市場事宜的溝通和協(xié)調(diào)；成立技術(shù)交流組織，負(fù)責(zé)石油工程技術(shù)服務(wù)的交流與學(xué)習(xí)；建立境外投資促進(jìn)中心，初期工作調(diào)研的基金由企業(yè)和政府共同分擔(dān)，若項(xiàng)目成功可歸還政府出資部分，若項(xiàng)目失敗國家則承擔(dān)部分損失，以此分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。
6.改善外交關(guān)系，拓展競合空間
目前，國際上質(zhì)量較高、風(fēng)險(xiǎn)較小的油田項(xiàng)目已經(jīng)基本上被西方石油巨頭瓜分殆盡，中國的石油企業(yè)不得不將目光轉(zhuǎn)向中東、非洲等風(fēng)險(xiǎn)較高的地區(qū)。政治的不穩(wěn)定對(duì)中國石油企業(yè)的海外項(xiàng)目發(fā)展造成很大的威脅。政府應(yīng)充分利用外交資源，為石油企業(yè)的國外投資創(chuàng)造良好環(huán)境，為中國石油企業(yè)開拓海外市場創(chuàng)造機(jī)會(huì)、擴(kuò)大空間。尤其是駐產(chǎn)油國的外交機(jī)構(gòu)，要積極改善與產(chǎn)油國的政治關(guān)系，盡可能減小政治不穩(wěn)定因素的影響。
四、結(jié)束語
中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中，要擔(dān)當(dāng)起維護(hù)國家石油安全的重任，加強(qiáng)合作，防止惡性競爭。本文從博弈論的角度出發(fā)，建立了競合模型。通過分析表明，在競合關(guān)系中，在競爭的同時(shí)加強(qiáng)合作，進(jìn)行合作競爭已成為中國石油企業(yè)參與海外市場競爭的必然選擇?；诟偁巸?yōu)勢理論，三大石油公司之間也存在合作的基礎(chǔ)。實(shí)施競合策略，建立有序的競合關(guān)系需要政府和企業(yè)相互配合，建立一套完整的策略體系和組織體系。本文繪制了中國石油企業(yè)開拓海外市場流程圖，提出了中國石油企業(yè)開拓海外市場各環(huán)節(jié)的競合導(dǎo)向和工作重點(diǎn)，并分別從企業(yè)和國家的層面論述了各大石油公司之間如何實(shí)施競合策略和推進(jìn)競合策略的實(shí)施，希望對(duì)中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中建立良好有序的競合關(guān)系有一定的促進(jìn)作用。
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