發(fā)布時(shí)間：2023-03-30 11:29:25
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)薪酬管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
（一）薪酬分配的方式過(guò)于簡(jiǎn)單，對(duì)其他要素參與的分配考慮不夠。分配方式主要就是按勞分配，忽視了其他要素參與的分配方式，這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在高精尖人才的薪酬分配方面。當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)采用的薪酬激勵(lì)方法主要是獎(jiǎng)金和績(jī)效，而對(duì)資本要素，管理要素以及技術(shù)要素等方面基本忽略，基本不會(huì)使用除去勞動(dòng)以外其他要素的參與分配方式。對(duì)于高精尖人才來(lái)說(shuō)，缺乏一定的激勵(lì)政策就會(huì)失去創(chuàng)新動(dòng)力，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)高精尖人才應(yīng)有的增值價(jià)值，導(dǎo)致人才浪費(fèi)，企業(yè)發(fā)展沒(méi)有活力。
（二）企業(yè)員工的薪酬晉升渠道過(guò)于單一。我國(guó)大部分企業(yè)的晉升都是依據(jù)員工資歷，老板的個(gè)人意志，缺乏科學(xué)完善的薪酬晉升制度。所以，在這種情況下，員工在自覺(jué)晉升無(wú)望的情況下，毫無(wú)工作積極性可言?；蛘哂行﹩T工為了晉升，采取一些投機(jī)取巧的行為，無(wú)心認(rèn)真踏實(shí)工作。
（三）薪酬制度缺乏明確性及導(dǎo)向性。很多企業(yè)雖然制定了一系列的薪酬管理制度，可在實(shí)施的時(shí)候沒(méi)有嚴(yán)格按照制度條例，導(dǎo)致制度的作用發(fā)揮不明顯，缺乏明確性及導(dǎo)向性。
二、企業(yè)有效實(shí)施薪酬管理的對(duì)策
（一）縮小員工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)較大的分配差距，企業(yè)應(yīng)針對(duì)現(xiàn)有的薪酬管理制度進(jìn)行干預(yù)調(diào)整，把差距控制在合理的范圍之內(nèi)，適當(dāng)?shù)牟罹嗉饶艽龠M(jìn)低收入者的工作積極性，也能激勵(lì)高收入者提高自己的創(chuàng)造性。還要注意分配應(yīng)遵守公司內(nèi)部的薪酬管理制度，公平公正公開(kāi)，提高分配公平程度。
（二）豐富薪酬分配的方式，避免過(guò)度單一。僅僅按照按勞分配的分配方式已不能滿足勞動(dòng)者的需求，公司在制定薪酬管理制度的時(shí)候應(yīng)把多種要素都考慮進(jìn)去，如資本要素，技術(shù)要素，管理要素等多方面，這樣對(duì)高素質(zhì)的人才是一種實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)，讓他們激發(fā)自身潛能，發(fā)揮出自身最大價(jià)值，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晉升測(cè)評(píng)體系。晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)具有激勵(lì)作用，能夠激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。而晉升體系的建立可以讓他們給自己以更好的定位，最大限度的激發(fā)自己的潛能，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。而該體系的建立首先應(yīng)充分了解企業(yè)的發(fā)展愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)需要的人才類型，在此基礎(chǔ)上對(duì)職位進(jìn)行合理有效的劃分；再者，針對(duì)自己企業(yè)的人才需求進(jìn)行招聘或培訓(xùn)，提高選拔的信度和效度。也讓員工對(duì)自己有一個(gè)明確的定位。
（四）構(gòu)建全面有效的薪酬制度，促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的有效形成。對(duì)于企業(yè)而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一樣，具有明確的條例和導(dǎo)向制約性。這種薪酬管理制度的建立完善可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，為其注入無(wú)限活力和動(dòng)力?！叭妗币馕吨粌H要提供給員工相應(yīng)的薪資，也要提供一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)、進(jìn)修的機(jī)會(huì)，以及良好的工作條件等，激勵(lì)員工進(jìn)行自我提升，因?yàn)閱T工的提升能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
三、企業(yè)有效實(shí)施薪酬管理的意義
薪酬管理制度的有效建立及實(shí)施不僅對(duì)企業(yè)有著舉足輕重的意義，對(duì)員工或勞動(dòng)者個(gè)人也是有十分重要的影響。
（一）人具有主觀能動(dòng)性，可主觀能動(dòng)性的發(fā)揮需要?jiǎng)恿?。員工是企業(yè)最重要最主要的組成部分，員工自身價(jià)值的最大發(fā)揮對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著很大的影響，而薪酬可以說(shuō)是員工自身價(jià)值的一種認(rèn)可與體現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)自身人才的需求制定切實(shí)可行的薪酬管理制度，這本身對(duì)員工個(gè)人就具有激勵(lì)作用，能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性以及創(chuàng)新創(chuàng)造性，員工對(duì)薪酬滿意了，對(duì)工作和企業(yè)也就滿意了，因而量好的工作狀態(tài)也就有了，工作效率也會(huì)有所提高。
（二）對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬管理的有效制定與實(shí)施是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的內(nèi)容。企業(yè)可以通過(guò)它選擇適合自己發(fā)展的人才，調(diào)整人力資源的素質(zhì)結(jié)構(gòu)以及提高人才儲(chǔ)備的數(shù)量及質(zhì)量，通過(guò)自己培訓(xùn)培養(yǎng)和發(fā)展引進(jìn)的方式，構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符的員工隊(duì)伍，在競(jìng)爭(zhēng)中保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及可持續(xù)發(fā)展。
四、結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效薪酬；寬帶薪酬
近年來(lái)，國(guó)企薪酬改革成為了國(guó)企改革重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象之一。提出，國(guó)企薪酬改革要堅(jiān)持水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的原則?？?jī)效薪酬管理是人力資源管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容。科學(xué)的績(jī)效薪酬管理不僅能促進(jìn)員工的積極性與創(chuàng)造性，督促員工自愿完成企業(yè)目標(biāo)，朝著提高企業(yè)效益的方向而努力，也為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國(guó)企績(jī)效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)學(xué)者石穎（2013）認(rèn)為國(guó)企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時(shí)展的趨勢(shì)[2]。李佳（2013）認(rèn)為國(guó)企薪酬管理存在政府干預(yù)較多的問(wèn)題，影響其獨(dú)立性，不利于與市場(chǎng)接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)，不利于新生代員工的引入和維系[4]。康曉卿，陳強(qiáng)（2013）進(jìn)一步指出薪酬評(píng)定過(guò)程的公平性，對(duì)員工積極性有很強(qiáng)的相關(guān)性[5]。基于此背景，探討國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理的問(wèn)題并進(jìn)一步提出針對(duì)性的對(duì)策十分必要。
1國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理的重要性
國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理非常重要，尤其是對(duì)于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、人員引進(jìn)與保留等方面。
1.1對(duì)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性
績(jī)效薪酬管理作為國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要手段之一，可以使企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，企業(yè)薪酬已不僅僅是對(duì)員工勞動(dòng)的補(bǔ)償，更是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實(shí)施的輔助工具?？?jī)效薪酬管理通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)與規(guī)范，可以有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展的愿景。
1.2對(duì)國(guó)有企業(yè)人員引進(jìn)與保留的重要性
薪酬待遇是國(guó)有企業(yè)吸引人才的重要前提。合理完善的績(jī)效薪酬管理制度則是國(guó)有企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素。績(jī)效薪酬不僅是一種物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，也是企業(yè)對(duì)員工工作質(zhì)量的認(rèn)可[6]。一套合理科學(xué)的績(jī)效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質(zhì)需求與精神需求，同時(shí)，也可使員工獲得企業(yè)歸屬感，并愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)力量，從而達(dá)到對(duì)優(yōu)秀人員的引進(jìn)和保留作用。
2國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理存在的問(wèn)題
國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理存在著一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在績(jī)效薪酬管理的制度不科學(xué)、考評(píng)未有效實(shí)施和結(jié)構(gòu)不合理等方面。
2.1績(jī)效薪酬管理制度不科學(xué)
傳統(tǒng)的國(guó)企薪酬管理制度不具有競(jìng)爭(zhēng)性，并使得員工憂患意識(shí)缺乏，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一方面，雖然國(guó)有企業(yè)已經(jīng)步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但仍帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，政府并未完全放手。政府的干預(yù)降低了國(guó)企薪酬的自主性，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)“因地制宜”，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流。另一方面，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，定位模糊；考核管理職責(zé)不明，相互推卸責(zé)任等，這加劇了績(jī)效管理的矛盾，影響了員工的工作態(tài)度與積極性。
2.2績(jī)效薪酬考評(píng)未有效實(shí)施
國(guó)有企業(yè)章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對(duì)規(guī)范。但是在具體執(zhí)行時(shí)，卻常有將規(guī)章制度擱置一邊的現(xiàn)象發(fā)生，以致薪酬考評(píng)制度架空，不能有效實(shí)施。目前來(lái)說(shuō)，不少國(guó)有企業(yè)的薪酬考評(píng)制度還只是停留在表面。有些企業(yè)管理者為求員工和諧局面，并未真正落實(shí)薪酬考評(píng)體系的各項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施，更嚴(yán)重的是有些管理者利用制度不嚴(yán)謹(jǐn)來(lái)鉆空子，使績(jī)效考評(píng)有失公允，因而損害了員工的積極性?？傊?，實(shí)際的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有嚴(yán)格按制度來(lái)執(zhí)行，出現(xiàn)制定與執(zhí)行相脫節(jié)，而且由于未設(shè)立監(jiān)管職位或未做到職責(zé)分離，導(dǎo)致監(jiān)管無(wú)效。
2.3績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)不合理
目前，國(guó)有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)主要有：國(guó)有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要執(zhí)行崗位工資制；穩(wěn)定性工資所占比重較大，精神上的獎(jiǎng)勵(lì)較少，并且薪酬與行政級(jí)別掛鉤；薪酬極差較小，難以區(qū)分管理系列和技術(shù)系列。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新生代員工也正逐步成為國(guó)企發(fā)展的主力軍，他們學(xué)歷較高、思維活躍，注重自身價(jià)值的認(rèn)可與自我發(fā)展前景。若穩(wěn)定性工資占比大，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創(chuàng)造的價(jià)值，會(huì)讓他們體會(huì)不到認(rèn)同感與歸屬感，從而導(dǎo)致人才流失。同時(shí)，對(duì)于實(shí)行薪酬極差較小的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然設(shè)立崗位薪酬制度，但晉升后，責(zé)任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對(duì)員工起到的激勵(lì)作用并不大，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
3國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理提升對(duì)策
3.1強(qiáng)化績(jī)效薪酬考評(píng)的監(jiān)督
對(duì)績(jī)效薪酬考評(píng)的監(jiān)督，是績(jī)效薪酬管理公平性的保障。企業(yè)可以設(shè)立專門(mén)的績(jī)效薪酬委員會(huì)，一方面，監(jiān)督考評(píng)過(guò)程的真實(shí)性，確保考評(píng)過(guò)程最大限度的公開(kāi)透明；另一方面，監(jiān)督考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，確保獎(jiǎng)懲確實(shí)是按照考評(píng)流程得出，并且落實(shí)到個(gè)人，不偏不倚?？?jī)效薪酬委員會(huì)作為績(jī)效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨(dú)立性和專業(yè)性，這樣才可使企業(yè)人員信服。因此，人員的選取要公開(kāi)公正，面向大眾。有效的監(jiān)督是對(duì)員工利益的重視與保障，也是對(duì)企業(yè)資源分配的優(yōu)化。
3.2提高績(jī)效薪酬管理公平性
3.2.1考評(píng)指標(biāo)的公平性績(jī)效薪酬從正面反映了企業(yè)對(duì)員工工作能力的評(píng)價(jià)，因而制定規(guī)范、合理、客觀公正的績(jī)效考核指標(biāo)十分必要。只有讓員工深切感受到分配過(guò)程和分配結(jié)果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠(chéng)度與凝聚力。同時(shí)，考評(píng)指標(biāo)的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業(yè)發(fā)展需要而改變。現(xiàn)在是一個(gè)終身學(xué)習(xí)的社會(huì)，技能的保質(zhì)期已越來(lái)越短，且企業(yè)在每一個(gè)發(fā)展階段的要求不同，因而考核標(biāo)準(zhǔn)也要隨之改變。3.2.2獎(jiǎng)懲的公平性一套有效的績(jī)效薪酬考評(píng)體系，不僅應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)，還應(yīng)有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎(jiǎng)方面，除了每月全勤有獎(jiǎng)勵(lì)外，每月缺勤達(dá)到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵(lì)手段，才能引起員工對(duì)出勤的重視度，規(guī)范自身的行為，改正遲到早退的不良習(xí)慣，進(jìn)而提高企業(yè)形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在大多執(zhí)行崗位工資制，將崗位等級(jí)作為工資績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，這就造成員工把目標(biāo)放在晉升上，而不是創(chuàng)造價(jià)值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個(gè)問(wèn)題，其最大的特色在于將薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)從崗位薪酬轉(zhuǎn)到績(jī)效薪酬上來(lái)，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國(guó)有企業(yè)建立寬帶薪酬制度，首先，要對(duì)企業(yè)崗位有明確的認(rèn)識(shí)，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級(jí)別、職責(zé)、具備的技能和創(chuàng)造的價(jià)值等。其次，根據(jù)崗位分析表確定每一崗位的級(jí)別數(shù)量，同一崗位可根據(jù)工作貢獻(xiàn)值的不同劃分不同的級(jí)別，并對(duì)應(yīng)不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻(xiàn)值來(lái)評(píng)定級(jí)別，并支付薪酬。這將員工的績(jī)效薪酬與員工創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，使得崗位低能力強(qiáng)的員工可以獲得更高的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
3.4績(jī)效薪酬管理市場(chǎng)化
薪酬管理模式隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也在不斷更新，國(guó)企薪酬管理也要與時(shí)俱進(jìn)。減少政府對(duì)國(guó)企績(jī)效薪酬管理的干預(yù)，提高其決策的自主性，是提高國(guó)企績(jī)效薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，需更加依靠市場(chǎng)手段。因此，政府要降低控制力度，充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定作用，為企業(yè)改革營(yíng)造良好的環(huán)境。通過(guò)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)，使國(guó)有企業(yè)的薪酬管理方式更加市場(chǎng)化，有助于內(nèi)部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識(shí)，同時(shí)，也有利于國(guó)有企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平吸引新鮮血液。國(guó)企薪酬改革，要從績(jī)效薪酬管理入手，才能更好地落實(shí)于推行。當(dāng)前國(guó)企績(jī)效薪酬在管理制度不科學(xué)、考評(píng)未有效實(shí)施、結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。本文提出了強(qiáng)化績(jī)效薪酬考評(píng)的監(jiān)督、提高績(jī)效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績(jī)效薪酬管理市場(chǎng)化等改進(jìn)措施，以期有益于推動(dòng)國(guó)企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業(yè)大學(xué) 2.瀏陽(yáng)市財(cái)政局
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1.電力企業(yè)沒(méi)有完善內(nèi)部員工的激勵(lì)制度
在電力企業(yè)中，員工要想升職加薪有兩種，一種是管理能力較強(qiáng)，在管理方面不斷進(jìn)步升職，還有一種就是技術(shù)上的卓越，不斷升職。雖然這兩種升職的方法不相同，但是在性質(zhì)上還是一致的，都是對(duì)電力企業(yè)付出獲得物質(zhì)上的回報(bào)。只有這兩種不同的升職的途徑獲得的物質(zhì)報(bào)酬達(dá)到一致的時(shí)候，才能夠使得兩者在根本上沒(méi)有差別。這也就是說(shuō)，只有在工作上付出和回報(bào)達(dá)到一致的時(shí)候，才能使得員工的效益達(dá)到最大?，F(xiàn)如今，在我國(guó)電力企業(yè)中，有些技術(shù)上卓越的老員工卻拿著相對(duì)中下階層的管理階級(jí)的工資，這就造成了工資上分配的不合理，在這種分配環(huán)境制度影響下，造成了在企業(yè)中，技術(shù)者“遜于”管理者，使得更多的電力企業(yè)技術(shù)員工更加傾向于往管理方向發(fā)展，而忽略了在技術(shù)上精益求精。
2.在電力企業(yè)內(nèi)部有的薪酬分配不合理，企業(yè)內(nèi)部的公平性有待改善
新時(shí)期在電力企業(yè)中有很多的企業(yè)存在分配不合理的現(xiàn)象，比如，電力企業(yè)中有的一些職位的薪酬要高于市場(chǎng)的薪酬，有的相對(duì)來(lái)說(shuō)比較關(guān)鍵、重要的崗位薪酬卻相對(duì)來(lái)說(shuō)薪酬低一些。這些因素都造成了電力企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配的不合理。電力企業(yè)內(nèi)部薪酬制度不合理，就極其不利于電力企業(yè)吸引人才，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力企業(yè)也在面臨著一系列問(wèn)題的威脅，然而很多電力企業(yè)沒(méi)有憂患意識(shí)，仍然沒(méi)有認(rèn)清現(xiàn)階段的情勢(shì)，在電力企業(yè)中，很多高智商、高學(xué)歷的人才沒(méi)有充分的體現(xiàn)重要地位來(lái)。
二、電力企業(yè)如何加強(qiáng)薪酬管理，完善內(nèi)部員工激勵(lì)制度
1.電力企業(yè)要逐漸建立起一套完善的薪酬管理分配體系
建立完善的薪酬管理分配體系能夠提高員工工作的積極性，能夠進(jìn)一步的保障員工工作的熱情。電力企業(yè)在建立完善的薪酬分配管理體系的時(shí)候，要堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的基本原則，能夠讓電力企業(yè)員工充分了解企業(yè)的分配制度及分配模式。一名員工的薪酬要與其多項(xiàng)掛鉤，要與其崗位性質(zhì)、出勤到不到位、對(duì)公司的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)等多種掛鉤，要能夠充分的考慮到各個(gè)方面。所以，我們電力企業(yè)在構(gòu)建完善的薪酬管理分配體系的時(shí)候要能夠考慮充分。
2.電力企業(yè)在發(fā)放員工工資，要以員工業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資發(fā)放制度
新時(shí)期電力企業(yè)將員工工資和員工的業(yè)績(jī)掛鉤并且以此為基礎(chǔ)，能夠充分的調(diào)動(dòng)起廣大員工的工作積極性，能者多得，業(yè)績(jī)高的員工相對(duì)來(lái)說(shuō)能獲得較高的工資。所以，電力企業(yè)在發(fā)放工資時(shí)，要以員工所在崗位業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，對(duì)公司奉獻(xiàn)多少為輔來(lái)發(fā)放員工工資。這樣就會(huì)使得電力企業(yè)堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為主，能夠促進(jìn)員工業(yè)績(jī)的提高，從而進(jìn)一步的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。電力企業(yè)在發(fā)放工資保持這一標(biāo)準(zhǔn)，能夠有效的拉開(kāi)員工內(nèi)部的差距，突出對(duì)企業(yè)卓越奉獻(xiàn)的人，打破了長(zhǎng)期以來(lái)平衡的工資制度，進(jìn)一步的對(duì)員工工資發(fā)放情況進(jìn)行了有效的調(diào)整。
3.電力企業(yè)要保持薪酬的公開(kāi)、透明
新時(shí)期在電力企業(yè)中，不管什么職務(wù)的薪酬，我們都應(yīng)該公開(kāi)透明化，這樣不僅僅能夠讓員工明白自己與他人在薪酬上存在差距的原因，還能夠激勵(lì)員工進(jìn)一步的努力工作。保持薪酬的公開(kāi)透明從另外一個(gè)角度來(lái)看，還能夠讓電力企業(yè)員工內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督，能夠有效的制止的現(xiàn)象出現(xiàn)。
4.電力企業(yè)都會(huì)有一個(gè)總的領(lǐng)導(dǎo)者
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，電力企業(yè)也要建立一些能夠約束領(lǐng)導(dǎo)者的制度，這樣才能杜絕一人獨(dú)大的現(xiàn)象產(chǎn)生。如果，電力企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有約束，那么領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行很有可能影響著整個(gè)電力企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，對(duì)于電力領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有約束，領(lǐng)導(dǎo)者也極有可能會(huì)利用自己職務(wù)的便利為自己謀取個(gè)人利益，而對(duì)企業(yè)造成傷害打擊。
5.電力企業(yè)注重個(gè)人和團(tuán)體激勵(lì)相結(jié)合，注重物質(zhì)和精神相結(jié)合的激勵(lì)制度
在企業(yè)中，我們每一位員工是獨(dú)立工作的個(gè)體，但是以整個(gè)企業(yè)去看，又是一個(gè)整體，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。電力企業(yè)在員工激勵(lì)制度上，除了要注重員工個(gè)人的激勵(lì)，還要注重工作團(tuán)體的激勵(lì)。這樣才能不斷的培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。新時(shí)期電力企業(yè)完善內(nèi)部員工激勵(lì)制度，除了要注重員工在物質(zhì)金錢(qián)上的滿足，更應(yīng)該注重員工精神上的不斷發(fā)展進(jìn)步。所以，電力企業(yè)要想完善員工內(nèi)部的激勵(lì)制度，要從多方面進(jìn)行考慮，不能只滿足單方面的需求，還要滿足多方面的需求。
三、總結(jié)
（一）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)的一般薪酬形式
（1）年薪制。
主要用于企業(yè)的高層管理人員，是一種固定的報(bào)酬，它將高層管理者業(yè)績(jī)的間接性和長(zhǎng)期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。
（2）獎(jiǎng)金制。
主要針對(duì)公司內(nèi)部一般行政類員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績(jī)效考核情況發(fā)放工資。
（3）提成制。
主要針對(duì)銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數(shù)額作為計(jì)算提成的基礎(chǔ)。
（二）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點(diǎn)
醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動(dòng)收入增加、分配方式單一三大特點(diǎn)。（1）高級(jí)管理人員薪酬呈上升趨勢(shì)。高級(jí)員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來(lái)，高級(jí)管理人員的工資漲幅超過(guò)11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來(lái)越多的醫(yī)藥企業(yè)開(kāi)始對(duì)高級(jí)管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。
（2）浮動(dòng)收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結(jié)構(gòu)，浮動(dòng)收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來(lái)越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動(dòng)收入主要包括三部分：銷售傭金、獎(jiǎng)金及長(zhǎng)期激勵(lì)收入。浮動(dòng)收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對(duì)員工績(jī)效的重視；另一方面，也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動(dòng)工資這一薪酬工具來(lái)激勵(lì)員工的方式。
（3）分配方式單一。
這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)企業(yè)核心人員的激勵(lì)中，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎(jiǎng)金和績(jī)效工資兩大薪酬工具來(lái)對(duì)激勵(lì)員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術(shù)要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系
（一）Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè)，其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征，具體薪酬概況如下：
（1）為員工購(gòu)買(mǎi)五險(xiǎn)一金，為員工免費(fèi)提供住宿，法定節(jié)假日會(huì)給予員工一定的物質(zhì)補(bǔ)貼，每月組織兩次員工帶薪培訓(xùn)；
（2）藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間，行政管理人員及財(cái)務(wù)人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間，其他普通員工（包括實(shí)習(xí)生）基本工資均在800-2000元；
（3）薪酬構(gòu)成：基本工資+績(jī)效工資，績(jī)效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎(jiǎng)+工作補(bǔ)貼+銷售ACE獎(jiǎng)+其他工資；
（4）實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，即銷售額前100名員工有相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，銷售額倒數(shù)前50名員工有相應(yīng)的處罰；
（5）與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)并不按其員工實(shí)際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。
（二）Y公司薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析
本次研究采用問(wèn)卷調(diào)查（主要針對(duì)一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對(duì)象為該公司董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員）兩種方式結(jié)合。主要調(diào)查了以下問(wèn)題：
（1）員工對(duì)目前薪酬水平的滿意度
通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，對(duì)目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺(jué)的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群；對(duì)目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營(yíng)業(yè)員、財(cái)務(wù)人員、部分實(shí)習(xí)生等。
（2）員工認(rèn)為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì)，Y公司特別重視一線銷售員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，而對(duì)該部分員工的學(xué)歷和職稱不怎么關(guān)注；但對(duì)于基層管理人員，個(gè)人業(yè)績(jī)不占據(jù)其薪酬構(gòu)成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報(bào)表顯示，該公司普通員工（包括實(shí)習(xí)生）的基本工資均在800-2500區(qū)間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績(jī)效工資占據(jù)薪酬構(gòu)成的主要部分，根據(jù)弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒(méi)有得到滿足，那么就算企業(yè)給予員工再多的效價(jià)（績(jī)效激勵(lì)）還是很難提高企業(yè)的整體效率，同時(shí)也很難增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。
（3）除了工資，員工最看最的因素
數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關(guān)系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實(shí)力的機(jī)會(huì)。這說(shuō)明員工對(duì)和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系追求比較強(qiáng)烈；根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導(dǎo)型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進(jìn)行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個(gè)小團(tuán)體，那么針對(duì)這一類型的員工，企業(yè)管理人員應(yīng)讓他們盡量在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作，上級(jí)主管應(yīng)盡量的對(duì)他們的工作進(jìn)行表?yè)P(yáng)，并讓他們做協(xié)調(diào)性較強(qiáng)的工作，這對(duì)激勵(lì)員工非常行之有效。
（4）員工對(duì)公司福利設(shè)計(jì)的看法
經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認(rèn)為Y公司福利太少或基本沒(méi)什么福利，而只有15%人員認(rèn)為Y公司福利設(shè)計(jì)合理，筆者深入分析調(diào)查問(wèn)卷人群后得知，認(rèn)為福利設(shè)計(jì)合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因?yàn)閅公司對(duì)中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵(lì)，如為這部分員工給予Y藥品超市購(gòu)物卡獎(jiǎng)勵(lì)和帶薪旅游、帶薪假期等激勵(lì)。
（5）員工認(rèn)為多久調(diào)薪一次合適
數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個(gè)月至半年內(nèi)調(diào)薪一次，而Y公司實(shí)際調(diào)薪情況則為1年半一次，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調(diào)薪作為激勵(lì)因素，企業(yè)只有實(shí)施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，否則只會(huì)增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
（6）員工對(duì)公司薪酬支付的及時(shí)性和準(zhǔn)確性的評(píng)價(jià)
在調(diào)查中有8%的員工認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確，與此相比有81.3%的員工認(rèn)為Y公司在員工薪酬的支付問(wèn)題上不夠及時(shí)和準(zhǔn)確，還有75%的員工認(rèn)為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過(guò)深入分析問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工，而認(rèn)為Y公司薪酬發(fā)放不及時(shí)或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對(duì)待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。
（三）Y公司薪酬體系調(diào)查結(jié)果
薪酬作為企業(yè)吸引、激勵(lì)以及留住所需人才并獲取其價(jià)值的重要手段，因此薪酬管理的水平對(duì)于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查及Y公司高層訪談結(jié)果進(jìn)行分析，本文認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點(diǎn)，也存在許多不足，具體如下。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)高層管理者實(shí)行年薪制，有長(zhǎng)期激勵(lì)作用；薪酬管理實(shí)施“胡蘿卜加大棒”政策，獎(jiǎng)罰分明；重視對(duì)員工的相關(guān)培訓(xùn)；崗位設(shè)計(jì)較為合理。缺點(diǎn)：注重績(jī)效工資，忽視員工基本薪酬的設(shè)計(jì)；部分崗位薪酬偏低，導(dǎo)致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒(méi)有建立滿意的薪酬激勵(lì)體系；薪酬政策朝定夕改，沒(méi)有長(zhǎng)期有效的執(zhí)行；用人唯親，薪酬管理過(guò)程中家族性質(zhì)濃厚。
3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議
通過(guò)上述分析，筆者認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問(wèn)題嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為解決這些問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面的工作。
（一）對(duì)不同類員工有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)
馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)針對(duì)員工不同的需求給予不同的激勵(lì)，才能收到盡可能好的效果。公司也應(yīng)該針對(duì)不同員工，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)制度。對(duì)于一線營(yíng)業(yè)人員而言，由于其低層次需求更加強(qiáng)烈，應(yīng)該主要以金錢(qián)激勵(lì)為主，滿足其基本的生活開(kāi)支，同時(shí)輔以較高的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)，除此之外還應(yīng)給予員工一定的福利激勵(lì)，如為員工定期進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)及一些假節(jié)日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。對(duì)于基層管理人員來(lái)說(shuō)，由于其大多為知識(shí)型員工，因此應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機(jī)會(huì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面，可以通過(guò)增加對(duì)這些基層管理人員的培訓(xùn)和非物質(zhì)激勵(lì)，為其設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠(chéng)度，在這個(gè)過(guò)程中還可以為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時(shí)，也要輔以較高水平的報(bào)酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對(duì)于基層技術(shù)人員（醫(yī)師藥師營(yíng)養(yǎng)師等）而言，由于其成就感的需要較強(qiáng)，公司可以通過(guò)邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的專家對(duì)這部分員工開(kāi)展知識(shí)講座，專業(yè)知識(shí)交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們?cè)谧约簩I(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，設(shè)定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國(guó)內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進(jìn)行交流等，除此之外，還可以通過(guò)重新的工作設(shè)計(jì)使得工作更富挑戰(zhàn)性，明確關(guān)鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。
（二）薪酬管理體系再設(shè)計(jì)
薪酬管理制度再設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工作，要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度，包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對(duì)企業(yè)全體員工勞動(dòng)關(guān)系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認(rèn)為薪酬體系再設(shè)計(jì)過(guò)程中除了要科學(xué)地進(jìn)行工作分析、績(jī)效考核和薪酬調(diào)查工作外，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動(dòng)關(guān)系管理。
（1）優(yōu)化薪酬發(fā)放制度
調(diào)查顯示，員工不滿的主要原因是因?yàn)轭愃破髽I(yè)經(jīng)常拖欠員工工資，因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系，以確保員工能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得屬于自己的工資。通過(guò)規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度，增強(qiáng)員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發(fā)放不及時(shí)或不準(zhǔn)確造成的員工離職。
（2）改善勞動(dòng)關(guān)系管理
通過(guò)與Y公司高層進(jìn)行訪談，得知Y公司為了降低給員工購(gòu)買(mǎi)法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，并沒(méi)有按照員工的實(shí)際工資額度來(lái)簽，而是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)與員工簽訂合同，再以這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)為員工繳納相關(guān)法定福利。這樣勢(shì)必會(huì)造成員工的不滿和困惑，最終導(dǎo)致員工離職。公司應(yīng)當(dāng)在與員工簽訂合同之時(shí)，向員工詳細(xì)說(shuō)明基本工資的額度、績(jī)效工資所占的數(shù)額，以及其他收入的來(lái)源。
（三）薪酬體系實(shí)施的保障措施
（1）弱化家族式管理作風(fēng)
家族式醫(yī)藥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置主要由家族成員擔(dān)任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對(duì)員工管理都較為苛刻、同時(shí)在員工精神方面的激勵(lì)幾乎沒(méi)有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質(zhì)量，最終會(huì)制約公司進(jìn)一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當(dāng)前面臨著業(yè)務(wù)量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴(kuò)大管理層的開(kāi)放性，這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度，以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來(lái)保證薪酬管理的公平性和解決相關(guān)的補(bǔ)償不及時(shí)的問(wèn)題
（2）加強(qiáng)對(duì)員工薪酬管理體系的宣傳和教育
我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，盡管企業(yè)綜合管理水平有很大的提升，但是電力企業(yè)的薪酬管理體制還是有一些問(wèn)題存在。
1.1薪酬平均
在現(xiàn)行的電力企業(yè)薪酬制度下，員工的薪酬上存在嚴(yán)重的平均主義。核心崗位員工與普通員工之間的薪酬差距很小，工資以補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金為主，發(fā)放工資的形式單一，存在嚴(yán)重的平均主義問(wèn)題。
1.2薪酬機(jī)制老化
電力企業(yè)薪酬機(jī)制比較僵化，這在一定程度上對(duì)員工的工作熱情產(chǎn)生了制約，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制主題形式也比較單一，不能適應(yīng)企業(yè)培養(yǎng)與激勵(lì)人才的需要，跟不上社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的制約。
1.3沒(méi)有完整的考核體系
對(duì)于員工的績(jī)效考核，很多電力企業(yè)依然使用憑經(jīng)驗(yàn)判斷的方法，這樣就造成一些員工的個(gè)人收入和貢獻(xiàn)沒(méi)有太大的聯(lián)系，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就失去了針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，起不到激勵(lì)員工的主動(dòng)性。
1.4溝通障礙
電力企業(yè)中常常缺乏工作上的交流，造成真實(shí)的情況不能得到反映，使工作出現(xiàn)斷層、分層的局面，阻礙了電力企業(yè)薪酬管理機(jī)制的正常判斷。
2薪酬管理的策略進(jìn)行改進(jìn)和完善
2.1做好薪酬調(diào)查
（1）首先調(diào)查相關(guān)勞務(wù)市場(chǎng)
并以此為基本依據(jù)來(lái)擬定薪酬方案。電力企業(yè)要從自身實(shí)際出發(fā)，并兼顧企業(yè)薪酬公平以及支付能力等因素，來(lái)采取和企業(yè)自身相符的員工薪酬策略，然后再確定薪酬組成內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)以及比例。分析、統(tǒng)計(jì)得到的調(diào)查結(jié)果可以當(dāng)作電力企業(yè)做績(jī)效工資調(diào)整和工資制定的基本依據(jù)，從而可以有效的保證薪酬對(duì)內(nèi)公平性，也使得薪酬對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性得到增強(qiáng)。另一方面，通過(guò)調(diào)查薪酬，可以對(duì)市場(chǎng)的薪酬情況進(jìn)行全面的了解，還可以分析和檢查企業(yè)各個(gè)崗位的薪酬情況，從而保證了電力企業(yè)的薪酬分配對(duì)外具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）對(duì)員工薪酬滿意度進(jìn)行調(diào)查
從而了解員工對(duì)薪酬管理的評(píng)價(jià)和期望，還可以了解員工感覺(jué)薪酬分配是否具有公平性。通過(guò)這樣的方式還可以了解本企業(yè)內(nèi)薪酬水平是否和工作績(jī)效、個(gè)人價(jià)值、工作價(jià)值、市場(chǎng)水平等基本相當(dāng)。
（3）合理的選擇調(diào)查對(duì)象
對(duì)薪酬調(diào)查對(duì)象進(jìn)行選擇時(shí)，盡可能地選擇行業(yè)內(nèi)類似企業(yè)或者電力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，并重點(diǎn)調(diào)查員工的流失原因以及員工的來(lái)源。另外，還得確保調(diào)查數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性。調(diào)查數(shù)據(jù)要包括多職位多級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、薪資增長(zhǎng)，此外還要對(duì)福利、獎(jiǎng)金數(shù)據(jù)有所了解，以對(duì)未來(lái)的薪酬走勢(shì)進(jìn)行全面分析。
2.2精簡(jiǎn)崗位數(shù)，按需進(jìn)行崗位設(shè)置
要對(duì)崗位進(jìn)行分析，合并一些重復(fù)的崗位，壓縮一些非必要的崗位，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容有所增加，有效增強(qiáng)薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)性和合理性。把績(jī)效和薪酬相掛鉤，并且提高績(jī)效薪酬占得比例，提高薪酬管理的透明度，從而可以留住、激勵(lì)、吸引人才，全面增強(qiáng)人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。
2.3做好薪酬溝通
為了保證員工更加支持、理解和了解企業(yè)薪酬管理，必須充分發(fā)揮企業(yè)員工的主人翁意識(shí)，對(duì)他們的建議和意見(jiàn)進(jìn)行收集，保證企業(yè)使薪酬體系的改革和調(diào)整可以符合多數(shù)員工的意愿，確保企業(yè)薪酬管理可以發(fā)揮出較好的效果。
3結(jié)束語(yǔ)
[論文摘要]薪酬管理與考核作為國(guó)有企業(yè)評(píng)價(jià)單位及員工業(yè)績(jī)狀況的一種途徑和手段，對(duì)實(shí)施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感、完善員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系具有重要作用。合理有效的薪酬機(jī)制可以激勵(lì)員工努力工作，共同促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)運(yùn)行績(jī)效。本文針對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出相對(duì)應(yīng)的對(duì)策，以促進(jìn)企業(yè)管理行為的有效性和科學(xué)性。
薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的薪酬制度能夠激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益。國(guó)有企業(yè)薪酬管理模式應(yīng)當(dāng)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)改革發(fā)展的狀況不斷進(jìn)行調(diào)整，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。
一、國(guó)有企業(yè)薪酬管理模式與運(yùn)行體系存在的問(wèn)題分析
(一)薪酬管理考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。國(guó)有企業(yè)常常采取層層分解目標(biāo)的辦法，進(jìn)行責(zé)任和任務(wù)的分解。在薪酬考核體系中，責(zé)任目標(biāo)的完成情況是作為考核的重要依據(jù)。但在具體操作過(guò)程中，目標(biāo)分解常常在減法的指導(dǎo)思想下成為目標(biāo)肢解，分解后的目標(biāo)之間缺乏相互支持，分目標(biāo)之和往往小于1。各單位追求各自的目標(biāo)，各自目標(biāo)達(dá)成后，企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)卻無(wú)法達(dá)到。按照責(zé)任體系分解后的薪酬體系在運(yùn)行中常常不能夠作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。
(二)薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內(nèi)容一般包括崗位員工的工作量、工作質(zhì)量和出勤情況等內(nèi)容，至于工作態(tài)度、意見(jiàn)和建議、創(chuàng)造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評(píng)價(jià)進(jìn)行，員工對(duì)企業(yè)做出的真正的貢獻(xiàn)并沒(méi)有完全在員工的收人中得到體現(xiàn)?？己藘?nèi)容多年一貫制，缺乏創(chuàng)新和變革，不能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新形勢(shì)。
(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達(dá)到同一目標(biāo)而實(shí)施的一種管理方法，它強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。從薪酬管理實(shí)施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個(gè)單向過(guò)程。大多數(shù)公司員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者。另外，由于管理者本身素質(zhì)參差不齊，信息不能夠得到及時(shí)溝通，造成員工不了解任務(wù)全貌和企業(yè)總體目標(biāo)，公司無(wú)法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對(duì)薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結(jié)果、自己在工作中存在哪些問(wèn)題以及如何改進(jìn)等等。
二、優(yōu)化薪酬管理模式的對(duì)策
(一)科學(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測(cè)量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說(shuō)是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，將職工工資增長(zhǎng)狀況作為經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的基本內(nèi)容，并作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。同時(shí)只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過(guò)大或過(guò)小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問(wèn)題，即員工將自己在公司所得與社會(huì)上同類工作的平均工資水平相比較的過(guò)程，比較的結(jié)果也會(huì)影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
(二)加強(qiáng)薪酬調(diào)研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收人差距比例，更好的維護(hù)企業(yè)整體穩(wěn)定。特別是當(dāng)前在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)，一方面要堅(jiān)持以人為本，深人基層進(jìn)行薪酬調(diào)研，切實(shí)解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問(wèn)題，真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。另一方面合理調(diào)控收人差距，規(guī)范國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據(jù)不同層次的職責(zé)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按不同的比例兌現(xiàn)考核收人的結(jié)果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，團(tuán)結(jié)一致共渡難關(guān)。
(三)建立有效途徑和渠道及時(shí)溝通薪酬，加強(qiáng)薪酬體系運(yùn)行的監(jiān)督。通過(guò)薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個(gè)合理的薪資水平，同時(shí)引人監(jiān)督機(jī)制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理。工資分配應(yīng)做到公開(kāi)化、透明化，經(jīng)營(yíng)者收人考核辦法應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚵毠す_(kāi)，實(shí)現(xiàn)職工對(duì)經(jīng)營(yíng)者薪酬的監(jiān)督，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)合理的薪酬制度是民營(yíng)企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)管理者所關(guān)注。
正是基于此,筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中存在的誤區(qū),并就民營(yíng)企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。
二、案例調(diào)研
Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個(gè)由原國(guó)有性質(zhì)改制的民營(yíng)中型企業(yè),資產(chǎn)總額達(dá)2億元,具備年產(chǎn)萬(wàn)噸農(nóng)藥、2萬(wàn)噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對(duì)該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。
1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對(duì)Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過(guò)低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設(shè)計(jì)公平性調(diào)查。對(duì)于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調(diào)查結(jié)果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實(shí)際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬(wàn)年薪差距正說(shuō)明了這一問(wèn)題,并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒(méi)有變動(dòng)。
3、福利制度調(diào)查。我們通過(guò)調(diào)查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎(jiǎng)金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎(jiǎng)金制度實(shí)行的是單一的“反向激勵(lì)”,公司采取職工自評(píng)與領(lǐng)導(dǎo)他評(píng)的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說(shuō),一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎(jiǎng)勵(lì)。
三、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理過(guò)程中的問(wèn)題
1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營(yíng)企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)薪酬體系不能及時(shí)跟隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高,近年來(lái)物價(jià)大幅度上漲,很多民營(yíng)企業(yè)連續(xù)幾年都不對(duì)員工薪酬進(jìn)行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。
3、績(jī)效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營(yíng)企業(yè)唯恐員工與老板爭(zhēng)飯吃,根本就沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系,沒(méi)有設(shè)置績(jī)效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績(jī)效沒(méi)有掛鉤。而一些建立績(jī)效考核的民營(yíng)企業(yè),要么績(jī)效考評(píng)結(jié)果不與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤,要么績(jī)效考核系統(tǒng)不科學(xué),強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵(lì),重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì),甚至沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后,別無(wú)其他績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢(qián),這種反向激勵(lì)的作用只是激勵(lì)其員工的惰性。
4、對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)。很多民營(yíng)企業(yè)管理者沒(méi)有真正意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)的重要性,存在兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí):一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過(guò)于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)里,只要出錢(qián)就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)基礎(chǔ)員工隊(duì)伍不穩(wěn),一線員工頻繁進(jìn)出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營(yíng)企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營(yíng)企業(yè)管理者往往認(rèn)為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實(shí)遠(yuǎn)非如此。
5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會(huì)忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營(yíng)企業(yè)尤其是經(jīng)營(yíng)特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險(xiǎn)的場(chǎng)所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來(lái)彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。
四、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理對(duì)策
1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,員工已成為民營(yíng)企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營(yíng)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識(shí),充分認(rèn)識(shí)薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹(shù)立現(xiàn)代薪酬管理理念。
2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時(shí),企業(yè)薪酬的增長(zhǎng)幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長(zhǎng)幅度應(yīng)超過(guò)物價(jià)上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
3、建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說(shuō):“根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國(guó)薪酬的一個(gè)里程碑?！敝挥挟?dāng)企業(yè)的薪酬與績(jī)效掛鉤時(shí),薪酬的激勵(lì)性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營(yíng)企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績(jī)效薪酬,有效的績(jī)效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍,激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
4、重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對(duì)人的激勵(lì)因素可分為保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵(lì)因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素。單一的價(jià)值分配無(wú)法滿足核心員工的需求,在貨幣性報(bào)酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時(shí)間等激勵(lì)因素。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì),對(duì)其實(shí)施股票期權(quán)和長(zhǎng)期利潤(rùn)分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對(duì)大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵(lì)更現(xiàn)實(shí)、更普遍,激勵(lì)效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時(shí)更關(guān)注個(gè)人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過(guò)滿足員工高層次的需求來(lái)達(dá)到對(duì)其最大激勵(lì)的目的。
論文摘要：中美合資企業(yè)是中外合資企業(yè)的典型代表，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著不可或缺的地位，其管理問(wèn)題也得到人們的日益關(guān)注。薪酬是企業(yè)管理的基礎(chǔ)杠桿，本文以中美合資企業(yè)為例，對(duì)影響其薪酬管理的文化因素進(jìn)行研究，希望對(duì)合資企業(yè)的管理問(wèn)題提供有益的參考。
中外合資企業(yè)在中外兩種文化和管理模式的碰撞和融和下蓬勃發(fā)展起來(lái)，在某些行業(yè)和領(lǐng)域占到了主導(dǎo)的地位。鑒于合資企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的地位，其管理問(wèn)題也得到人們的日益關(guān)注。薪酬是企業(yè)管理的基礎(chǔ)杠桿，本文以中美合資企業(yè)為例，對(duì)影響其薪酬管理的文化因素進(jìn)行研究，希望對(duì)合資企業(yè)的管理問(wèn)題提供有益的參考。
1中美合資企業(yè)在我國(guó)的發(fā)展概況
在中國(guó)開(kāi)辦合資企業(yè)對(duì)中美兩國(guó)管理者都是一個(gè)全新的體驗(yàn)。兩國(guó)文化的巨大差異必然影響到合資企業(yè)的管理及雙方管理者的工作關(guān)系。中國(guó)的改革開(kāi)放給中國(guó)企業(yè)和美國(guó)企業(yè)都帶來(lái)一個(gè)極好的機(jī)遇。中國(guó)企業(yè)可以引進(jìn)外資和先進(jìn)技術(shù)改造自己的企業(yè)，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)企業(yè)可以進(jìn)駐中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)。中美從1979年建立外交關(guān)系以來(lái)，貿(mào)易額從不到10億美元到現(xiàn)在的1700多億美元，美國(guó)對(duì)華投資從零到現(xiàn)在的500億美元，兩國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成了一種你中有我、我中有你的局面。美國(guó)對(duì)華直接投資始于首都北京，1980年4月中國(guó)政府批準(zhǔn)美國(guó)伊沈建設(shè)發(fā)展有限公司與中國(guó)旅行社北京分社合資興建北京長(zhǎng)城飯店，打響了中美合資興辦企業(yè)的第一炮。至今美國(guó)企業(yè)在中國(guó)的直接投資及投資項(xiàng)目數(shù)僅次于香港，居其他各國(guó)之首，美國(guó)跨國(guó)公司在中國(guó)的生產(chǎn)性投資項(xiàng)目的規(guī)模許多都在1000萬(wàn)美元以上，見(jiàn)表1。
與中美合資企業(yè)的規(guī)模和檔次的提升相對(duì)應(yīng)，其管理也經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的過(guò)程，大致經(jīng)歷了下面三個(gè)階段:(1)初級(jí)階段—全盤(pán)外籍化管理。美方將美國(guó)成熟市場(chǎng)上形成的管理機(jī)制移植到中國(guó)的合資企業(yè)中，不少企業(yè)實(shí)行的管理模式是經(jīng)過(guò)與國(guó)外專業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)共同切磋制定的。(2)中級(jí)階段—中美文化互滲管理。包括文化的相互認(rèn)可、接近，人力資源配置的外籍化到本地化，中外企業(yè)管理形式的結(jié)合等。(3)高級(jí)階段—文化差異統(tǒng)合管理。人力資源配置布局的國(guó)際化，東西合璧的跨文化管理人才的需求和中外文化的形神俱備，雙方共同接受。
2中美文化對(duì)比及其在薪酬管理中的體現(xiàn)
隨著中國(guó)加人WTO及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，幾乎所有的跨國(guó)公司都把在中國(guó)的發(fā)展作為長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，合資企業(yè)無(wú)疑是一種普遍的選擇。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克曾指出:“合資企業(yè)是在多種經(jīng)營(yíng)方式中困難最多、經(jīng)營(yíng)要求最為復(fù)雜，也最不容易被理解的一種方式”。之所以出現(xiàn)這種情況，最主要的原因在于沒(méi)有解決好合資企業(yè)的跨文化管理間題，中美合資企業(yè)同樣如此。薪酬管理是企業(yè)管理的重要組成部分，強(qiáng)烈受到中美兩國(guó)特殊因素的影響，中美合資企業(yè)的薪酬管理具有更多的特殊性。影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和薪酬實(shí)踐的因素有幾種，綜合起來(lái)包括國(guó)家文化，組織文化以及組織和產(chǎn)品的生命周期三個(gè)大類，如表2所示。
薪酬管理最突出的影響因素是中美兩國(guó)的文化差異。美國(guó)一位資深企業(yè)家斷言:“如果能有效地克服文化障礙，美國(guó)對(duì)華投資、貿(mào)易量可以比現(xiàn)在增加兩倍?！蔽幕蛩氐挠绊懼饕w現(xiàn)在國(guó)家文化和組織文化方面:
(1)國(guó)家文化(National culture )。指在一國(guó)國(guó)界內(nèi)本國(guó)人所共有的行為規(guī)范和思想信仰。國(guó)家文化是戰(zhàn)略薪酬一個(gè)越來(lái)越重要的考慮因素，它作為優(yōu)秀員工的動(dòng)力影響著各種形式的工資的效力。其中權(quán)力距離是人們對(duì)一個(gè)公司的等級(jí)制度或者權(quán)力結(jié)構(gòu)的接受程度，顧主和雇員的差異在權(quán)力距離大的文化中非常明顯。崇尚權(quán)力距離的文化可能采用加強(qiáng)雇員之間權(quán)力距離的薪酬戰(zhàn)略，可能會(huì)賦予某種權(quán)力的無(wú)形獎(jiǎng)勵(lì)，如中國(guó)國(guó)有企業(yè)高管的職務(wù)消費(fèi)、上級(jí)對(duì)下級(jí)的顯著地位優(yōu)勢(shì)。在權(quán)力距離不是主導(dǎo)價(jià)值觀的地方，薪酬戰(zhàn)略可能會(huì)使用平等的薪酬戰(zhàn)術(shù)和參與性的工資方案;個(gè)人主義/集體主義是人們對(duì)于個(gè)人獨(dú)立或者集體參與的重視程度。美國(guó)文化是典型的個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)手段，員工為了良好的業(yè)績(jī)而奮斗。美國(guó)的薪酬制度主要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，時(shí)間跨度也傾向于短期，通常是1年或者1年以下。中國(guó)是集體主義價(jià)值導(dǎo)向的國(guó)家，一般采用以需要為基礎(chǔ)的平均化的工資方案，以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)來(lái)鼓勵(lì)員工，并重視個(gè)人資歷。不確定性規(guī)避是社會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)及其成員流動(dòng)性的態(tài)度。中國(guó)人傳統(tǒng)上厭惡風(fēng)險(xiǎn)，重視穩(wěn)定和常規(guī)，強(qiáng)調(diào)固定工資比浮動(dòng)工資重要，而且在發(fā)工資時(shí)，主管的決定作用很小。美國(guó)則相反，反映在薪酬制度上，獎(jiǎng)金比例彈性很大，主管被賦予決定工資分配的權(quán)利。男性/女性指社會(huì)中占主導(dǎo)地位的是男性還是女性的價(jià)值觀。男性文化的薪酬戰(zhàn)略可能采取性別不平等的工資政策和對(duì)婦女家長(zhǎng)式的福利政策，如帶薪產(chǎn)假和日托。女性文化的薪酬戰(zhàn)略可能在工作評(píng)價(jià)時(shí)不考慮性別組成，福利發(fā)放也不以性別為基礎(chǔ)。中美兩國(guó)這兩種性別價(jià)值并不是特別明顯，但是加以對(duì)比，可以看出中國(guó)偏向男性價(jià)值觀，美國(guó)偏向女性價(jià)值觀。
(2)組織文化。是組織內(nèi)部導(dǎo)致共同行為規(guī)范的系統(tǒng)的價(jià)值觀和信仰，它們明顯的體現(xiàn)在公司的組織和工作結(jié)構(gòu)中。傳統(tǒng)的美國(guó)公司的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)效率、經(jīng)理決策和信息在公司自上而下的傳播，組織結(jié)構(gòu)扁平化、寬帶化，更加鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)的設(shè)計(jì)是典型的科層體系，職權(quán)等級(jí)鮮明，信息傳遞渠道不暢，吃“大鍋飯”的平均主義思想嚴(yán)重。不同的組織文化對(duì)薪酬設(shè)計(jì)有很大的影響。
對(duì)于合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行戰(zhàn)略性的薪酬管理必須是建立在對(duì)自身特點(diǎn)和環(huán)境因素的科學(xué)的考查和分析基礎(chǔ)之上的。合資方不同的國(guó)家文化、企業(yè)文化的結(jié)合，必然是一個(gè)不斷磨合的過(guò)程，深刻地影響著合資公司的薪酬戰(zhàn)略。同時(shí)，合資企業(yè)本身從初創(chuàng)到成長(zhǎng)、成熟、衰退，也是一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是適時(shí)而變的。
3.如何對(duì)中美合資企業(yè)進(jìn)行跨文化薪酬管理
中美合資企業(yè)的跨文化薪酬管理既不同于美國(guó)的模式，更不同于我國(guó)的管理活動(dòng)。對(duì)中美合資企業(yè)進(jìn)行跨文化的薪酬管理，是多年來(lái)眾多管理者和專家研究的課題?，F(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展和完善對(duì)中美合資企業(yè)的薪酬管理提供了有益的參考和借鑒。本文在前人研究的基礎(chǔ)上，認(rèn)為對(duì)中美合資企業(yè)的跨文化薪酬管理應(yīng)該從以下方面進(jìn)行思考:
(1)中美合資企業(yè)跨文化薪酬管理的步驟
第一，文化差異識(shí)別，全面認(rèn)識(shí)由國(guó)家文化和組織文化差異導(dǎo)致的中美各自薪酬管理的特點(diǎn)。中國(guó)幾千年來(lái)受傳統(tǒng)的儒家文化和道教文化的影響，推崇“中庸”和“無(wú)為”，表現(xiàn)為一種重資歷、學(xué)歷，傾向于平均化的薪酬結(jié)構(gòu)。美國(guó)文化的核心是:個(gè)人主義和理性主義，在薪酬制度上突出績(jī)效工資，薪酬彈性比較大。在對(duì)中美合資企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時(shí)，必須注意中美文化差異在薪酬上的投射作用。
第二，文化適應(yīng)性練習(xí)，即在認(rèn)識(shí)到兩國(guó)的文化差異之后互相認(rèn)同和適應(yīng)，以求解決在薪酬上的沖突。例如，中國(guó)的企業(yè)過(guò)年前給員工發(fā)“紅包”是十分普通的事情。而在一些中外合資企業(yè)，開(kāi)始時(shí)外方經(jīng)理堅(jiān)決抵制。他們認(rèn)為公司已經(jīng)每月都給員工發(fā)了工資和獎(jiǎng)金，沒(méi)有理由額外再給錢(qián)。但是，員工們卻認(rèn)為過(guò)年分“紅包”是天經(jīng)地義的事情。合資企業(yè)沒(méi)有給他們分“紅包”引起了員工的公憤，影響了員工的工作積極性。甚至有的還會(huì)尋機(jī)發(fā)泄不滿。為避免得不償失，慢慢地，差不多所有的中外合資企業(yè)都已“人鄉(xiāng)隨俗”了。
第三，建立共同價(jià)值觀，打造“合金”薪酬體系，并不斷鞏固和完善。企業(yè)合資后，本土化、當(dāng)?shù)鼗愠蔀榱撕腺Y企業(yè)的文化核心。將中美兩種不同的薪酬文化有機(jī)地融和在一起，強(qiáng)化員工認(rèn)同和支持，將“合資”薪酬制度打造成“合金”薪酬制度，這種新的薪酬模式將更加具有靈活性和優(yōu)越性?？缥幕匠杲涣髋c融合對(duì)企業(yè)的發(fā)展能起到巨大的推動(dòng)作用，使跨國(guó)合作的勢(shì)頭生氣勃勃、蒸蒸日上。
(2)中美合資企業(yè)薪酬管理的解決方案
第一，薪酬構(gòu)成。薪酬構(gòu)成包括三個(gè)部分:核心薪酬( core compensation)指以貨幣形式表現(xiàn)的薪酬。邊緣薪酬( fringe compensation)也叫員工福利(employee benefits )，是非貨幣報(bào)酬，包括法定福利和額外福利，這里我們把后者單獨(dú)列出來(lái)強(qiáng)調(diào)。合資企業(yè)的薪酬一般來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜，因?yàn)樵谄髽I(yè)中存在中國(guó)、美國(guó)和第三國(guó)三種文化背景的員工，他們的薪酬組成有一些相應(yīng)的區(qū)別。美國(guó)員工屬于駐外人員，其薪酬組成如表4所示，表現(xiàn)了對(duì)其離國(guó)工作的一種補(bǔ)償，也是對(duì)駐外人員的一種激勵(lì)，如駐外津貼和困難補(bǔ)助等。
在中美合資企業(yè)中，美方派遣來(lái)的高管和專家一般會(huì)保留其原有的工資福利水平。根據(jù)華信惠悅2004年對(duì)外資企業(yè)外派人員薪酬福利調(diào)查結(jié)果，來(lái)自歐美的企業(yè)外派人員除了原薪酬組成的常規(guī)部分(基本工資、固定獎(jiǎng)金、變動(dòng)獎(jiǎng)金等)外，通常還享受一大塊的額外津貼，其水平一般在個(gè)人基本工資的巧%左右。此外，公司還會(huì)根據(jù)被派遣地的情況為他們提供各種名目的補(bǔ)貼，包括住房、搬家、子女教育、交通、稅收、回國(guó)探親等等，甚至包括娛樂(lè)費(fèi)用，如高爾夫、騎馬、健身之類的補(bǔ)貼。當(dāng)然具體的名目和數(shù)額對(duì)不同職位的人是不一樣的。但是，沒(méi)有這些額外的補(bǔ)貼，是很難將合適的人外派到異國(guó)他鄉(xiāng)去任職的。這是在合資企業(yè)人力資本投人中典型的與中方人員薪酬不同的部分。但是，這些人的薪酬一般是由其總部決定的，中方對(duì)此一般沒(méi)有很大的發(fā)言權(quán)。隨著合資企業(yè)人力資源的逐步本地化，這些區(qū)別會(huì)慢慢地淡化。第三國(guó)員工，如在中美合資企業(yè)里工作的日本人的薪酬組成與美國(guó)駐外人員的薪酬組成相似，但是也有一些細(xì)微的差別。在美國(guó)占主導(dǎo)地位的工資基礎(chǔ)是績(jī)效和知識(shí)，在日本則是資歷，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上要有所體現(xiàn)。作為東道國(guó)的中國(guó)員工，薪酬結(jié)構(gòu)則有所不同。中國(guó)人重視公平分配和集體福利，注重人際關(guān)系，在薪酬上表現(xiàn)為對(duì)核心薪酬要求不高，但是對(duì)邊緣薪酬有較高要求。員工在感情上更多地依賴公司，比如醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷、職務(wù)消費(fèi)報(bào)銷、提供住房等。
