發(fā)布時(shí)間：2023-03-16 15:56:37
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的控制成本論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、我國(guó)石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題
(一)成本管理的理論研究觀念、方法滯后
我國(guó)成本管理的理論研究與改革前相比有了長(zhǎng)足的進(jìn)步,但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性較差。此外,很多石油企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程,而忽略了對(duì)其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。而且,我國(guó)雖然有一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點(diǎn),并取得了不錯(cuò)的成績(jī),但整體上講,成本管理方法還是很陳舊。
(二)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的定位失誤
長(zhǎng)期以來(lái),人們存在一種偏差:把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利,認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé),而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者,導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù),廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制,怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn),成本意識(shí)淡漠。職工感受不到市場(chǎng)壓力,控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái),浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。
(三)成本管理信息失真
在我國(guó),有相當(dāng)多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績(jī)、謀取私利或小團(tuán)體利益等不良利益動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng),任意調(diào)整、編造成本資料,從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴(yán)重。
(四)過(guò)分細(xì)化分工,導(dǎo)致成本過(guò)高
企業(yè)內(nèi)部的分工越來(lái)越精細(xì),這就要求企業(yè)進(jìn)行高度的協(xié)作管理,由此導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)體成本過(guò)高;另外由于過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化,不利于企業(yè)管理效率的提高,從而為企業(yè)帶來(lái)一定的低效率成本,并造成直接經(jīng)濟(jì)損失和人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。
二、影響我國(guó)石油企業(yè)成本的因素分析
(一)資源狀況
油田企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟(jì)效益的好壞,主要來(lái)自勘探、開(kāi)發(fā)、油氣生產(chǎn)的級(jí)差地租,而級(jí)差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
(二)勘探開(kāi)發(fā)所處階段
油田所處油藏類型不同,所處勘探開(kāi)發(fā)階段不同,表現(xiàn)在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產(chǎn)費(fèi)用等不盡相同。如在油田生產(chǎn)初期,由于地下能量較高,原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口,因此,這一時(shí)期的成本在總的生產(chǎn)成本中所占比例很小,而探井、開(kāi)發(fā)井的折舊費(fèi)用則比例很大。當(dāng)油田進(jìn)入生產(chǎn)中后期,地層能量逐漸下降,為保持油田產(chǎn)量,必須采取許多穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)措施。這些措施的相應(yīng)費(fèi)用在石油成本中所占比例越來(lái)越大,從而會(huì)明顯改變生產(chǎn)初期的成本構(gòu)成情況。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的應(yīng)用,影響著勘探、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)等各階段的成本。另一方面,采用高新技術(shù)會(huì)提高局部成本,但由于投入、產(chǎn)出的結(jié)構(gòu)變化,有可能會(huì)引起整個(gè)油田成本水平的下降。
(四)企業(yè)組織形式和管理水平
目前我國(guó)的油田內(nèi)部各單位管理機(jī)構(gòu)較臃腫,管理層次較多,“大而全、小而全”的現(xiàn)象較嚴(yán)重。因此,石油成本中的非生產(chǎn)性因素太多,出現(xiàn)了成本不實(shí)現(xiàn)象,從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。
(五)財(cái)務(wù)費(fèi)用的高低
從企業(yè)總成本的角度而言,負(fù)債成本(利息)已成為石油企業(yè)的固定負(fù)擔(dān)。特別在低油價(jià)、企業(yè)營(yíng)業(yè)毛利水平較低、債務(wù)包袱沉重的情況下,這種固定的負(fù)擔(dān)就顯得尤為沉重,再加上匯率變化帶來(lái)的損失,更加大了石油企業(yè)的資金平衡壓力。
(六)國(guó)家政策
不同的國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和稅賦比例,對(duì)石油企業(yè)投入、產(chǎn)出的影響和未來(lái)發(fā)展影響很大。
三、我國(guó)石油企業(yè)成本控制的方法思考
(一)目標(biāo)成本法
目標(biāo)成本是根據(jù)預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)的銷售收入,扣除目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算出來(lái)的成本。目標(biāo)成本的制定從企業(yè)的總目標(biāo)開(kāi)始,逐級(jí)分解成基層的具體目標(biāo)。制定時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行人自己參與,專業(yè)人員協(xié)助,以發(fā)揮各級(jí)管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標(biāo)成本管理法強(qiáng)調(diào)授權(quán),給下級(jí)一定自,減少干預(yù),在統(tǒng)一的目標(biāo)下發(fā)揮下級(jí)的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。
(二)成本否決法
為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,使成本指標(biāo)在獎(jiǎng)金分配中起決定性作用,并嚴(yán)格考核,實(shí)行成本否決制?；緝?nèi)容是:如果成本指標(biāo)完不成,其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成得再好,也不能得獎(jiǎng)。在考核中,成本考核不僅與獎(jiǎng)金掛鉤,而且與職工晉級(jí)掛鉤,成本指標(biāo)完不成,不僅不能得獎(jiǎng),同時(shí)也不能晉升。
(三)檔次成本法
檔次成本法是將產(chǎn)品的目標(biāo)成本分為3個(gè)檔次:最高目標(biāo)、較高目標(biāo)和最低目標(biāo)。然后再將各種檔次的目標(biāo)成本進(jìn)行分解,制定出各種檔次下的材料消耗、費(fèi)用支出定額,并以各車間、管理部門為責(zé)任中心,核定各責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行嚴(yán)格考核,以達(dá)到成本最低,經(jīng)濟(jì)效益最佳的目的。
(四)標(biāo)準(zhǔn)成本法
標(biāo)準(zhǔn)成本是指在較高效益下預(yù)計(jì)產(chǎn)品所耗費(fèi)的原料、人工及制造費(fèi)用發(fā)生的成本。標(biāo)準(zhǔn)成本是通過(guò)詳細(xì)的調(diào)查、認(rèn)真分析和精確計(jì)算來(lái)制定的,用于評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。
四、油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施
1.全面推行目標(biāo)成本管理。
(1)成立預(yù)算委員會(huì)。
成立以油田主要領(lǐng)導(dǎo)為主任,各主要職能部門負(fù)責(zé)人為主要成員的預(yù)算委員會(huì),通過(guò)考察、研究和討論,決定各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)。這與以往在歷史成本的基礎(chǔ)上統(tǒng)一“砍一刀”的預(yù)算方法相比,有了很大的科學(xué)性和先進(jìn)性。
(2)目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到“縱向到底、橫向到邊”。
油田要對(duì)部門和其所屬單位進(jìn)行細(xì)致的劃分,把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)單位,做到“橫向到邊”。同時(shí),要求下級(jí)單位在進(jìn)行內(nèi)部單位管理中,把成本進(jìn)一步細(xì)分,使每個(gè)崗位、每個(gè)人都有一定的責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“縱向到底”。
(3)在成本控制過(guò)程中發(fā)揮激勵(lì)、約束機(jī)制的作用。
在成本控制過(guò)程中應(yīng)充分發(fā)揮激勵(lì)、約束機(jī)制的作用,如為約束下級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的行為,實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度;為防止下屬單位的短期行為,實(shí)行專項(xiàng)資金制度;為調(diào)動(dòng)職工積極性,實(shí)行獎(jiǎng)金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2.按成本類別實(shí)施控制。
按照責(zé)任與權(quán)力對(duì)等的原則,將油氣成本按類別分別落實(shí)到相應(yīng)的單位和分管者加以控制。
(1)將勘探成本和勘探費(fèi)用落實(shí)到勘探部門,再由勘探部門落實(shí)到各油氣田企業(yè),重點(diǎn)考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)將開(kāi)發(fā)成本和折舊折耗與攤銷落實(shí)到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)將單位開(kāi)發(fā)成本落實(shí)到開(kāi)發(fā)部門。重點(diǎn)考核單位開(kāi)發(fā)成本,同時(shí)考核折舊折耗與攤銷。
(3)將現(xiàn)金操作成本落實(shí)到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)落實(shí)到各采油(氣)廠。
(4)將管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用分別落實(shí)到油田總部和各油氣田企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門,然后再由財(cái)務(wù)管理部門分別落實(shí)到各職能管理部門。
3.控制老區(qū)油氣成本,實(shí)現(xiàn)老區(qū)的持續(xù)發(fā)展。
目前國(guó)內(nèi)主力區(qū)塊大多已進(jìn)入“三高”階段,呈現(xiàn)出原油產(chǎn)量下降,單位油氣成本上升的趨勢(shì)。采取合理措施,控制老區(qū)油氣成本,是降低油氣成本的關(guān)鍵和重要舉措。
(1)改變生產(chǎn)方式,變低效無(wú)效為高效有效。
目前全國(guó)已有多個(gè)油田改變生產(chǎn)方式,通過(guò)撈油生產(chǎn)、低效井轉(zhuǎn)注、生產(chǎn)井間開(kāi)、注水井間注或停注、簡(jiǎn)化地面工藝流程等生產(chǎn)方式,可使許多按常規(guī)方式無(wú)法開(kāi)采的油井實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)有效開(kāi)采。
(2)健全和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理功能。
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心工作,要重點(diǎn)發(fā)揮其資金運(yùn)營(yíng)中心、成本控制中心、會(huì)計(jì)核算中心及資本經(jīng)營(yíng)中心等四大功能。
(3)依靠科技進(jìn)步,努力降低成本。
國(guó)外石油公司科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率達(dá)到70%以上,我國(guó)只有40%多。因此,借鑒國(guó)外成熟的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)降低成本的空間還很大。
(4)減員增效,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低人工成本。
目前,我國(guó)一般石油企業(yè)人工成本占總成本的比例是國(guó)外石油公司的4～4.5倍,人工成本過(guò)高且剛性化是當(dāng)前成本構(gòu)成中面臨的主要問(wèn)題之一,通過(guò)精簡(jiǎn)隊(duì)伍降低人工費(fèi)用是降低總成本的重要舉措。
(5)處置高成本區(qū)塊,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu)。
處于開(kāi)發(fā)后期和特殊類型油田,勘探開(kāi)發(fā)及油氣操作成本相對(duì)較高。應(yīng)依據(jù)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量原則,將這些高成本的油田(區(qū)塊),通過(guò)出售、出租、委托開(kāi)采及人員與資產(chǎn)整體分離等各種方式予以處置,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu),降低油氣成本的總體水平。
（一）消防工程[1]在我國(guó)眾多的建設(shè)工程當(dāng)中，消防工程是最為重要的一個(gè)，它與整個(gè)城市的發(fā)展以及市民的生命安全掛鉤。換言之，也就是消防工程對(duì)我國(guó)的整體發(fā)展有著很大的影響。因此，消防工程在建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中，就必須要注重施工的質(zhì)量。唯有這樣，才可以讓消防工程為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供最有利的基礎(chǔ)。然而，要想提高整個(gè)消防工程施工的質(zhì)量，就必須要加強(qiáng)消防工程預(yù)算和消防工程的成本控制。
（二）簡(jiǎn)析消防工程預(yù)算[2]消防工程預(yù)算就是消防工程在建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中，對(duì)需要支付出去的資金和收入回來(lái)的資金進(jìn)行一個(gè)合理的計(jì)算。消防工程預(yù)算的目的有兩個(gè)：第一個(gè)，審核消防工程的投資金額和收效金額的合理性；第二個(gè)，直接反饋整個(gè)消防工程建設(shè)最終的投資效益。消防工程預(yù)算在整個(gè)工程當(dāng)中的作用有三點(diǎn)，它們分別是：1、對(duì)消防工程的經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行審核。2、對(duì)消防工程的成本進(jìn)行檢查和控制。3、制定消防工程的整體施工進(jìn)度表。
（三）簡(jiǎn)析消防工程預(yù)算和工程成本控制工程成本控制[3]的基礎(chǔ)是工程施工當(dāng)中的工程預(yù)算。因此，工程預(yù)算在成本控制當(dāng)中是起著決定性作用的。當(dāng)企業(yè)在對(duì)消防工程進(jìn)行施工的時(shí)候，就要提前做好消防工程的工程預(yù)算。因?yàn)槲ㄓ羞@樣，才可以為消防工程的建設(shè)奠定下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，也能夠提高整個(gè)工程的建設(shè)質(zhì)量。
二、探究消防工程預(yù)算
（一）分析能夠提高消防工程預(yù)算的方法企業(yè)要想提高消防工程預(yù)算，可以從兩方面去進(jìn)行：1、考慮消防工程的所有系統(tǒng)。消防工程是一個(gè)極其復(fù)雜的建設(shè)工程，它的復(fù)雜性直接影響著消防工程的預(yù)算。因此，在對(duì)消防工程進(jìn)行預(yù)算的時(shí)候，要將其自身的所有系統(tǒng)都考慮在內(nèi)，比如：消防工程的報(bào)警系統(tǒng)、消防工程的應(yīng)急系統(tǒng)、消防工程的滅火系統(tǒng)和消防工程的通訊系統(tǒng)等等，圖1-2就為消防工程的滅火系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖。因?yàn)橹挥羞@樣，才可以讓預(yù)算人員依據(jù)每個(gè)系統(tǒng)的不同之處以及它們之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行合理的預(yù)算。與此同時(shí)，預(yù)算人員在進(jìn)行消防工程預(yù)算的時(shí)候，還要排除掉一些非消防專業(yè)的系統(tǒng)，以避免它們與專業(yè)的消防系統(tǒng)發(fā)生沖突。2、提高預(yù)算人員的個(gè)人素質(zhì)。消防工程的建設(shè)對(duì)預(yù)算人員的要求是很高的，它需要預(yù)算人員具有極高的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，還需要預(yù)算人員有很豐富的預(yù)算經(jīng)驗(yàn)。因此，提高預(yù)算人員的個(gè)人素質(zhì)和專業(yè)技能，在消防工程的預(yù)算當(dāng)中是非常重要的。圖1消防工程滅火系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖
（二）消防工程預(yù)算的流程消防工程預(yù)算的流程可以分為以下幾個(gè)步驟：1、施工前期的預(yù)算。在對(duì)消防工程進(jìn)行施工之前，預(yù)算人員要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考察，并依照考察的結(jié)果，來(lái)對(duì)施工的量度進(jìn)行合理的計(jì)算。考察施工現(xiàn)場(chǎng)的目的是：降低工程預(yù)算上的出錯(cuò)率。2、合理配備施工的人員。在進(jìn)行施工人員配備的時(shí)候，需要考慮三個(gè)方面的問(wèn)題：一，整個(gè)工程的建設(shè)究竟需要多少個(gè)施工人員；二，該給這些施工人員什么樣的工資待遇；三，按照工程施工的需求來(lái)安排施工人員的工作量。只有將這三個(gè)方面都考慮好了，才能夠達(dá)到提高整個(gè)消防工程施工效率的目的。當(dāng)然，在施工人員的配備過(guò)程當(dāng)中，預(yù)算人員也要依照施工項(xiàng)目的規(guī)模大小，來(lái)對(duì)施工人員的工資待遇和保險(xiǎn)費(fèi)用進(jìn)行合理的預(yù)算。3、對(duì)施工材料進(jìn)行預(yù)算。在對(duì)施工材料進(jìn)行采買的時(shí)候，要選擇質(zhì)量好、價(jià)格便宜、符合施工規(guī)范的施工材料，并且還要提前預(yù)算出這些材料在施工過(guò)程當(dāng)中的需求量。4、對(duì)成本進(jìn)行審核預(yù)算。對(duì)成本進(jìn)行審核預(yù)算，就是要對(duì)項(xiàng)目中的各種費(fèi)用進(jìn)行合理的預(yù)算。這些費(fèi)用主要包括三個(gè)方面：一、人力方面，如人工的費(fèi)用；二，財(cái)物方面，如：施工材料的費(fèi)用；三，項(xiàng)目自身所消耗的費(fèi)用，如：稅收費(fèi)用。圖1-3為某消防工程費(fèi)用計(jì)算表。
三、分析消防工程預(yù)算和成本控制
（一）消防工程預(yù)算和成本控制的聯(lián)系消防工程的目的就是為了保障城市建設(shè)以及市民的人身安全，并減少市民在意外事故中造成的損失。但是，很多企業(yè)在建設(shè)消防工程的時(shí)候，沒(méi)有對(duì)工程的成本進(jìn)嚴(yán)格的控制，這就導(dǎo)致整個(gè)工程在施工的過(guò)程當(dāng)中，出現(xiàn)了入不敷出和資源極度浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，為了有效的避免這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，就要加強(qiáng)消防工程施工中的成本預(yù)算，然后再依據(jù)成本預(yù)算做好工程的成本控制。
（二）消防工程預(yù)算在成本控制中的作用預(yù)算人員在對(duì)工程進(jìn)行合理的預(yù)算之后，就能掌握整個(gè)項(xiàng)目需要投放的資金數(shù)目和最終收益的大致情況。但是，工程在施工的過(guò)程當(dāng)中，還是會(huì)出現(xiàn)一些無(wú)法避免的情況，比如：人力費(fèi)用上的消耗就是企業(yè)無(wú)法避免的。于是，在這個(gè)時(shí)候就必須要對(duì)工程進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，以減小工程施工中的實(shí)際支出和預(yù)算結(jié)果之間的誤差。
（三）成本控制在項(xiàng)目施工中的應(yīng)用工程成本控制的依據(jù)是消防工程預(yù)算，它是按照施工的具體進(jìn)度來(lái)對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制的一個(gè)過(guò)程。因此，工程成本控制在消防工程的建設(shè)當(dāng)中，也是非常重要的?，F(xiàn)對(duì)工程成本控制在消防工程施工中的應(yīng)用進(jìn)行分析，可以簡(jiǎn)單的概括成以下幾個(gè)方面：1、工程施工前期在設(shè)計(jì)施工圖稿的時(shí)候，要讓設(shè)計(jì)人員到施工現(xiàn)場(chǎng)去進(jìn)行檢查，然后按照檢查的結(jié)果來(lái)設(shè)施工圖稿，并且還要提高設(shè)計(jì)圖稿的整體質(zhì)量。2、在對(duì)施工人員進(jìn)行成本控制的時(shí)候，要從他們的工資待遇、個(gè)人素質(zhì)和保險(xiǎn)這幾個(gè)方面去進(jìn)行考慮。然后協(xié)調(diào)施工人員的工作內(nèi)容，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)的工人數(shù)量都合理。因?yàn)橹挥羞@樣，才能夠提高消防工程的施工效率，同時(shí)也能夠從很大程度上節(jié)約整個(gè)消防工程在施工當(dāng)中的成本。3、對(duì)施工材料進(jìn)行成本控制，就是要在確保施工材料質(zhì)量的情況下，滿足施工材料在施工過(guò)程當(dāng)中的充足性，以避免再次購(gòu)買所消耗的各種費(fèi)用，如：運(yùn)輸費(fèi)用。
四、結(jié)束語(yǔ)
1施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題
施工企業(yè)全面推行項(xiàng)目法施工管理，項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面都有長(zhǎng)足的進(jìn)步。但項(xiàng)目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識(shí)淡薄，把成本管理看作可有可無(wú)現(xiàn)象仍然存在。目前項(xiàng)目成本控制存在的許多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：
（1）工資超支嚴(yán)重。項(xiàng)目成本構(gòu)成主要是由工、料、機(jī)三大部分組成，人工成本在招投標(biāo)綜合單價(jià)中的比例，當(dāng)然人工費(fèi)用比例隨特定項(xiàng)目的施工環(huán)境、機(jī)械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動(dòng)，當(dāng)前項(xiàng)目部在勞動(dòng)力使用上，不按崗，不按實(shí)際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費(fèi)的工種卻使用高工費(fèi)的勞力，職工對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況可以不聞不問(wèn)，但每月的工資、津貼、獎(jiǎng)金一樣不能少拿，從而人為的擴(kuò)大人工費(fèi)開(kāi)支。
（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費(fèi)指在施工過(guò)程中耗用的構(gòu)成工程實(shí)體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費(fèi)用以及材料租賃費(fèi)等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，它在施工企業(yè)項(xiàng)目成本中具有舉足輕重的地位，可以說(shuō)材料成本管理的成敗，就是工程項(xiàng)目成本管理的成敗。
在實(shí)際施工過(guò)程中，大多數(shù)項(xiàng)目部在購(gòu)入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時(shí)，無(wú)計(jì)劃的采購(gòu)現(xiàn)象比比皆是，或采購(gòu)計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)完全在項(xiàng)目經(jīng)理及采購(gòu)員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；另外項(xiàng)目部未掌握相對(duì)合理的價(jià)格信息，也不懂采購(gòu)材料的資金成本，從而使項(xiàng)目部購(gòu)買了大量的高價(jià)材料；采購(gòu)人員大都是項(xiàng)目經(jīng)理“信得過(guò)”的人，對(duì)材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，甚至購(gòu)買不達(dá)標(biāo)的材料，從而增大材料需要量；采購(gòu)人員暗箱操作，抬高材料價(jià)格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購(gòu)成本增加。
（3）機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高。對(duì)施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來(lái)有：①設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無(wú)料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場(chǎng)行情和項(xiàng)目施工需要作可行性分析來(lái)購(gòu)買或租賃設(shè)備，致使投資無(wú)法取得實(shí)效，無(wú)法收回投資設(shè)備成本，項(xiàng)目完工后造成設(shè)備閑置；③設(shè)備采購(gòu)選型盲目，專用性太強(qiáng)，一旦設(shè)計(jì)變更，花巨資所采購(gòu)的設(shè)備就無(wú)使用價(jià)值，造成設(shè)備投資浪費(fèi)。
（4）財(cái)務(wù)管理混亂。財(cái)務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①?zèng)]有完整的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)開(kāi)支無(wú)計(jì)劃，想怎么開(kāi)支就怎么開(kāi)支；②貨幣資金管理混亂，開(kāi)設(shè)多個(gè)銀行存款賬號(hào)，但又不及時(shí)核對(duì)清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致多付貨款，應(yīng)收款無(wú)法收回；④收入、成本的計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實(shí)、盈虧不準(zhǔn)；⑤會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。上述問(wèn)題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項(xiàng)目部成本控制不準(zhǔn)。
（5）安全事故較多。項(xiàng)目的安全、健康管理，就是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動(dòng)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項(xiàng)目工期、質(zhì)量和費(fèi)用等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項(xiàng)目部均發(fā)生過(guò)不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開(kāi)支醫(yī)療費(fèi)，同時(shí)還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費(fèi)用開(kāi)支，又造成很大的負(fù)面影響。究其原因主要有：①紀(jì)律松弛，管理混亂，有章不循或無(wú)章可循；②現(xiàn)場(chǎng)缺乏必要的安全檢查；③機(jī)械設(shè)備年久失修，開(kāi)關(guān)失靈，儀表不準(zhǔn)，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識(shí)差，違章作業(yè)；⑥領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。
（6）間接費(fèi)用控制不力。間接費(fèi)是指管理人員的工資、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、其他費(fèi)用等，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、及業(yè)務(wù)招待費(fèi)開(kāi)支嚴(yán)重失控。辦公費(fèi)開(kāi)支無(wú)計(jì)劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機(jī)、筆記本電腦、照相機(jī)隨意買；有的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)不顧項(xiàng)目部的實(shí)際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。
（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項(xiàng)工程或工作分包給另一個(gè)承包人來(lái)完成，與其簽訂分包合同。在工程實(shí)踐中，項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項(xiàng)目部對(duì)分包工程的價(jià)格非常隨意，沒(méi)有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，僅隨便定一個(gè)提取管理費(fèi)的比例就萬(wàn)事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開(kāi)支的費(fèi)用；有的項(xiàng)目部甚至不考慮中標(biāo)價(jià)格，把工程以高于中標(biāo)價(jià)的價(jià)格分包出去（并不是中標(biāo)價(jià)偏低的原因），形成巨額虧損。
（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項(xiàng)目部合同管理的意識(shí)淡薄，對(duì)購(gòu)貨、分包工程、承包工程等合同知識(shí)知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。有的項(xiàng)目部甚至與對(duì)方簽訂“一邊倒”的合同，對(duì)方只有權(quán)利沒(méi)有責(zé)任，而項(xiàng)目部則只有責(zé)任沒(méi)有權(quán)利，導(dǎo)致項(xiàng)目部出現(xiàn)較大虧損。
2施工項(xiàng)目成本的控制措施
（1）人工費(fèi)的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價(jià)為25.80地，合同規(guī)定人工費(fèi)補(bǔ)貼為30元／工日，兩者相加，人工費(fèi)的預(yù)算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部與作業(yè)隊(duì)要?jiǎng)趧?wù)合同時(shí)，應(yīng)該將工費(fèi)單價(jià)定在50元以下（輔工還可再低一點(diǎn)），其余部分考慮用于定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)。如此安排，人工費(fèi)就不會(huì)超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時(shí)之需。
（2）材料費(fèi)的控制。在實(shí)行按“量?jī)r(jià)分離”方法計(jì)算工程造價(jià)的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價(jià)格隨行就市，實(shí)行高進(jìn)高出；地方材料的預(yù)算價(jià)格＝基準(zhǔn)價(jià)×（1＋材差系數(shù)）。在對(duì)材料成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，首先要以上述預(yù)算價(jià)格來(lái)控制地方材料的采購(gòu)成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應(yīng)通過(guò)“限額領(lǐng)料單”去落實(shí)。由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重背離而使采購(gòu)成本失去控制的情況。因此，項(xiàng)目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統(tǒng)翔實(shí)的市場(chǎng)信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時(shí)爭(zhēng)取建設(shè)單位按實(shí)補(bǔ)貼。
（3）施工機(jī)械使用費(fèi)的控制。施工圖預(yù)算中的機(jī)械使用費(fèi)等于工程量乘以定額臺(tái)班單價(jià)。由于項(xiàng)目施工的特殊性，實(shí)際的機(jī)械利用率不可能達(dá)到預(yù)算定額的取定水平；再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機(jī)械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預(yù)算的機(jī)械使用費(fèi)往往小于實(shí)際發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)，形成機(jī)械使用費(fèi)超支。由于上述原因，有些施工項(xiàng)目在取得建設(shè)單位的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機(jī)械費(fèi)補(bǔ)貼。在這種情況下，就可以施工圖預(yù)算的機(jī)械使用費(fèi)和增加的機(jī)械費(fèi)補(bǔ)貼來(lái)控制機(jī)械費(fèi)支出。
（4）構(gòu)件加工費(fèi)和分包工程費(fèi)的控制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，鋼門窗、木制成品、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項(xiàng)工程（如屋面防水等）的分包，都要通過(guò)經(jīng)濟(jì)合同來(lái)明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟(jì)合同的時(shí)候，特別要堅(jiān)持“以施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過(guò)施工圖預(yù)算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測(cè)算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價(jià)的55%～70%。由此可見(jiàn)，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預(yù)算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)，就有了相當(dāng)大的把握。
（5）加強(qiáng)合同管理。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間應(yīng)從合同談判開(kāi)始，至保修日結(jié)束止。尤其加強(qiáng)施工過(guò)程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項(xiàng)目部，承包合同的工程價(jià)款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進(jìn)行確定，另外，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時(shí)結(jié)算或者處理的事項(xiàng)外，其他的與外單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，技術(shù)、用工等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。
1、施工項(xiàng)目成本控制的原則[1]
眾所周知，施工項(xiàng)目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強(qiáng)、制造周期長(zhǎng)、外界干擾因素多等特點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的目的是：合理使用人力物力財(cái)力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項(xiàng)目取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。因此在項(xiàng)目成本控制中要遵循以下原則：
（1）全面控制原則
全面控制包括全員和全過(guò)程控制：
①全員控制項(xiàng)目成本。全員控制項(xiàng)目成本是考核項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項(xiàng)目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個(gè)職工切身利益有關(guān)。因此項(xiàng)目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時(shí)有關(guān)的部門、單位和個(gè)人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門乃至個(gè)人，真正樹(shù)立起全員控制的觀念。
②全過(guò)程控制項(xiàng)目成本。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目整個(gè)周期，因此從投標(biāo)開(kāi)始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)收交工，都要有成本控制意識(shí)。在投標(biāo)階段做好成本的預(yù)測(cè)，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過(guò)程中，要制訂好成本計(jì)劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗(yàn)收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價(jià)款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。
（2）開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合的原則
成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個(gè)方面，這就需要在成本形成過(guò)程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強(qiáng)合同管理，及時(shí)辦理合同外價(jià)款的結(jié)算，以提高項(xiàng)目成本的管理水平。
（3）目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項(xiàng)管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A處理的循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，具有明確性和可考核性；事后評(píng)價(jià)做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。
（4）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
它是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制。如物資采購(gòu)人員在采購(gòu)材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。
（5）節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財(cái)力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開(kāi)支范圍、費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；二是提高施工項(xiàng)目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費(fèi)，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（6）中間控制原則
對(duì)一次性的施工項(xiàng)目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。
（7）例外管理原則
例外管理是西方國(guó)家的常用原則。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，會(huì)有一些不經(jīng)常的“例外”問(wèn)題，它們往往影響成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)這些“例外”問(wèn)題，要進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進(jìn)行糾正。
2、施工項(xiàng)目成本控制的有效途徑
施工項(xiàng)目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.1工程投標(biāo)階段
在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標(biāo)文件和認(rèn)真調(diào)查研究施工現(xiàn)場(chǎng)，綜合分析，進(jìn)行項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)，為投標(biāo)決策提供意見(jiàn)。堅(jiān)持全面控制原則，加強(qiáng)對(duì)此階段主要責(zé)任部門的管理。
2.2在施工準(zhǔn)備階段
應(yīng)結(jié)合實(shí)際圖紙的自審、會(huì)審和其他相關(guān)資料，傾聽(tīng)現(xiàn)場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，依據(jù)工期和上級(jí)要求，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強(qiáng)實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，通過(guò)多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。同時(shí)，此階段還應(yīng)從工程項(xiàng)目的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實(shí)施，包括勞動(dòng)工資津貼、材料供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時(shí)還要以各種先進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額為參照，針對(duì)工程的具體特點(diǎn)而制定項(xiàng)目成本控制計(jì)劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.3施工階段
以項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動(dòng)定額、材料消耗定額和費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比，堅(jiān)持開(kāi)源節(jié)流的原則實(shí)施控制。工程直接成本主要是指在項(xiàng)目成本形成過(guò)程中直接構(gòu)成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)。按照量?jī)r(jià)分離原則應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手對(duì)工程直接成本進(jìn)行有效控制。
2.3.1材料成本控制
包括材料用量控制和材料價(jià)格控制
（1）材料用量的控制包括堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量實(shí)行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責(zé)任部門，堅(jiān)持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時(shí)采取糾正措施。改進(jìn)施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對(duì)工程進(jìn)行功能分析與對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料，認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收、堅(jiān)持余料回收、降低料耗水平，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放倉(cāng)儲(chǔ)損耗。
（2）材料價(jià)格控制包括：買價(jià)控制，通過(guò)市場(chǎng)行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購(gòu)料；運(yùn)費(fèi)控制，合理組織運(yùn)輸，就近購(gòu)料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本，考慮資金時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備。
2.3.2人工費(fèi)控制
主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制：第一，根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精減人員；第三，對(duì)技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。
2.3.3機(jī)械費(fèi)控制
充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強(qiáng)設(shè)備租賃計(jì)劃的管理，減少由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機(jī)械的正常運(yùn)行。合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機(jī)械生產(chǎn)效率，降低機(jī)械成本。
堅(jiān)持中間控制，著重施工階段的核算。同時(shí)在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工節(jié)約的積極性，落實(shí)技術(shù)組織措施，及時(shí)做好工程變更，加強(qiáng)質(zhì)量管理，堅(jiān)持例外原則，盡量避免返工。
企業(yè)應(yīng)從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要出發(fā)，嚴(yán)格按設(shè)計(jì)和施工規(guī)范要求進(jìn)行施工，加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制不必要的浪費(fèi)，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場(chǎng)。
2.4竣工交付使用及保修階段
應(yīng)對(duì)竣工驗(yàn)收過(guò)程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制。此時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目全面的總結(jié)評(píng)價(jià)階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)和完善決策水平，達(dá)到提高效益的目的，并及時(shí)反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機(jī)械使用計(jì)劃，增強(qiáng)項(xiàng)目成員的責(zé)任心，提高管理水平。
3、結(jié)束語(yǔ)
在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況下，為了緩解任務(wù)開(kāi)發(fā)的難度，改變“只見(jiàn)干活不見(jiàn)效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅(jiān)持成本核算制度，堅(jiān)持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，逐步提高企業(yè)的綜合實(shí)力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。
關(guān)鍵詞：物流行業(yè)；成本；控制
信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，物流行業(yè)以其特有的服務(wù)、產(chǎn)品及規(guī)模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國(guó)，物流行業(yè)雖然在飛速發(fā)展，但相對(duì)于國(guó)外仍處于初級(jí)階段，為了趕超國(guó)外使物流行業(yè)得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過(guò)對(duì)新邦物流的成本控制方面出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，進(jìn)而找到控制物流成本的有效方法。
一、物流行業(yè)成本控制的理論概述
（一）物流行業(yè)中成本的構(gòu)成。我國(guó)物流企業(yè)的成本主要是由包裝成本、運(yùn)輸成本、物流信息成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務(wù)成本等組成。（二）物流行業(yè)成本的特點(diǎn)。（1）成本構(gòu)成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業(yè)的成本組成多樣化，從涵蓋面來(lái)說(shuō)包含：材料費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備的購(gòu)置費(fèi)及維修費(fèi)、管理費(fèi)、稅金等；從其涉及的工作項(xiàng)目來(lái)說(shuō)：物流成本來(lái)源于設(shè)備或廠房的構(gòu)建或購(gòu)置、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)。復(fù)雜性的成本管理是由多樣化的成本構(gòu)成決定的，成本管理和控制活動(dòng)貫穿于整個(gè)物流管理的過(guò)程，涉及很多費(fèi)用項(xiàng)目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計(jì)算的，雖然某些成本無(wú)法直接看出來(lái)或計(jì)算出來(lái)，但是可以運(yùn)用某些方法將它們量化出來(lái)，再根據(jù)這些量化的數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算相應(yīng)的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據(jù)。
二、新邦物流有限公司成本控制分析
（一）新邦物流有限公司簡(jiǎn)介。新邦物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現(xiàn)已成為國(guó)家5A級(jí)的大型物流企業(yè)。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，運(yùn)輸車輛650多臺(tái)，倉(cāng)庫(kù)加可用場(chǎng)地約12萬(wàn)平方米，每天貨運(yùn)重量4500余噸，具有各類物流設(shè)備400多套。在國(guó)內(nèi)該公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋二線及以上城市25個(gè)、三級(jí)以上城市725個(gè)，并與國(guó)內(nèi)外30多萬(wàn)家企業(yè)建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。（二）新邦物流企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問(wèn)題。（1）控制成本的意識(shí)比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業(yè)以簽約的方式，許諾在一定時(shí)期內(nèi)為客戶提供專門的、綜合的物流服務(wù)，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對(duì)成本控制的意識(shí)比較薄弱,未將成本控制納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中。（2）整體水平比較弱且缺乏規(guī)模效應(yīng)。由于進(jìn)入物流行業(yè)的門檻低,科技含量低,監(jiān)管控制懶散，新邦也出現(xiàn)了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏規(guī)模效應(yīng),僅依靠自身的積累存在于市場(chǎng)，造成了先進(jìn)的物流體系還沒(méi)有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據(jù)企業(yè)高層管理者對(duì)物流成本的理解和認(rèn)識(shí)來(lái)控制的，而最接近成本的是基層員工，各項(xiàng)成本的支出基本都要經(jīng)過(guò)基層員工之手，所以他們更了解各項(xiàng)成本的耗費(fèi)情況。但新邦物流的成本控制根據(jù)高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見(jiàn)，從而使物流成本的計(jì)算不準(zhǔn)確，控制方向有偏差。最終導(dǎo)致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達(dá)不到降低成本的作用，長(zhǎng)此以往，則不利于企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。（4）網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后且信息化水平較低。近年來(lái)，我國(guó)信息化水平不斷提高,使得世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈,促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,嚴(yán)重沖擊了傳統(tǒng)物流企業(yè)的運(yùn)作模式。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的建設(shè)增加了第三方物流企業(yè)的信息處理速度。但是,在新邦物流中普遍存在著信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平和應(yīng)用程度都不高等問(wèn)題,這就使得高的科技信息水平在企業(yè)中得不到充分的利用，信息流不通暢,及成本居高不下。（5）沒(méi)有與其他物流公司建立合作關(guān)系。新邦物流在全國(guó)擁有405家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，是我國(guó)物流行業(yè)覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方?jīng)]有到達(dá)。由于新邦不愿意與其他物流行業(yè)分享銷售額，沒(méi)有與它們擁有良好的長(zhǎng)期聯(lián)盟合作關(guān)系，使得自身物流成本的居高不下。（三）針對(duì)新邦物流成本控制問(wèn)題的相應(yīng)措施。（1）加強(qiáng)控制成本的意識(shí)。新邦物流應(yīng)新設(shè)一個(gè)成本控制部門，并將各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的成本歸集到這個(gè)部門核算，每個(gè)月末核算出各項(xiàng)成本的平均耗費(fèi)情況，讓明顯高于平均水平的網(wǎng)點(diǎn)在下階段控制這項(xiàng)費(fèi)用的支出。知道公司近段時(shí)間什么費(fèi)用花費(fèi)較高，就想辦法控制這種費(fèi)用的花費(fèi)，能對(duì)癥下藥并對(duì)公司的成本費(fèi)用耗費(fèi)情況有個(gè)全局的了解。(2)加強(qiáng)成本的整體控制和規(guī)模效應(yīng)。新邦應(yīng)加強(qiáng)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)成本的控制，將粗放型的經(jīng)營(yíng)管理模式向集約型轉(zhuǎn)變，將成本控制作為企業(yè)的一個(gè)大的發(fā)展方向，再向下傳遞，細(xì)分到網(wǎng)點(diǎn)，讓網(wǎng)點(diǎn)都有一個(gè)總的目標(biāo)和大的發(fā)展方向。并將成本控制列入到員工的績(jī)效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個(gè)企業(yè)成本的大幅度降低。（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的部門人員對(duì)成本控制的想法來(lái)制定總的控制成本的方法，因?yàn)榈讓尤藛T最接近公司的各項(xiàng)交易事項(xiàng)，清楚各項(xiàng)具體成本的發(fā)生，對(duì)控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應(yīng)該根據(jù)底層人員的意見(jiàn)制定總的成本核算目標(biāo)，并向下傳達(dá)，這樣底層員工容易接受并能更好的實(shí)施。（4）開(kāi)發(fā)適合自身發(fā)展的軟件。雖然隨著科技的不斷發(fā)展，市場(chǎng)上擁有各種有關(guān)物流行業(yè)的軟件，但針對(duì)性很差。每個(gè)公司的具體情況不一樣，所以企業(yè)應(yīng)該開(kāi)發(fā)適合自身發(fā)展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個(gè)模塊的數(shù)據(jù)，能提高信息的處理速度及處理水平。（5）加大與第三方小型物流企業(yè)的合作。在中國(guó)新邦物流算得上規(guī)模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠(yuǎn)的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時(shí)為了某條線路能到達(dá)，自行建一條路線，但有些地方的運(yùn)輸量很低，這樣會(huì)使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達(dá)不了的線路，并且這些線路它們已經(jīng)成熟，可以與這些小型公司簽訂長(zhǎng)期合作合同，將這些路線都包給它們并協(xié)商出最優(yōu)的價(jià)格，這樣不僅掙得銷售業(yè)績(jī)還大大的降低了成本。
三、結(jié)論
我國(guó)物流企業(yè)發(fā)展起步相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)說(shuō)較晚，雖然在國(guó)內(nèi)得到迅速的發(fā)展，但與他們相比還存在相當(dāng)大的差距，物流成本高，管理水平較低等問(wèn)題突出，以新邦物流為例講述物流行業(yè)出現(xiàn)的基本問(wèn)題：缺乏成本控制意識(shí)；整體水平比較弱,缺乏規(guī)模效應(yīng)；成本的核算與控制制度不合理；網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后、信息化水平較低；沒(méi)有與其他物流公司建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。通過(guò)分析，找出第三方物流企業(yè)控制成本的解決方法：新設(shè)成本控制部門；加強(qiáng)各網(wǎng)點(diǎn)成本控制；完善控制制度；開(kāi)發(fā)適合自身的軟件；建立物流企業(yè)的信息化及建立物流的戰(zhàn)略性聯(lián)盟。只有不斷加強(qiáng)物流行業(yè)成本的管控，提高行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，才能增加整個(gè)第三方物流行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得我國(guó)物流行業(yè)得到更好、更快、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的的發(fā)展。最終邁向世界與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的物流水平相抗衡。
作者:劉遠(yuǎn)萌 單位:湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，所以，在成本、質(zhì)量和時(shí)間方面容易見(jiàn)到成效。
對(duì)于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機(jī)制造、特種機(jī)床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上，多以項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)。
一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢(shì)，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢(shì)。但是，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說(shuō)至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么，為什么這樣說(shuō)吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動(dòng)因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時(shí)）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計(jì)算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動(dòng)因呢？是企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無(wú)效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國(guó)內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國(guó)企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國(guó)企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過(guò)程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉(zhuǎn)向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國(guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那末，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對(duì)于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對(duì)比較多，無(wú)疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢(shì)，要降低成本。如何來(lái)控制？筆者建議可以從以下幾個(gè)方面考慮：
（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制
第一次就把事情作對(duì)，首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)工藝人員的早期參與時(shí)必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而降低成本。
美國(guó)企業(yè)在成本管理上，能夠運(yùn)用信息論和控制論方法，實(shí)行以價(jià)值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。盡管我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
降低成本可以有兩種實(shí)現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)最常見(jiàn)的來(lái)源就是采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價(jià)值鏈。產(chǎn)品設(shè)計(jì)包含著重新設(shè)計(jì)諸多重構(gòu)價(jià)值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因?yàn)楫a(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）原材料采購(gòu)階段的成本控制
其次，在原材料的采購(gòu)階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購(gòu)方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購(gòu)，利用他們的渠道優(yōu)勢(shì)來(lái)降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，來(lái)降低成本。
在企業(yè)里，采購(gòu)部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營(yíng)者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購(gòu)原則：
①不要害怕采購(gòu)部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購(gòu)。最重要的是，不要使自己和采購(gòu)部門及采購(gòu)負(fù)責(zé)人隔離開(kāi)來(lái)，要參與進(jìn)去。
②把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。
③不要超速完成采購(gòu)。要允許企業(yè)的采購(gòu)部門運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購(gòu)部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購(gòu)部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹(shù)上。對(duì)采購(gòu)部門來(lái)說(shuō)，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅?。事?shí)上，經(jīng)營(yíng)者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。
⑤能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來(lái)的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。
（3）產(chǎn)品制造過(guò)程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見(jiàn)到效益的。在制造過(guò)程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^(guò)幾種主線來(lái)推進(jìn)成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過(guò)成本的節(jié)省來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫(kù)存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過(guò)重組生產(chǎn)流程，來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。
（4）通過(guò)嚴(yán)格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時(shí)訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點(diǎn)。
在庫(kù)存的控制上，爭(zhēng)取消除中間庫(kù)，采取公司集中統(tǒng)一的庫(kù)存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫(kù)存，降低庫(kù)存資金的占用。同時(shí)，控制在制品的數(shù)量。
（5）工藝設(shè)計(jì)上的成本控制
工藝設(shè)計(jì)上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質(zhì)量成本控制
對(duì)于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實(shí)行項(xiàng)目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對(duì)質(zhì)量指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制。
三、我國(guó)企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問(wèn)題
產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國(guó)企業(yè)所采用，實(shí)踐證明，我國(guó)企業(yè)在運(yùn)用這些方法時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
（1）要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個(gè)系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動(dòng)性的。企業(yè)如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)制度以調(diào)動(dòng)全體員工的能動(dòng)性是管理者運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問(wèn)題。無(wú)論如何完美無(wú)缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動(dòng)參與，也只會(huì)適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
（2）注意全面性。成本管理活動(dòng)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進(jìn)行成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要注意全面性，要全員參加，落實(shí)到生產(chǎn)和管理的全過(guò)程，不能采取武斷的命令下達(dá)式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計(jì)，必須取得各級(jí)管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進(jìn)行。
（3）注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個(gè)系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計(jì)時(shí)一定要綜合運(yùn)用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
關(guān)鍵詞：成本管理；成本控制；價(jià)值鏈
一、成本控制的相關(guān)理論
（一）成本控制的含義
成本控制是企業(yè)為保證自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用各種成本管理方法，將各項(xiàng)成本掌握在一定范圍內(nèi)的活動(dòng)。狹義的成本控制是指在生產(chǎn)過(guò)程中或執(zhí)行成本時(shí)實(shí)施的控制，其目的是使實(shí)際發(fā)生的成本與既定標(biāo)準(zhǔn)成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)對(duì)成本實(shí)施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產(chǎn)生之前研究開(kāi)發(fā)、決策和計(jì)劃等階段的控制。
（二）成本控制的目標(biāo)
除了達(dá)到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業(yè)各種戰(zhàn)略的實(shí)施，通過(guò)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最優(yōu)化為企業(yè)謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；充分利用有限的現(xiàn)有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，盡可能多地為企業(yè)獲取價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。
（三）成本控制的方法
1.作業(yè)成本法是以作業(yè)成本為關(guān)鍵控制點(diǎn)的一種成本控制方法，通過(guò)對(duì)作業(yè)流程的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。2.目標(biāo)成本法是一種按照既定目標(biāo)對(duì)成本發(fā)生的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制的方法，涵蓋采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。3.標(biāo)準(zhǔn)成本法是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要為各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)定好指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并遵循指標(biāo)對(duì)成本進(jìn)行控制的一種方法。
二、工業(yè)企業(yè)成本控制現(xiàn)存的問(wèn)題
（一）成本控制范圍狹窄
大多數(shù)工業(yè)企業(yè)采用的是傳統(tǒng)成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產(chǎn)過(guò)程中，只關(guān)注生產(chǎn)消耗的原材料、人工及制造費(fèi)用等，注重產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本控制，沒(méi)有實(shí)施對(duì)流通環(huán)節(jié)、研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制，不考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響，忽視企業(yè)價(jià)值鏈的作用。隨著管理科學(xué)的不斷發(fā)展，能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境影響的成本控制已成為成本管理發(fā)展的必然方向。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，通過(guò)分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略路線做出合理規(guī)劃，結(jié)合“上下游”企業(yè)關(guān)聯(lián)開(kāi)展成本控制活動(dòng)。
（二）成本控制未深入到作業(yè)層次
傳統(tǒng)成本管理采取的主要手段是通過(guò)節(jié)約各類消耗來(lái)降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產(chǎn)品質(zhì)量和對(duì)客戶的服務(wù)，雖在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了節(jié)約成本費(fèi)用，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以前瞻性的眼光，從現(xiàn)代成本管理視角出發(fā)，更多關(guān)注市場(chǎng)效益的創(chuàng)造，在經(jīng)營(yíng)的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)做好成本控制，投入先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)化資源配置。不再把產(chǎn)品成本作為成本控制的唯一對(duì)象，而是以作業(yè)為層級(jí)，將資源作業(yè)、作業(yè)中心、制造中心等均作為對(duì)象，對(duì)成本進(jìn)行全過(guò)程控制，不論費(fèi)用支出是否與產(chǎn)出有直接關(guān)系，只強(qiáng)調(diào)發(fā)生的合理性。
（三）成本控制主體單一
多數(shù)企業(yè)的成本控制主體是公司高層管理者和財(cái)務(wù)部門，其他部門及員工尤其是一線生產(chǎn)員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據(jù)主導(dǎo)位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發(fā)生的直接參與者，存在專業(yè)的局限性。成本管理責(zé)任沒(méi)有落實(shí)到成本發(fā)生的部門和個(gè)人，使其沒(méi)有形成成本意識(shí)，不能主動(dòng)尋找降低成本的途徑。得不到成本發(fā)生主體的支持，成本管理不能落到實(shí)處，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中依然存在浪費(fèi)現(xiàn)象，嚴(yán)重影響成本控制效果。
（四）成本控制信息化程度不高
隨著信息化技術(shù)的推廣和計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及，許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)啟了信息化管理模式，但采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、物流、人力資源、財(cái)務(wù)等子系統(tǒng)缺乏緊密的聯(lián)系，各部門在傳遞信息過(guò)程中容易出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，給財(cái)務(wù)成本管理信息系統(tǒng)準(zhǔn)確有效地采集數(shù)據(jù)帶來(lái)一定困難，導(dǎo)致工作效率降低，引發(fā)成本上升。此外，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在滯后性，不能對(duì)成本進(jìn)行提前預(yù)測(cè)，無(wú)法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。
三、完善企業(yè)成本控制的對(duì)策
（一）實(shí)施基于價(jià)值鏈成本控制
目前全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)日漸明顯，企業(yè)面臨承受來(lái)自各方的壓力。單獨(dú)依靠降低產(chǎn)品成本已不足以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，必須從多方面優(yōu)化成本，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)分析、管理企業(yè)價(jià)值鏈可以優(yōu)化企業(yè)價(jià)值活動(dòng)，從而提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。價(jià)值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標(biāo)，通過(guò)優(yōu)化作業(yè)流程來(lái)增加產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是集多元化、復(fù)合型的成本控制過(guò)程，將各個(gè)作業(yè)中心作為負(fù)責(zé)人，所有處于產(chǎn)品價(jià)值鏈條上的企業(yè)都參與其中。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生成本費(fèi)用，伴隨著資源耗費(fèi)創(chuàng)造新的價(jià)值，企業(yè)想要有效地實(shí)施成本控制，必須分析企業(yè)價(jià)值鏈并制定基于價(jià)值鏈的成本控制措施。
（二）為各作業(yè)環(huán)節(jié)建立成本控制制度
企業(yè)必須將成本控制落實(shí)到各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，明晰相關(guān)部門職責(zé)，避免重復(fù)、無(wú)效作業(yè)，再造低效流程。重組生產(chǎn)流程剔除不必要生產(chǎn)環(huán)節(jié)，合理安排生產(chǎn)要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關(guān)環(huán)節(jié)、減少不必要層次，確保必要環(huán)節(jié)運(yùn)作的暢通有效。各流程、環(huán)節(jié)之間要進(jìn)行良好的銜接，提高工作效率，優(yōu)化生產(chǎn)流程，壓縮企業(yè)成本以提高收益。打破傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面進(jìn)行改善。
（三）完善成本控制機(jī)制
把經(jīng)濟(jì)效益作為管理的重點(diǎn)，將成本控制放在第一重要位置，樹(shù)立全員成本控制思想觀念，推行成本責(zé)任制。建立完善的考核制度，細(xì)化成本項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)節(jié)獎(jiǎng)超罰，使責(zé)任與利益相結(jié)合，讓每個(gè)部門、車間都行動(dòng)起來(lái)，每個(gè)員工都參與其中，最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和主人翁責(zé)任感，每個(gè)員工都負(fù)有成本責(zé)任和自覺(jué)參與的意識(shí)，將成本控制作為企業(yè)文化深入人心。
（四）建立現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)
使用先進(jìn)的成本管理信息系統(tǒng)是促進(jìn)成本管理發(fā)展的必要手段，企業(yè)應(yīng)加大人力、財(cái)力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業(yè)的成本管理信息系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的信息化、流程的規(guī)范化，會(huì)計(jì)成本信息可以得到準(zhǔn)確、及時(shí)的傳遞，保證成本核算的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)保障。同時(shí)，可以加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理，幫助企業(yè)確定內(nèi)部成本控制標(biāo)準(zhǔn)，制定考核依據(jù)，提供權(quán)責(zé)明確的過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)職能，提高財(cái)務(wù)管控能力和整體運(yùn)營(yíng)效率，是責(zé)任會(huì)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)的有力支撐。
四、結(jié)論
總之，企業(yè)要想謀求更大的發(fā)展，除了依靠技術(shù)和資金的優(yōu)勢(shì)之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要組成部分，是管理活動(dòng)的永恒主題。對(duì)成本進(jìn)行合理控制，不僅能有效提高企業(yè)的盈利能力、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在進(jìn)行成本控制的同時(shí)能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)其的改進(jìn)來(lái)提高企業(yè)的整體管理水平，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
作者:于洋 單位:哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司
參考文獻(xiàn)：
[1]劉海剛.基于價(jià)值鏈的DLL公司成本控制研究[D].大連：大連理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.
關(guān)鍵詞：成本控制；成本管理；企業(yè)管理
1成本控制的特點(diǎn)
成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控對(duì)象存在多種發(fā)展的可能性，因此，我們可以采取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發(fā)展，這也是實(shí)施控制的主要目的。在成本控制過(guò)程中，為了對(duì)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。提出供選擇方案的多少、好壞，方案選擇是否準(zhǔn)確，是反映成本控制人員素質(zhì)高低的重要標(biāo)志。成本控制具有全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。成本控制的全面性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程、每個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)施控制。我們知道，成本控制主要是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中涉及到成本費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程、每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到這些業(yè)務(wù)。所以，成本控制深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行著全面的控制；成本控制的連續(xù)性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制不是間斷的，而是連續(xù)進(jìn)行的。企業(yè)的會(huì)計(jì)工作是建立在各種假定基礎(chǔ)之上的，持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)是一項(xiàng)重要的會(huì)計(jì)原則。既然企業(yè)是連續(xù)經(jīng)營(yíng)的，成本控制所需要的信息也是連續(xù)不斷的，成本控制連續(xù)性的特點(diǎn)是其他控制系統(tǒng)無(wú)法比擬的；成本控制的系統(tǒng)性表現(xiàn)在它是從系統(tǒng)的角度進(jìn)行控制的。也就是說(shuō)它在實(shí)施成本控制時(shí)，不是從局部的利益出發(fā)，而是要統(tǒng)籌兼顧、相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)平衡各方面的關(guān)系，從整個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行控制的。
成本控制應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，即全面的成本控制。凡是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及到價(jià)值運(yùn)動(dòng)，都包括在成本控制的范圍之內(nèi)，其基本內(nèi)容包括：產(chǎn)品生產(chǎn)前預(yù)測(cè)階段的成本控制；產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制；材料采購(gòu)、供應(yīng)階段的成本控制；生產(chǎn)階段的成本控制；銷售階段的成本費(fèi)用控制等。
成本控制之所以要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過(guò)程，是因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)過(guò)程其實(shí)就是成本費(fèi)用的形成過(guò)程，既然成本費(fèi)用是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中形成的，要想降低成本費(fèi)用，控制活動(dòng)就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。所以，全過(guò)程的控制，其實(shí)就是我們通常所說(shuō)的全面控制。只有實(shí)施全面的成本控制，才能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制，不至于有所遺漏，從而取得最佳的成本控制效果。
2成本管理過(guò)程中存在中的主要問(wèn)題
2.1成本管理觀念落后，缺乏創(chuàng)新意識(shí)
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，以降低成本為主要目的，節(jié)約成了降低成本的基本手段，這種成本降低是治標(biāo)不治本，屬于降低成本的一種初級(jí)狀態(tài)，局限于企業(yè)內(nèi)部，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。
2.2成本管理缺乏驅(qū)動(dòng)因素分析
企業(yè)一般把業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動(dòng)因(自變量)，至少認(rèn)為它對(duì)成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素(動(dòng)因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路，然而，業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動(dòng)成本的唯一因素。此外，傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡(jiǎn)單地作短期的期間化處理，淹沒(méi)了大量的長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)多項(xiàng)活動(dòng)的績(jī)效難以真正體現(xiàn)。
2.3不能對(duì)成本進(jìn)行有效的控制
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，制造成本在成本中占相當(dāng)大的比重，其他如技術(shù)成本、服務(wù)成本等所占的比重很小，產(chǎn)品科技含量較低，在這種情況下，將注意力集中于生產(chǎn)制造過(guò)程的成本控制是可取的。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品觀念突破了實(shí)體形式，成本中非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的技術(shù)成本、物流成本、服務(wù)成本等的比重日漸上升。在這種情況下，成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程的成本核算和控制，就不一定能達(dá)到成本控制的目的。
2.4成本管理方法和手段落后
一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài)，沒(méi)有真正形成科學(xué)的成本管理體系，不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對(duì)我們現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革，建立新的成本管理模式。
3加強(qiáng)企業(yè)成本管理的措施
(1)增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想，要認(rèn)識(shí)到成本優(yōu)勢(shì)的取得絕對(duì)不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時(shí)、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念。通過(guò)成本分析，評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績(jī)，促進(jìn)管理人員采取改善措施。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生，為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。
(2)加強(qiáng)兩個(gè)基礎(chǔ)工作。一是加強(qiáng)成本管理的基礎(chǔ)工作：合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額；嚴(yán)格健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度；健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時(shí)考勤和設(shè)備使用等原始記錄；建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格體系，對(duì)內(nèi)部各部門使用的材料、產(chǎn)品和相互提供的勞務(wù)等都按合理的計(jì)劃價(jià)格結(jié)算。二是要加強(qiáng)成本核算的基礎(chǔ)工作。如制定嚴(yán)格的成本開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)；正確劃分各種費(fèi)用界限。采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法等。
(3)完善成本管理組織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。①建立科學(xué)、合理的成本管理系統(tǒng)。建立健全一個(gè)有經(jīng)營(yíng)、財(cái)會(huì)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組；各相關(guān)部門也要配備兼職人員，開(kāi)展如統(tǒng)計(jì)、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對(duì)成本管理人員經(jīng)常進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新再教育，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí)，開(kāi)辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。一是制訂成本管理規(guī)章制度，如各項(xiàng)基礎(chǔ)管理、成本約束制度等；二是明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人；三是實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
(4)采用現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方法和手段。①采用現(xiàn)代的成本管理方法和計(jì)算機(jī)管理。傳統(tǒng)的成本管理只是被動(dòng)地計(jì)劃、記賬、算賬。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、銷售成本，以及對(duì)顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。②要抓好企業(yè)成本管理幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產(chǎn)品成本的重點(diǎn)工作，如對(duì)主要原材料、物資采購(gòu)實(shí)行比價(jià)采購(gòu)制度，以降低采購(gòu)成本；④提高資金運(yùn)作水平。首先要開(kāi)源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理，加強(qiáng)資金調(diào)度與使用，做到?？顚Ｓ?，防止資金被挪用；第三要加大應(yīng)收賬款的催收力度，降低應(yīng)付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強(qiáng)存貨管理。通過(guò)以上措施減少資金占用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理分配資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低籌資成本。
(5)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本觀念?，F(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而提高成本效益。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈的情況下，成本優(yōu)勢(shì)的取得對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。應(yīng)密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理出發(fā)，企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)階段要加大科技含量投入，通過(guò)重組生產(chǎn)流程來(lái)避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)性降低，達(dá)到成本控制的目的。
(6)進(jìn)行工作流程的整合，減少不必要的分工。企業(yè)在分析自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、確定企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)后，應(yīng)合理組織生產(chǎn)要素，撤銷與此不相關(guān)的環(huán)節(jié)，減少不必要的層次，使其在達(dá)到必要的環(huán)節(jié)的同時(shí)減少不必要的停滯，保證必要環(huán)節(jié)運(yùn)作的暢通和有效。4企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>
由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的能過(guò)差異分析進(jìn)行的價(jià)值控制方法，也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價(jià)值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒(méi)有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然，根據(jù)成本控制控制方法實(shí)施的需要，企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí)，還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。
5增強(qiáng)成本觀念，實(shí)行全員成本管理
由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對(duì)他們進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝，制定的計(jì)劃，采取的措施，將對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無(wú)數(shù)。因此，加強(qiáng)成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識(shí)，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開(kāi)辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。在日常成本管理中，積極運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)6學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。
6充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用
