發(fā)布時間：2022-12-06 08:02:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的優(yōu)秀項目經理總結樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
為提高我市園林施工企業(yè)園林施工質量和管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力，促進全市園林事業(yè)的健康發(fā)展。經研究決定，現開展年度“市城市園林優(yōu)秀施工企業(yè)、優(yōu)秀項目經理”評選工作。
現將有關事項通知如下：
一、評選對象
嚴格遵守國家、省、市相關法律法規(guī)和行業(yè)要求，在市行政區(qū)域內注冊并正常參加資質管理工作，無不良記錄的園林綠化施工企業(yè)（個人）均可參加評選。
二、申報條件
（一）申報“優(yōu)秀施工企業(yè)”的條件：
1．在市內注冊，具有園林綠化施工資質的企業(yè)。
2．具有良好的企業(yè)信譽，遵紀守法，服從行業(yè)管理，無惡意拖欠民工工資行為。
3、企業(yè)管理規(guī)范，制度健全，具有完善的工程質量，安全生產，項目管理和財務管理制度。
4．企業(yè)本年度內無發(fā)生過安全施工事故，并且所承建的工程質量優(yōu)良，業(yè)績突出。
5．科技投入，人員培訓，推行新技術，新工藝等有具體實施措施和成就。
（二）申報“優(yōu)秀項目經理”的條件。
1．具有省建設廳、市園林局頒發(fā)的園林綠化項目經理資質證書。
2．在工程項目管理中“重合同、守信用”，認真履行職責，嚴格執(zhí)行條款，未發(fā)生違約和惡意拖欠民工工資的行為。
3．嚴格執(zhí)行國家和地方政策法規(guī)和技術標準，在工程管理中積極推廣應用新技術，新工藝，新材料，新設備。
4．施工現場管理嚴格規(guī)范，質量保證體系健全。所承建的工程項目中，至少有一項是造價在200萬元以上的綜合性園林綠化工程，且工程質量優(yōu)良。
5．近三年內無施工質量、安全事故，做到了安全生產和文明施工。
6．嚴格執(zhí)行各項財務制度，工程項目成本核算控制合理，經濟效益顯著，在分配上能正確處理國家，集體和個人的利益關系，無違法、違規(guī)、違紀行為。
三、申報材料
（一）申報“優(yōu)秀施工企業(yè)”必須提供下列材料：
1．填寫“優(yōu)秀施工企業(yè)”申報表一式三份；
2．證明企業(yè)經營管理水平的各項相關證書，如質量認證、安全認證、文明單位、誠信證明，各類表彰等;
3．企業(yè)本年度內的工程業(yè)績，獲獎證明及工程合同（內有甲方聯系人、電話）、平面圖、竣工圖等；
4．其它有關材料。
（二）申報“優(yōu)秀項目經理”必須提供下列材料：
1．填報“優(yōu)秀項目經理”申報表一式三份；
2．申報人員身份證，專業(yè)職稱證，項目經理證，獲獎工程證書原件及復印件；
3．項目經理工程項目管理經驗總結與推廣新技術、新工藝成果情況介紹。
四、評選程序
獎項由全市各園林施工企業(yè)自愿申報?！皟?yōu)秀施工企業(yè)、優(yōu)秀項目經理”由企業(yè)所在地行業(yè)主管部門按名額推薦上報；
“優(yōu)秀施工企業(yè)、優(yōu)秀項目經理”的評選由市園林局統(tǒng)一組織，局城市綠化辦公室具體實施。評審小組根據被推薦的申報材料和復查小組的書面報告，通過勘察現場、審查、質詢、討論、評議，最終以無記名投票方式確定獲獎名單。
五、時間安排
年7月30日前，報至市園林局城市綠化辦公室。
年9月1日前由市園林局組織的評審組進行考核。
六、其他事項
關鍵詞：項目經理；素質；施工
中圖分類號：TL372+.2 文獻標識碼：A
項目經理作為施工企業(yè)項目管理負責人，在工程建設中的核心地位得到不斷加強。充分發(fā)揮項目經理的積極性和創(chuàng)造性，實施科學有效的項目管理，能夠有效保證工程工期、質量、安全、投資效益等合同預期目標的順利實現，促進施工企業(yè)綜合競爭力的提高，推動行業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
近年來，我國在項目經理管理方面雖然進行了積極有益的探索，但是，項目經理的整體水平仍不能滿足市場要求，因此有必要對項目經理整體現狀進行分析，并提出相關措施。
項目經理的職責和工作性質決定了項目經理必須具有一定的個人素質，良好的知識結構，豐富的項目管理經驗。具體來講，項目經理應著力提高以下幾個方面的素質和能力：
一是良好的政治素質。政治素質是一個領導者必須具備的首要條件，德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。有了良好的思想政治素質才能堅持正確的經營方向，才能把黨的路線、方針、政策落實到實際工作當中去，才能廉潔自律，增強防腐意識、法律意識，才能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務相關的法律、法規(guī)，及工程建設強制性標準，才能善于從政治角度去思考問題，處理和解決問題，缺乏政治素質就難以把握住大局，把握好方向。
二是較強的組織領導能力。組織領導能力是一個領導者能力的集中體現。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復雜化，大型化，會涉及到多個分包單位在同一作業(yè)面交叉作業(yè)。因此，項目經理應思維敏捷，思路清晰，處事果斷。善于溝通處理好各方面的關系，協調組織好各方面的工作，有效組合各種資源。注重工作計劃的周密性，知人善任，善于授權，分權負責，充分調動全員積極性、創(chuàng)造性。掌握應用現代科學管理方法和手段，善于抓住并解決主要矛盾，制定相應措施，確保工程項目的進展。
三是勇于負責的精神。責任是對自己所負使命的忠誠和信守，責任決定了成敗。一個項目經營管理的好壞與項目經理的責任心有直接關系。因此，項目經理應以身作則、任勞任怨、忠于職守，忘我的堅持，對項目負責、對企業(yè)負責、對社會負責。只有這樣才能將自己優(yōu)秀的管理理念在整個項目中貫穿下去，取得最后的成功，也只有這樣說話才會有人聽，做事才會有人關注，才會取得在項目管理團隊中的威信，樹立并形成權威。
四是較強的專業(yè)技術能力。項目經理不僅要具備一般領導者的素質，還應符合項目管理要求。作為項目的管理者，項目經理應掌握工程中主要施工技術、施工工藝的操作原理，有能力組織施工技術創(chuàng)新。同時還要有豐富的實際工程經驗，能預見到工程建設過程中可能出現的問題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經驗加以解決和避免。
五是果斷的決策能力。項目經理在項目的實施中是主要決策者，而項目實施過程中不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件又決定了項目經理決策的無程序性，呈現出一次性的特點。這就要求項目經理決策時既要多方聽取意見、科學穩(wěn)妥決策、又要及時果斷、敢于承擔風險。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板則會釀成失誤。
六是是較強的學結能力。建筑業(yè)競爭日趨激烈，新技術、新工藝、新材料、新的管理方法手段不斷創(chuàng)新。因此，項目經理一定要注重理論及專業(yè)知識學習，不斷總結項目管理實踐經驗，注重理論與實踐的結合。要在項目建設過程中和工程完成后，總結項目的成功與不足，使之成為對今后項目管理具有借鑒和指導意義的教材。一個工程干完了起碼要有三方面的成果：第一是一個優(yōu)質的精品工程；第二是總結出一套施工管理的經驗；第三是要造就一批人才。
七是健康的身體素質。身體是革命的本錢，這是永遠不會過時的一種理念。沒有一副健康的身體，任何理想的實現都無從談起。對于項目經理這個特殊的群體，身體和精神上承受的壓力都很大，尤其是工程繁忙，風險大或進展不順利的項目，項目經理將會承受更重的壓力。因此要注意身體素質鍛煉，養(yǎng)成良好生活習慣，會工作、會生活、會調整，始終保持一副健康的身體。
總之，項目經理應具備多方面綜合素質和能力，只有項目經理的素質和能力提高了，才能提升項目管理水平，提升項目運行的質量和效益。為此，筆者認為應注意以下幾點：
（1）進一步強化項目經理責任制項目經理責任制是完成項目管理目標的最終落腳點。工程企業(yè)在建立現代企業(yè)管理制度的同時，必須進一步強化建立項目經理全面組織生產要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，體現指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格的原則，考核結果與項目經理部成員，尤其是項目經理個人利益直接掛鉤，切實調動起項目經理的積極性，保證施工項目的工期、質量、成本、安全等各項目標的完成，提高企業(yè)項目管理的經濟效益和社會效益。
（2）健全項目經理管理制度按照國家有關項目經理管理法律法規(guī)，要使項目經理進一步明確其在工程建設中的責任、權利、義務以及有關處罰規(guī)定，并直接與項目經理的利益掛鉤，增強其法制意識。同時，要加強各相關部門的有機聯動，加大動態(tài)考核力度，嚴格準入制度，對有嚴重違法違規(guī)行為的要一次清出，以凈化項目經理隊伍。對現有項目經理要實行執(zhí)業(yè)制度，將項目經理的基本情況、所承攬項目、資質變更、單位變更、繼續(xù)教育、處罰等情況進行詳細記錄，以利于全面掌握項目經理情況。同時中標后不再對項目經理資質證書副本押證，方便企業(yè)在資質年檢、項目經理年檢、外地承攬項目時使用。規(guī)范項目經理的著裝，統(tǒng)一制作服裝和胸卡，統(tǒng)一編號，掛牌上崗。項目經理所管工地在質量、安全等方面業(yè)績突出的，要給予適當獎勵，以發(fā)揮優(yōu)秀項目經理的模范帶頭作用。
（3）實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度要進一步與國際慣例接軌，完善政府的市場監(jiān)管職能，將多年來政府管理重心由企業(yè)向個人執(zhí)業(yè)資格過渡，大力推行注冊建造師制度。
（4）優(yōu)化項目經理知識結構要加大對項目經理的培訓力度，培訓內容要進一步適應形勢發(fā)展需要。一是要加強有關工程建設相關法律法規(guī)的培訓，強化項目經理自覺遵紀守法的意識；二是要加強對國際項目經理、承發(fā)包方式、國際化項目運作方式、投融資體制等的培訓，加快項目經理知識結構的更新，進一步與國際慣例接軌；三是要加強有關新技術、新工藝和新材料知識的培訓，使其能迅速轉化為生產力；四是要加強對建造師執(zhí)業(yè)資格及資質的培訓。通過培訓，使項目經理由專業(yè)型人才向復合型人才轉變。
參考文獻
【關鍵詞】施工企業(yè) 項目經理 能力要求
企業(yè)管理的專家們認為,企業(yè)制勝要有四個制高點,即人才的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點,而人才的制高點是關鍵?，F代企業(yè)競爭的實踐證明,企業(yè)之間的競爭,實質上是人才的競爭。項目經理是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人,在項目管理中處于中心地位,其素質的高低是項目管理成敗的關鍵。
在市場經濟發(fā)達的條件下,建筑施工企業(yè)的經濟實力、機械設備、作業(yè)隊伍等硬性能力可以依靠市場獲得,而企業(yè)的軟性能力需要由項目經理來體現,因而總承包方對項目經理的選擇便慎之又慎,只有對建筑企業(yè)項目經理有信任感,才能把這個項目交給這個企業(yè),因此一個優(yōu)秀的、市場信譽很高的且具有較高素質的項目經理在建筑企業(yè)的經營階段可以發(fā)揮不可估量的作用。
案例1:在北京高架軌道工程的某一個標段的競爭中,所有投標者的施工方案、標價、工期、質量保證等各方面的條件均不相上下,然而所有投標者的項目經理人選中,只有某集團的項目經理獲得過“全國優(yōu)秀項目經理”的榮譽稱號,于是這個突出點使該集團從強手如林中一舉中標。可見,優(yōu)秀項目經理對施工企業(yè)來說是多么重要。那么項目經理應該具備哪些條件呢?美國項目管理專家約翰.賓對項目經理的素質概括為六個方面:一是具有本專業(yè)技術知識;二是工作有干勁;三是具有成熟而客觀的判斷能力;四是具有管理能力;五是誠實可靠,言行一致;六是機警、精力充沛、能吃苦耐勞。
從近年來項目管理的實踐,以及通過調研問卷和訪談,也可以總結出項目經理必須具備以下素質:
1 高尚的職業(yè)道德、強烈的使命感和責任感
這是首先要解決的問題。為什么把職業(yè)道德放在首位呢?案例2:清華大學經濟學家魏杰教授在談到職業(yè)道德建設時,講過他親身經歷的一件事,他是這樣說的:“有一位董事長到北京開會請我吃飯,結果剛坐下來董事長有事要走,就讓自己的副老總陪我吃飯。我看著買單,算了2300元,結果這個副老總告訴服務員開了9700元。第二天我琢磨了一天,為什么開9700元,看來是有空子可鉆的,因為董事長請我吃飯,你花了錢寫上請誰吃飯了,他也不會問我吃了多少錢,這就是制度失效了,不應該這么干他就干了。后來我見到這個董事長,就告訴他你這個企業(yè)有問題,副老總都這樣干,那還了得?！表椖拷浝愍毩⒌刎撠燀椖?如果職業(yè)道德素質低下,即使他的個人能力很強,但對企業(yè)不認同或認同感較差,與企業(yè)所提倡的精神背道而馳,或者別有用心,最終會給企業(yè)造成很大損失。由此看來,項目經理的職業(yè)道德、使命感、責任感、忠誠度對企業(yè)來說,是非常重要的。如果項目經理缺乏足夠的、可以讓人信賴的執(zhí)業(yè)操守,對企業(yè)、對自己都沒好處的,即使跳槽到另一單位,老板也會考慮重用你給企業(yè)所帶來的風險。
2 扎實的專業(yè)理論知識
首先,項目經理必須懂得項目法施工管理、工程概預算,招標投標知識。項目經理不一定是專家,但必須具備一定的本行業(yè)專業(yè)知識、技術水平和能力。因為只有這樣才能及時發(fā)現項目中的問題,準確地提出解決辦法,果斷決策,不斷克服項目進展過程中的各種困難,最終實現項目目標。從管理人的角度說,項目經理可以憑借淵博的知識、豐富的經驗、高深的技術與杰出的判斷力來不斷贏得下屬的折服。
3 項目施工管理能力
項目經理要掌握運用項目法施工管理的基本原理和知識、熟悉了解項目管理運作方式,掌握財務管理的基本知識及相關技能、相關財務制度和法規(guī),熟悉國家有關宏觀政策及經濟法規(guī)。作為項目經理,必須清楚的認識到,大部分的時間應處于施工項目“管理者”,不能陷入具體事務里面。企業(yè)法人將自己部分的權利及責任委托給你,由你代替他執(zhí)行想要進行的工作,應該站在“法人”的角度思考問題,要為“法人”負責,多關注所管項目是否執(zhí)行了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,是否執(zhí)行了企業(yè)的質量方針,能否完成質量目標,能否完全履行合同,是否實現項目的經濟效益和社會效益,是否提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢等等。
4 組織領導能力
項目經理是項目實施的最高領導者、組織者、責任者,在項目管理中起到決定性的作用。項目經理必須善于用人,能夠團結人,凝聚人心。在組織決策中,不是把信任建立在地位所帶來的權威之上,而是靠自身的感染力來影響大家,堅定人們的信念。一個施工項目能否干好、干得出色,決定因素是人,項目的競爭歸根到底也還是人才的競爭。識別、任用、考核評價和激勵人才的能力,是項目經理所必須具有的。無論你多么出色,都不是全才,需要有一批杰出的人才在其周圍擔任管理職位。因此,作為項目經理,要樹立人本意識,重視員工、知人善任,充分激發(fā)和調動員工的積極性和創(chuàng)造性,發(fā)現和挖掘人的潛質并加以培養(yǎng)和使用,使員工的個人發(fā)展和項目的管理融為一體,最終才能實現理想的經濟和社會效益。
5 戰(zhàn)略設計和組織實施能力
做生意就像是打仗,項目經理,就是戰(zhàn)地指揮家。在計劃經濟體制下,施工項目面臨的外部經營環(huán)境單純而固定,干項目只要盈利就行,而市場經濟是優(yōu)勝劣汰。當前,建筑市場國際化趨勢越來越明顯,企業(yè)不但面臨日益激烈的國內競爭,而且還面臨與國外企業(yè)之間的競爭。在這種情況下,如果沒有競爭力,就會隨時被市場競爭淘汰出局。企業(yè)能否創(chuàng)造出信譽、名牌、知名度等無形資產,將決定企業(yè)的前途與命運。因此,項目經理必須具有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力,必須具備戰(zhàn)略設計和組織施工能力,并通過干好在建工程,鑄造精品工程,創(chuàng)樹市場信譽,從而擴大企業(yè)的知名度。
6 營造企業(yè)文化的能力
施工項目是企業(yè)一級組織,是由許多員工組成的團隊。因此項目經理應當是團隊組建者、信念的傳播者——即能夠與員工建立起良好關系,向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。企業(yè)文化的確實實在在地影響著企業(yè)經營活動的各個方面,無論是對市場、對員工,還是對變革創(chuàng)新等等。有些人認為這太虛,但仔細究那些成功的企業(yè),比如海爾“真誠到永遠”,tcl“為顧客創(chuàng)造價值”,美國ge追求“簡單,速度,自信” 等,往往是企業(yè)文化、團隊精神在起決定作用。隨著建筑企業(yè)改革的逐步深入,企業(yè)獨有的企業(yè)文化和團隊精神的形成在很大程度上,通過所承擔的項目體現,因此優(yōu)秀的項目經理,都應該有營造和諧的企業(yè)內部氛圍,宣傳、引導蓬勃向上企業(yè)文化的能力。
7 較強的協調溝通能力
包括作業(yè)人員在內，直管項目工程管理者要為員工的利益服務。比如在員工作業(yè)時，管理者應為之提供符合相關標準的作業(yè)環(huán)境，尤其要滿足員工受到勞動保護的需求，確保員工安全，建立健全安全管理體系、勞動保險及醫(yī)療保險制度；在分配員工所得時，管理者應兌現最初承諾，尤其不能拖欠工程款；應該把科學原理運用到工作實踐中，滿足所有員工的各個層次的需要，既要有精神激勵，又要有物質激勵；對農民工要與自己的員工一視同仁要像比爾蓋茨說的那樣，“給員工最大的福利是給員工以支持，給員工培訓”；直管項目工程經理管人，就是要運用各種管理職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制、激勵、教育等，對管人都適用，尤其是不要忽略教育和激勵。人是資源，是可再生的資源。人力資源在使用過程中需要適宜的環(huán)境，需要克服風險，需要分配時間，需要有好的情緒和心態(tài)。
因此，人的管理對于項目的成功至關重要。從一般原理講，人力資源管理過程有人員的獲得、培訓、保持和利用。具體講，包括人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓和開發(fā)、報酬管理、績效評估。當前，工程項目員工管理應該十分必要地落實四點：推行項目經理責任制。項目經理責任制的重要內容是選擇一個優(yōu)秀的項目經理，分清其責權利，項目經理部必須建立完善。項目管理的核心人物是項目經理，必須具有建造師執(zhí)業(yè)資格，達到相應的工程項目經理崗位職業(yè)資格級別，接受相關的培訓再教育?？偠灾仨氁愫庙椖康膱F隊建設。繼續(xù)教育。現在是知識型社會，要發(fā)展知識型企業(yè)和知識型團隊，培養(yǎng)知識型的人。只有通過學習，才能擁有知識。要建立學習型社會、學習型企業(yè)、學習型團隊。每個人都要成為學習型的人。
同時，還要大力發(fā)展繼續(xù)教育，加強知識培訓，更要打造誠信型項目團隊。簡單來講，誠信就是講究道義，這是一種良好的品質，也是職業(yè)道德，更是現代社會中團隊文化的基石、為人服務的基本條件、經營企業(yè)的無形資產、與人交往的關鍵資源。管人說的根本要義便在于構建個人以及組織的良好職業(yè)道德標準，以最大程度上提升人的職業(yè)道德水平。此外，還必須管好作業(yè)隊伍，現代社會的人力資源管理絕對包括作業(yè)隊伍管理。而作業(yè)隊伍管理的關鍵在于提升工作效率，提高工作效率的關鍵又在于最大限度地調動人的積極性，究其根本，調動積極性的重要手段則要求管理者應執(zhí)行合同、強化培訓、制度管理、紀律約束、行為激勵、做好分配。管理者最忌諱的行為就是，將作業(yè)隊伍視為“外來人”，將作業(yè)隊視為傳統(tǒng)資源管理的對象，將作業(yè)隊視為一種工具，相反，管理者應把作業(yè)隊當做自己人，把作業(yè)隊當做有思想意識且再生的人力資源，把作業(yè)隊當做是能動的、極具可激發(fā)潛力的人和組織。
關鍵詞：園林綠化 工程質量 管理控制
中圖分類號：TU986 文獻標識碼： A
隨著園林綠化行業(yè)改革的不斷深入和發(fā)展，我國的園林綠化工程質量和服務質量總體水平不斷提高。近年來，各地都加大了城市園林綠化建設投入，紛紛提出創(chuàng)建園林城市，有效地改善了城市面貌和城市環(huán)境，進一步提高了城市品位和投資環(huán)境。搞好園林綠化建設是城市建設的需要、市民的需求，園林綠化工程的質量問題就顯得尤為重要，通過園林綠化工程招投標市場選擇優(yōu)秀施工企業(yè)隊伍是一種很好的做法。對于園林綠化工程施工企業(yè)來說，把園林綠化工程質量管理放在頭等重要的位置是當務之急。
一、組建項目經理部
組建項目經理部是園林綠化工程質量管理與控制的前提。園林綠化工程涉及面廣，是一個較為復雜的綜合工程。園林綠化工程內容多樣化、復雜化，工程規(guī)模日趨大型化，園林綠化工程與土木、建筑、市政、亮化及其他建設部門協同作業(yè)日趨增多，園林綠化工程還涉及美學、藝術、文學等相關領域，其藝術文化內涵逐步提高，此外還具有施工方法不一，質量要求不一，季節(jié)性強，受自然條件影響大等特點，因而施工項目的質量比一般工程項目的質量更難以控制，搞好施工之前的組織設計是搞好園林綠化工程質量的關鍵。
1.組建項目經理部
園林綠化施工企業(yè)在接到園林綠化工程施工任務后，要及時成立園林綠化工程項目經理部，項目經理由政治素質強、施工經驗豐富、具有一定領導能力、組織能力和管理能力的人選擔任。
2.規(guī)劃施工項目管理目標
項目經理部要及時組織有關部門人員對施工圖進行匯審，確定圖紙的正確性與適用性。項目經理要深入施工現場，對施工現場進行調查研究，搜集地形地貌、地下管線、施工條件等有關資料，對質量、工期、效益目標做出規(guī)劃。目標規(guī)劃工作從根本上決定了項目經理的管理效能，因此要及時組織項目經理班子成員對目標系統(tǒng)做出詳細規(guī)劃，進行目標管理。
3.制定制度和規(guī)范
園林綠化工程項目經理部要建立合理而有效的園林綠化項目管理組織機構，及時制定重要規(guī)章制度和規(guī)范，從而保證規(guī)劃目標的實現，項目經理要對規(guī)章制度和規(guī)范進行審批、督促和效果考核。
4.選用優(yōu)秀人才
項目經理要選擇精通園林綠化專業(yè)、經驗豐富、精干高效的人才進入項目經理部，要選擇那些選得其才，用得其能，置得其所的優(yōu)秀人才進入項目經理班子。項目經理必須做好施工項目組織設計工作。
二、建立健全施工項目經理責任制
建立健全施工項目經理責任制是園林綠化工程質量管理與控制的目標，園林綠化施工項目管理目標責任體系的建立是實現項目經理責任制的重要內容，項目經理之所以能對工程項目承擔責任，就是因為有自上而下的目標管理和崗位責任制作基礎。
1.園林綠化項目經理與企業(yè)經理（法人代表）之間簽訂目標責任制
園林綠化項目經理產生后，要與園林綠化企業(yè)經理就工程項目全過程管理簽訂《項目管理目標責任書》，這種責任書是對項目經理的“任職目標”，是對施工項目從開工到竣工交付使用全過程及項目經理部建立、解體和善后處理期間重大問題的辦理而事先形成的具有企業(yè)法規(guī)性的文件，主要內容應包括：施工效益、工程形象進度、工程質量、成本降低率、文明施工、安全生產要求等內容。
2.項目經理部與本部其他人員之間簽訂管理目標責任制
項目經理在實行個人負責制的過程中，還必須按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責”轉變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”，在內部建立以項目經理為主的分工負責崗位目標管理責任制，明確每一業(yè)務崗位的工作職責，將崗位職責具體化、規(guī)范化，將各業(yè)務人員之間的分工協作關系規(guī)定清楚，明確各自的責、權、利，將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人。
三、做好園林綠化工程施工現場管理
做好園林綠化工程施工現場管理是園林綠化工程質量管理與控制的關鍵。對園林綠化工程施工項目質量控制就是為了確保合同、規(guī)范所規(guī)定的質量標準，通過一系列的檢測手段和方法及監(jiān)控措施，在進行園林綠化工程施工中得到落實，為了確保工程質量，重點要做好園林綠化工程現場管理。
四、推行園林綠化工程項目監(jiān)理制
推行園林綠化工程項目監(jiān)理制是園林綠化工程質量管理與控制的保障。隨著園林綠化工程建設的不斷完善，園林綠化工程監(jiān)理制已全面進入園林綠化工程施工行業(yè)。園林綠化工程監(jiān)理是一種高智能的技術服務，遵循科學準則，以科學態(tài)度，采用科學的方法進行工作。園林綠化監(jiān)理工程師既維護業(yè)主的利益，又維護施工單位的利益，做到守法、誠信、公正、科學，從而保證了工程施工質量。園林綠化監(jiān)理人員從工程施工到工程竣工驗收能夠做到全過程跟蹤，發(fā)現不合格材料、工序、產品做到及時整改，保證了園林綠化工程每個環(huán)節(jié)不出問題，從而保證了園林綠化工程施工質量。
五、加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理
加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理是園林綠化工程質量管理與控制的保證。目前，一般的園林綠化工程施工期不超過半年，但園林綠化工程合同規(guī)定從工程施工到工程移交需兩年，即綠化養(yǎng)護期規(guī)定為苗木兩個生長季節(jié)，目的就是確保綠化苗木成活，生長良好。園林綠化工程后期養(yǎng)護管理是苗木成活的關鍵，如果園林綠化工程施工優(yōu)良，但綠化養(yǎng)護管理不到位，將嚴重影響園林綠化工程景觀效果，影響工程質量。俗話說：“三分栽，七分管”，如果后期養(yǎng)護管理不到位，如澆水不及時，導致樹木成活率低；樹木支架不牢，導致栽植樹木歪斜；除草不及時，導致綠地雜草叢生；打藥治蟲不及時，導致病蟲害嚴重等質量問題。因此，必須加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理工作，確保工程質量。
六、完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理
完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理是園林綠化工程質量管理與控制不可缺少的部分?？⒐を炇帐鞘┕るA段的最后環(huán)節(jié)，也是保證合同，提高質量水平的最后一道關口，通過竣工驗收，全面綜合考察工程質量，保證竣工項目符合設計標準、規(guī)范等規(guī)定的質量標準要求，因此，竣工驗收必須有完整的工程技術資料和經簽署的工程保修書。通過綠化工程竣工驗收資料檔案整理，既能總結園林綠化工程建設過程、施工過程和養(yǎng)護過程，又能為建設單位提供完整的變更、竣工資料，提供后期使用、維修的根據。項目經理部必須重視完善園林綠化工程竣工資料的整理工作，確保工程圓滿結束，質量合格。
園林綠化工程施工管理質量控制與進度控制、成本控制、安全控制之間既存在著相互對立，又存在著相互統(tǒng)一的關系，必須正確處理好他們之間的關系，做到工程質量合格，進度符合合同要求，投資成本合理，安全文明施工。
參考文獻：
關鍵詞：施工項目經理 忠誠度 影響因子
一、前言
隨著市場的變化及社會的發(fā)展，建筑企業(yè)之間的競爭越來越激烈，要想在角逐中取勝，關鍵在于人才。近幾年，建筑行業(yè)的人才流動率呈現上升趨勢，據慧博研究院調查分析，流動率高的人才集中在工程管理和工程技術類，如項目經理、技術總監(jiān)、造價師、土建工程師。本文正是基于這一背景提出了施工項目經理忠誠度影響因素研究，科學分析和認識項目經理忠誠度問題，并對其進行科學引導和管理對建筑企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的意義。
二、忠誠與忠誠度概述
1.忠誠與忠誠度定義
項目經理的忠誠是指項目經理在發(fā)表工程聲明、做工程決策、組織工程建設活動等過程中始終盡忠職守維護其雇主企業(yè)和所在行業(yè)的利益，而非僅僅從自身利益出發(fā)。項目經理是企業(yè)派遣在項目上的管理者，其雇主是建筑企業(yè)，因而他需要對雇主盡忠職守，雇主也要求他能夠站在企業(yè)的角度思考問題。忠誠度是衡量忠誠的一種量化值，即表示忠誠程度的高低。
項目經理是職業(yè)經理人的一個比較特別的種類，他跟建筑企業(yè)之間與一般公司聘請經理一樣，都是委托-關系。項目經理對建筑企業(yè)的忠誠有兩個層次上的含義：①忠誠（agency loyalty），這是低層次的忠誠含義，即項目經理基于契約完成分內工作所表現出來的明確義務，是最低范疇的忠誠度。美國馬里蘭法院曾說，“我們在每一個雇傭合同中讀出一種隱含的責任，即在雇傭范圍內，雇員在所有方面都要只為其雇主的利益行動?！雹谡J同忠誠（identification loyalty）。即項目經理不僅限于契約，而是由與自己忠誠的雇主企業(yè)和項目組織相認同所激發(fā)的衍生的忠誠度，這是高范疇的忠誠度。此時忠誠度可以理解為基于忠誠而產生認同忠誠，進而使得項目經理為自己的雇主企業(yè)和項目組織感到驕傲和自豪，自愿和堅定地履行自己對項目各方的道德責任，而不單單是限于合同、份內的事情和職責。因此對雇主企業(yè)來說，爭取員工的認同忠誠是更加困難，但是更加有益于企業(yè)業(yè)績的提高。
2.項目經理忠誠的重要性
項目經理的忠誠的重要性表現在以下兩個個方面。
第一，項目經理的高度忠誠有利于雇主企業(yè)的生存和發(fā)展。項目經理的高度忠誠意味著其熱愛建筑事業(yè)，愿意在項目中努力工作，實現雇主企業(yè)的建設目標，帶領其建設團隊按時保質保量地將項目建設好，增強雇主企業(yè)的競爭力。
第二，高忠誠度的項目經理能降低對企業(yè)及其他利益相關者的不利影響。建筑行業(yè)不同于其他行業(yè)，建設產品質量的好壞直接影響人們的人身性命安全，因此項目經理在其工作中做到忠于雇主企業(yè)，不泄露工程信息，不收受賄賂，遵守合同規(guī)定將項目按時保質建設好，能有效減少對業(yè)主及其他利益相關者的不利影響。
三、項目經理忠誠度影響因素分析
1.個人因素
（1）個體品質。個人的品質特征與忠誠度有著密不可分的關系。當代社會倡導的十項優(yōu)秀品質分別是：誠信、謙和、用心、執(zhí)著、嚴謹、寬容、明智、感恩、愛心、文明，其中誠信是為人處事的根本。具有誠信特質的項目經理才會實事求是，不弄虛作假，時時刻刻把雇主利益放在首位，沒有誠信品質的項目經理對企業(yè)談不上忠誠。
（2）個體性格。從個性性格來看，一些個性特征也會影響忠誠度。喜歡安定、做事穩(wěn)重的人，更趨于忠誠;而喜歡冒險，樂于嘗試新鮮事物的人就更向往富有挑戰(zhàn)性工作，從而更容易跳槽;而為人重感情，社交傾向較強的人，則會顧忌某種行為是否傷害朋友，一旦所作所為有可能給朋友帶來損失或傷害便會加以拒絕，顯然，這種個性的項目經理忠誠更高。
（3）職業(yè)成熟度。職業(yè)成熟度是指個體在完成與其年齡相應的職業(yè)生涯發(fā)展任務上的心理準備程度。個體如果對自我能力、職業(yè)規(guī)劃、自我定位有著清晰的認識，那么他在工作中所做的決定都是較理性的，一旦找準自己的定位他將更加忠誠于自己的企業(yè);相反，如果個體職業(yè)成熟度不高，入職了才發(fā)現工作并非自己的能力所能勝任，那么他自然不會對企業(yè)忠誠。簡言之，職業(yè)成熟度越高，忠誠度越高。
（4）性別、年齡、教育背景、照顧家庭等等。從性別上看，女性比男性的忠誠度更高;剛入職的項目經理忠誠度較高，而有了一定工作年限，水平資歷都達到一定程度的項目經理更容易跳槽;教育程度越高忠誠度越高;另外，有的項目經理考慮到家庭、子女教育情況等問題，如果有相對穩(wěn)定的環(huán)境，離家庭近，項目經理一般容易選擇離開。
2.雇主企業(yè)
雇主企業(yè)對項目經理忠誠度影響主要表現在以下五個方面：管理制度、物質獎勵、精神激勵、企業(yè)環(huán)境、工作保障。
管理制度方面：部分國有大型建筑施工企業(yè)成立時間長，老員工多，在選拔人才過程中中依然存在升職論資排輩，同工不同酬，分配不公，授權不充分等現象，無法為優(yōu)秀人才提供施展才華的有效空間和良好環(huán)境，致使不少高級管理人才和技術人才離心離德再離人。
物質激勵方面：在市場經濟社會中，薪酬福利始終是一個極為重要的影響因素。項目經理的薪酬決定了他的社會經濟地位，關系到他的生活質量與活動空間。建筑施工企業(yè)工作環(huán)境艱苦，項目經理需長期出差在項目上進行現場管理組織協調，工地上無論大小事務都由其全權負責，若雇主企業(yè)薪酬設計缺乏公平性和吸引力，不能有效地激發(fā)其工作積極性，必然會導致項目經理的忠誠度降低，最終導致其離開企業(yè)。
精神激勵方面：從馬斯洛的需求層次理論中我們得知，人類的需要是分層次的，由低到高分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。最高層次的是自我價值實現需求。雇主企業(yè)如果能給項目經理提供合適的培訓機會、挑戰(zhàn)性的工作以及晉升渠道，尊重項目經理的工作關心其發(fā)展階段，從精神層面給與鼓勵，以此達到以情留人。
企業(yè)環(huán)境方面：建筑行業(yè)相對于一般普通行業(yè)而言，硬性的工作環(huán)境較為艱苦，此時雇主企業(yè)內部的軟環(huán)境（企業(yè)文化、內部人際關系、直屬主管領導力、企業(yè)的經營業(yè)績）就顯得尤為重要。
3.行業(yè)環(huán)境
建筑行業(yè)對比于普通行業(yè)，具有工作流程不標準化、工作地點不固定且偏僻、高空作業(yè)多、假期少加班多、工資發(fā)放不及時、團隊組建臨時性等特點，這些行業(yè)特點導致了其人員的流動性較一般行業(yè)要高得多。建筑行業(yè)中的利益相關者眾多，項目經理作為其中的調節(jié)者，需要對項目業(yè)主、材料設備供應商、項目部員工、專業(yè)分包商、政府、社會公眾等諸多工程建設利益相關方各方面利益權衡考慮，參與方數量多就較容易出現賄賂、回扣、泄漏公司機密等等不忠誠現象。
四、本文總結與展望
項目經理的忠誠度管理是決定雇主企業(yè)在激烈的市場競爭中能否長期穩(wěn)定發(fā)展，始終處于有利競爭地位的重要管理指標之一。本文在研究文獻的基礎上提出了項目經理忠誠和忠誠度定義，介紹了項目經理忠誠度的重要性，接著從項目經理個人角度、雇主企業(yè)和和行業(yè)環(huán)境三方面分析了其對項目經理忠誠度的影響。本文作者希望在以后的工作經驗中，汲取更多的實踐經驗，對項目經理忠誠度進行深入的研究，使得自己的這部分學習也更加的透徹，更加具有實際操。
參考文獻
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項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。工程項目是企業(yè)經營效益的源頭,項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞,成本管理水平的高低,直接關系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。本文就如何加強項目團隊管理和成本管理談談我們的認識。
一、管理核心是人員管理
人是進行項目管理中最大的變數。不同的人有著不同的背景知識和特長,不同的處事和思考方法,不同的價值觀,甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時,人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態(tài)因素。世上萬物都不是一成不變的。因此,總是恪守老經驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的,可以因地制宜的依據實際情況作出調整的,可以靈活的使用工具的,可以靈活的選用或裁剪方法的。因此,一個好的項目經理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識,還要在用人方面做到以下幾點:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。2、為才是用,不拘小節(jié)。用人用的是他的優(yōu)點和長處,不可以總是盯著人家的小毛病不放,當然,對于原則性的問題還是需要恪守底線的,不能夠姑息。3、用人不疑,海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成內耗,用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,賞罰分明。處罰要嚴厲,獎勵要到位,莫與部下爭風頭,虛懷若谷,若不聽而失敗,一定要檢討,獎勵不可走過場。
做到上面這些,并堅持“真心誠意,以情感人;推心置腹,以誠待人;開誠布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;設身處地,以寬容人;揚人責己,以功歸人;論功行賞,以獎勵人”的原則,可以使得人心一統(tǒng),成員一心協力,在應對變化的各種情況的時候也可以最大限度的發(fā)揮每個成員的主觀能動性,不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統(tǒng)一,相應的,在溝通、協作等方面的額外開銷也就大大減少。
二、組建精干、高效的項目團隊
項目要達到優(yōu)質高效、實現最大限度的盈利目標,關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目團隊。實踐證明,推行項目經理“公開招聘,競爭上崗”是優(yōu)化組建項目團隊的有效措施。工程中標后,公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等,實行項目經理招標競聘,并成立招聘領導小組,通過組織考核、民主測評,擇優(yōu)選聘項目經理。項目經理確定后,項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式,真正讓能力強、成績突出,敢于負責、樂于奉獻,受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年,公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業(yè)績。如公司2008年承建的重慶VHF項目,優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下,靠過硬的施工技術、嚴細的管理,降耗增效、精打細算,為公司節(jié)約了成本。
三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目是企業(yè)的主營業(yè)務。一個企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目,但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法,首先是建立項目成本核算體系,并將工程成本的制造成本劃分出來,稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本),單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理,接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此,公司成立了經營考核委員會,明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后,及時提交公司經營考核委員會進行評審,對目標成本指標進行修改,并與項目經理部進行充分的討論,形成意見后再進行修訂,以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協商一致的基礎上,簽署項目承包責任書,做到了“兩上兩下”,公平合理,改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事,而以契約的形式明確項目的責權利,做到了“簽字時算得清清楚楚,干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高,有如下弊病:一是項目管理人員能較輕松地完成指標,不利于提高企業(yè)管理水平;二是按項目管理責任制兌現獎懲,可能會拉大企業(yè)管理人員與其他人員的收入差距,增加了內部矛盾;三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低,項目經理部經過努力,還是很難完成指標,打擊了項目團隊的積極性,對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此,準確的測算和充分的討論極為重要,務必認真進行。
四、建立有效的激勵、約束機制
首先,項目開工前,由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》,把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價,交納風險抵押金,項目竣工后按照簽訂的責任書,進行全面的考核與審計,如果出現了虧損,沒收風險抵押金。如果完成指標,則按比例兌現利潤超額獎,并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書,項目經理部與各項目團隊簽訂承包協議,采取人工費包死的方式,月預支補助、獎金,項目完成后審計兌現。項目經理部成本節(jié)余與公司一九分成,10%歸項目經理部做成本節(jié)余分成獎,90%歸公司。項目經理部與項目團隊采取五五分成即項目團隊成本節(jié)余50%用于增加人工費,50%歸項目經理部。我公司對2008年承建的21個項目,推行目標成本管理辦法后,由于做到獎罰兌現,管理上出了效益,職工積極性大大提高。其次,強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核,強化了公司對項目經理部的日常監(jiān)督和管理,及時糾正偏差,堵塞漏洞,使項目管理健康發(fā)展。
五、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行,必須建立健全施工項目成本管理體系,包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法,用成本管理體系文件的形式予以表達。1、制定項目目標成本管理辦法,對目標成本管理組織體系、職責,工作流程和原則,成本預算和控制方法,以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規(guī)定,便于操作和執(zhí)行。2、建立項目開展前的成本核算評估制。項目開工前,要依據預算組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估,測算各項支出后,能夠盈利多少,做到心中有數,然后按照各作業(yè)層,將項目成本目標合理分解后再組織項目施工。3、建立項目施工過程中的成本管理檢查制,項目經理部每月召開一次成本分析會,結合工程進度、各項目團隊項目施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會,組織專業(yè)技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析,嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評,查找成本節(jié)超原因,及時調整偏差,并總結成本管理經驗,進行試點推行,確保項目成本總目標的實現。4、建立決算制,在項目施工過程中,要按月準確統(tǒng)計施工進度,定期做好預結算工作,使項目工程款及時回收。項目完成后項目經理部編制決算報告,公司組成決算審查小組,重點要考核完成項目工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等,對項目經營業(yè)績進行評價,分析目標成本指標的執(zhí)行情況。5、建立激勵機制,獎金分配必須與項目經理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤,對項目經理部的監(jiān)控管理,建立起強有力的激勵、約束機制和項目經理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系,極大地調動了全員關心成本核算的積極性。
一、組建精干、高效的項目班子
項目要達到優(yōu)質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯合會的新記錄獎。
二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。
目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。
目標成本指標定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。
三、建立有效的激勵、約束機制
首先，工程開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各施工機組簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現。項目經理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。
四、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據工程中標價或工程預算，組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現。
4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統(tǒng)計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經營業(yè)績進行評價，分析目標成本指標的執(zhí)行情況。
