發(fā)布時間：2022-11-06 12:24:10
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的咨詢公司年度工作計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
企業(yè)需要以戰(zhàn)略制勝，以戰(zhàn)略目標為導向，對企業(yè)進行前瞻性管理。而全面預算作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的制訂起著導向作用。通過全面預算，企業(yè)決策者能夠有效控制企業(yè)運營成本、削減開支、改善經(jīng)營狀況，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)更多的盈利。
一、從戰(zhàn)略看預算的問題
中國外運集團是國資委所管理的大型中央國有企業(yè)，是中國物流市場的領(lǐng)先企業(yè)之一。目前下屬1000余家國內(nèi)外經(jīng)營實體，包括一家香港上市公司（HK0598:中國外運）、一家國內(nèi)A股上市公司（600270外運發(fā)展）以及中外運敦豪等眾多合資合營公司。集團在2001年開始推行全面預算管理，但一直存在預算和集團戰(zhàn)略脫節(jié)的情況。具體表現(xiàn)為：
1、集團總部缺乏與各經(jīng)營單位討價還價的能力。由于總部沒有將戰(zhàn)略目標體現(xiàn)在年度預算中，各單位預算目標往往是根據(jù)其自行上報的數(shù)據(jù)來確定，在與各單位的溝通過程中，總部缺乏主導權(quán)。
2、各單位的預算通常與短期財務目標相聯(lián)系，往往是上一年度數(shù)據(jù)的簡單加成運算，其結(jié)果與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視客戶、內(nèi)部流程以及無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。
3、由于缺乏與業(yè)務戰(zhàn)略的聯(lián)系，集團其他部門很難參與到預算中來，仍然存在財務部為編制預算而編制預算的現(xiàn)象。
2005年以來，集團總部對自己的定位開始從財務管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控。集團聘請了麥肯錫、羅蘭貝格等專業(yè)咨詢公司，重新規(guī)劃和明確了集團的戰(zhàn)略目標。并成立了專門的戰(zhàn)略管理部門，將集團的戰(zhàn)略管控落實到日常工作中。
正是在這樣一種戰(zhàn)略導向的系統(tǒng)管理和總體思路下，中國外運集團近年來積極探索，在推進戰(zhàn)略管理的過程中，實施以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理，以全面預算保障業(yè)務戰(zhàn)略的落實和行動計劃的執(zhí)行，通過合理分配資源，加強集團整體的計劃、協(xié)調(diào)、溝通和學習，并收到了一定成效。下面具體介紹一下中國外運集團在全面預算管理方面的一些具體的實施經(jīng)驗。
二、將戰(zhàn)略翻譯成財務指標
CFO的一份重要工作，就是將集團的整體戰(zhàn)略目標翻譯成財務指標，然后分解給各經(jīng)營單位。
中國外運集團的三年滾動規(guī)劃中確定了一些基本的指標：例如主營業(yè)務收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)投資總額等指標。在預算工作開始之前，CFO所領(lǐng)導的預算工作小組所要做的工作就是將這些指標分解到各經(jīng)營單位（事業(yè)部）中。
由于外運集團經(jīng)營單位眾多，產(chǎn)品線復雜。為此在分解時，我們首先將這些經(jīng)營單位區(qū)分為投資中心和利潤中心。
對投資中心（例如在A股和H股的上市公司、合資合營公司等）的預算目標包括反映投資回報每股收益，反映盈利能力的凈資產(chǎn)收益率，反映資產(chǎn)使用效率的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等目標。
對利潤中心：在將這些指標分解時首先需要與戰(zhàn)略管理部門共同確定各產(chǎn)品線的戰(zhàn)略。然后借鑒產(chǎn)品生命周期理論，對不同的產(chǎn)品線，設計不同的指標體系。例如對于中外運快運和E速等處于培養(yǎng)期的產(chǎn)品，預算目標的分解就比較側(cè)重于發(fā)展能力指標，例如要求年收入增長率不低于20％。而對于一些成熟的產(chǎn)品，例如海運和航空貨代業(yè)務，則更加側(cè)重于給公司產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流量。
在預算目標項目選取上，經(jīng)過幾年的實踐，筆者總結(jié)出如下經(jīng)驗，希望對CFO有所幫助：
將預算目標分為兩類：結(jié)果目標和過程子目標。結(jié)果目標一般為重要的經(jīng)營目標，如凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務收入、利潤總額等；過程子目標一般為實現(xiàn)結(jié)果目標必然要完成的補充目標，如銷售收入、利潤增長投資比、新產(chǎn)品收入增長率等。這樣就可以充分體現(xiàn)預算的過程導向作用，充分體現(xiàn)集團的管理重點、導向與約束，避免因目標缺失而使下屬單位偏離方向。
舉例：預算結(jié)果目標和過程子目標（見表1）。
對不同單位設定不同的基本指標之后，集團總部還需要將這些指標分解成具體的目標項目，包括業(yè)務收入、利潤總額、固定資產(chǎn)投資總額等。具體的分解方法是在借鑒杜邦體系思路的基礎上，通過指標樹分解過程中串聯(lián)起各類指標，最終分解到主營業(yè)務收入、利潤總額等基礎目標。同時考慮到現(xiàn)金指標的重要性，在指標樹中加入現(xiàn)金指標。指標樹的分解方法如下圖所示：
舉例：結(jié)果指標－凈資產(chǎn)收益率的分解方法（見表2）。
三、年度工作計劃報告書――高效溝通的工具
中國外運集團預算目標的下達過程主要包括“一下、一上、溝通確認、二下”四個環(huán)節(jié)，預算目標值確定的時間周期可長達近三個月，使用的工具有：工作計劃報告書及相關(guān)附表（見表3）。
在預算目標溝通階段，需要各經(jīng)營單位提交集團總部下個年度的工作計劃報告。工作計劃報告書的內(nèi)容包括下年度總體目標與經(jīng)營方略、銷售計劃、成本計劃、投資計劃、人力資源計劃、財務計劃、所形成的目標測算以及需要的資源支持等。工作計劃報告書有以下作用：
1、起到上下溝通協(xié)調(diào)的作用。將各單位預算數(shù)字中所包含的預算目標確定的思路和依據(jù)以文字的形式表達出來，可以作為上級公司審核、調(diào)整預算目標的支持，從而提高溝通的效率。
2、反映計劃編制的思路和各業(yè)務計劃編制時相互之間的銜接關(guān)系，起到銜接目標與資源的橋梁，輔助判斷資源分配合理性的作用。
3、工作計劃報告書的編制過程本身就是經(jīng)營單位內(nèi)部各部門之間相互配合、相互協(xié)調(diào)的過程。
工作計劃報告書在各經(jīng)營單位的編制流程如下：
總之，年度工作計劃報告書反映了以目標為起點配置資源的過程，提高了上下溝通的效率。
四、電子表格的應用
在軟件選取方面：雖然EXCEL提供了非常靈活的使用方式，非常適合中小型企業(yè)編制預算時使用，但對于大型企業(yè)，則存在數(shù)據(jù)管理分散，難以有效協(xié)調(diào)和管理整個組織共同參與預算等問題。而對于一些國外專業(yè)預算和績效管理軟件，實施和培訓成本又比較高。最后，中國外運集團在綜合考慮培訓成本、使用經(jīng)驗以及與目前賬務系統(tǒng)銜接性等方面，在預算中沿用了央企廣泛采用的九級報表系統(tǒng)。并在此基礎上，搭建了B/S架構(gòu)下的預算系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中管理。
在預算表格的設計方面：由于全面預算會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，為了便于管理信息的高效傳遞，使預算產(chǎn)生的相關(guān)管理信息可以分成不同的層次和程度，滿足不同信息需求者對于預算審核、執(zhí)行和反饋等信息的需求，為此我們設計了三個層次的表格：計劃表、預算表和上報集團管理表。
1.計劃表
一般由各事業(yè)部統(tǒng)一制訂格式，以EXCEL文件和相關(guān)說明在部門之間流轉(zhuǎn)。主要功能是將工作計劃報告書中產(chǎn)生的業(yè)務信息，轉(zhuǎn)化為預算所需信息的橋梁與紐帶。預算是經(jīng)過一定程度技術(shù)處理的管理工具，其信息的歸集和分解體現(xiàn)出管理思維的變化、過程控制的需要和資源配置的導向，因此專業(yè)部門往往難以根據(jù)業(yè)務預測的信息直接填報預算的表格，計劃表正是幫助業(yè)務人員先對自己熟悉的業(yè)務信息進行分類、整理、歸總與初步加工的有利工具，進而成為生成預算信息的基礎。
2.預算表
由計劃表生成的業(yè)務預算、資本預算、財務預算表，是預算管理的載體和主要信息平臺，而各種計劃表則千差萬別，格式體例各異，充分體現(xiàn)業(yè)務流程的特征和需要。在設計預算表格的過程中，充分融合了計劃表的信息產(chǎn)生脈絡，但不是計劃表的重復與簡單加總，而是根據(jù)預算過程管理的多層次多角度需要進行濃縮與提練，形成了預算表格體系，是全面預算管理的核心內(nèi)容，涵蓋了從預算目標一直到預算分析與考核的全部程序與流程。
3.上報管理表
上報管理表是預算表格的再次提練與濃縮，旨在向集團總部提供最為直接和最為簡練的業(yè)務和財務信息。既有供管理層與集團公司審核平衡的預算管理表，如預算目標表，分為傳統(tǒng)產(chǎn)品與新產(chǎn)品的損益表，這些上報表直接從前述表格選??；還有反映各指標或是各預算項目之間關(guān)聯(lián)度的，需要在原有報表基礎上提煉生成的管理表，如營銷網(wǎng)點投入表，既可以反映出鋪設網(wǎng)點的規(guī)模，又可以反映網(wǎng)點與銷售收入的比例關(guān)系。因此上報管理表是為高級管理人員提供決策支持和業(yè)務狀況進行研判的有利工具。
計劃表、預算表和上報管理表不是三個獨立分離的表格體系，而是相互緊密銜接的一整套表格系統(tǒng)，渾然一體、環(huán)環(huán)相扣。計劃表提供最底層的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)和信息來源，在預算表格中形成財務預算數(shù)據(jù)和財務會計報表預測，最終精煉為蘊含豐富業(yè)務信息和管理信息的上報管理表，從而為管理層指導業(yè)務活動，重新對業(yè)務計劃進行信息的輸入，進而形成一個完整的閉環(huán)。預算表和上報管理表均應該上報集團總部，但是真正供管理層平衡審核的表格是管理表，其他表格用于集團匯總以及問題備查。
預算表格的設計體現(xiàn)了對預算流程方面的控制。在預算報表設計的過程中，為確保預算表格編制具有操作性，筆者簡單的總結(jié)了以下幾點：
1．預算表和管理表可以適應集團各個成員單位的情況，計劃表各單位可在一定規(guī)范要求下自行改進與補充
由于外運集團所涉及的業(yè)務線眾多，各個單位個性化設計要求與集團整體通用化設計思路經(jīng)常處于矛盾和兩難的境地。因此，我們在設計整個預算編制體系時遵循了重要性原則和成本效益原則，對于重要的事項和業(yè)務單元給予最為充分的關(guān)注，使得處于預算表格頂層的上報管理表可以適應集團各個成員單位的情況，而底層的計劃表各個單位則可以在一定規(guī)范要求下自行改進與補充，以適應本單位的具體業(yè)務特點。
2．加強表格項目的鉤稽關(guān)系，表格設計環(huán)環(huán)相扣
預算編制體系是一個具有縝密內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的完整體系，還表現(xiàn)在預算表格的具體項目之間也存在著嚴密的鉤稽關(guān)系。例如內(nèi)部交易價格，在不同經(jīng)營單位之間，應當是協(xié)調(diào)一致的。
3．與會計核算相一致，保證預算執(zhí)行與分析的可行性
預算的執(zhí)行與分析反饋必須主要依賴于財務數(shù)據(jù)的支持，這就決定了設計預算表格時必須盡可能地依托現(xiàn)有的會計核算體系，以保證各種預算信息能夠通過會計核算系統(tǒng)產(chǎn)生。
項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過運用企業(yè)有限的資源，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，對項目進行全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)優(yōu)化，以實現(xiàn)顧客利益的最大化?，F(xiàn)代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領(lǐng)域，以及項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程。20世紀，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設管理體制發(fā)生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設項目監(jiān)理制，提高了管理水平和經(jīng)濟效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應用。目前，項目管理應用于工程施工已較為普遍，但應用于工程設計正處于探索、總結(jié)和完善階段。
設計管理模式的變化
在計劃經(jīng)濟時代，設計院作為事業(yè)單位，只需完成政府主管部門下達的任務，行業(yè)特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設計院無需競爭，只需按國家計劃和規(guī)程規(guī)范完成任務即可，因而造成重技術(shù)而不重管理和效益的局面。推行設計單位技術(shù)經(jīng)濟責任制和事業(yè)單位企業(yè)化管理以后，設計單位開始邁入市場，促使其從重技術(shù)而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉(zhuǎn)變。石化行業(yè)設計單位順應這一形勢，率先推行設計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規(guī)范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經(jīng)濟的逐步建立和完善，設計單位改制為企業(yè)，設計企業(yè)面臨的社會和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大的變化。設計單位按照改制的要求，逐步建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度，成為“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”和“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經(jīng)濟時代形成的近似行政管理的設計管理模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，建立適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代設計管理模式，提高企業(yè)管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設計項目管理
在推行水電水利設計項目管理方面，我國有些設計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經(jīng)驗，也各具特色。中南勘測設計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設計科研服務為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業(yè)的綜合性勘測設計研究單位，隨著國家“西部大開發(fā)”和“西電東送”戰(zhàn)略的實施，迎來了前所未有的發(fā)展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設計質(zhì)量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業(yè)管理為基礎、質(zhì)量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制，制定了相應的項目管理辦法。根據(jù)各項目的特點和要求，院長在全院范圍內(nèi)選聘項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理在院長授權(quán)范圍內(nèi)，代表院對外處理與項目有關(guān)的一切重大事項，負責與業(yè)主、有關(guān)部門和地方政府的工作聯(lián)系；對內(nèi)全面負責項目的勘測設計科研進度、技術(shù)、質(zhì)量和成本控制；并接受院經(jīng)營、財務、質(zhì)量等職能部門的指導、檢查、考核和監(jiān)督。
項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、設總、計劃工程師、質(zhì)量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現(xiàn)場成立了設計代表處，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責現(xiàn)場設代工作。項目經(jīng)理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以確?？傮w目標的實現(xiàn)；嚴格按照院有關(guān)規(guī)定，制定各種配套措施，確保項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據(jù)各生產(chǎn)部門所完成的工作量、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，在院宏觀調(diào)控下，完成勘測設計科研費用的內(nèi)部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質(zhì)量和經(jīng)費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據(jù)項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執(zhí)行計劃，分階段下達各生產(chǎn)處執(zhí)行。對計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾偏。同時，項目部根據(jù)工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調(diào)整進度計劃，以確?？傮w目標的實現(xiàn)。
（2）質(zhì)量控制。為確保設計產(chǎn)品質(zhì)量，各項目部嚴格按照質(zhì)量體系來管理各工程的質(zhì)量工作，各生產(chǎn)部門對各工程的質(zhì)量工作接受項目部和院質(zhì)量職能部門的雙重領(lǐng)導，項目部和院質(zhì)量職能部門對工作中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，均有權(quán)進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質(zhì)量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質(zhì)量獎懲制度，與院質(zhì)量職能部門積極配合，定期或不定期對設計產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查，結(jié)合業(yè)主、施工單位的反饋意見，對設計產(chǎn)品質(zhì)量進行評價，根據(jù)全年質(zhì)量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內(nèi)外高級咨詢專家，對關(guān)鍵的技術(shù)問題和重要的設計產(chǎn)品進行咨詢和把關(guān)。
（3）經(jīng)費管理。按照院項目管理辦法規(guī)定，項目費用包括項目經(jīng)理部費用、勘測設計科研費用、專項費用、外委費用、項目經(jīng)理獎等，院職能部門按院有關(guān)規(guī)定核定，項目經(jīng)理部統(tǒng)一歸口管理。項目經(jīng)理具有項目部經(jīng)費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經(jīng)費、項目經(jīng)理獎分配的審批權(quán)或決定權(quán)；在院宏觀控制下，勘測設計科研費用的內(nèi)部分配，按所完成的工作量、進度、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，由項目部進行分解。
項目管理實施效果實行項目經(jīng)理負責制
（1）保證了項目勘測設計進度和質(zhì)量，促進了工程開工和建設，提高了業(yè)主滿意度。項目部代表院與業(yè)主保持緊密的聯(lián)系，能及時了解業(yè)主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業(yè)主好評。
（2）調(diào)動了設計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設計人員完成設計產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術(shù)骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調(diào)動了技術(shù)骨干的積極性。
（3）提高了設計院的管理水平。實施項目管理提高了設計院工作效率、服務水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經(jīng)濟效益，為企業(yè)未來獲得市場競爭優(yōu)勢奠定了基礎?？傊?，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經(jīng)驗，但仍需要不斷地總結(jié)和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業(yè)在競爭過程中形成的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內(nèi)在的競爭力，它凝聚在企業(yè)核心產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務之中。工程項目是設計單位生產(chǎn)的產(chǎn)品，是企業(yè)的生存之本，企業(yè)的競爭直接體現(xiàn)為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業(yè)更易建立自己的品牌，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，培養(yǎng)高水平具有綜合素質(zhì)的人才，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略。品牌塑造和人才培養(yǎng)是企業(yè)增強核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設計院實行其戰(zhàn)略管理的基礎。戰(zhàn)略管理是指制定有關(guān)企業(yè)未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態(tài)管理。無論設計單位實行何種戰(zhàn)略，其面向顧客和市場的產(chǎn)品——項目的完成是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的基礎；另一方面，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和項目實踐的增加，以及設計行業(yè)的自身特點，在同行業(yè)內(nèi)，設計院僅靠技術(shù)已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創(chuàng)新，不斷強化內(nèi)部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發(fā)展之路成為必然。根據(jù)國際經(jīng)驗，勘測設計單位必然由目前單一的勘測設計向具有設計、采購、建設總承包能力的國際型、綜合性工程公司或?qū)I(yè)型設計事務所發(fā)展，但無論綜合性工程公司還是專業(yè)設計事務所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發(fā)和利用。在計劃經(jīng)濟體制下，設計單位重視技術(shù)人才的培養(yǎng)，而忽視管理人才的培養(yǎng)。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發(fā)展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經(jīng)理的責權(quán)明確，對項目進行統(tǒng)一宏觀管理，統(tǒng)一歸口對外。而且由于資源的有限性、環(huán)境的不確定性和目標的特定性，對項目經(jīng)理的能力提出了很高的要求，這有利于培養(yǎng)一批懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的復合型人才。通過實行項目管理，企業(yè)可形成一定層次的、結(jié)構(gòu)合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。
（3）項目管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準則，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現(xiàn)特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結(jié)協(xié)作。這有利于培養(yǎng)一種積極向上的工作狀態(tài)和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業(yè)文化的建設必然產(chǎn)生積極的影響。另一方面，企業(yè)在推行項目管理過程中必將變革組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)文化產(chǎn)生沖擊。因此，企業(yè)需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業(yè)”，重視員工的參與和授權(quán)，增強企業(yè)凝聚力，積極引導項目管理文化的建設，形成文化認同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標的實現(xiàn)和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務分解、產(chǎn)品設計、服務過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。實行項目管理后，項目經(jīng)理將充分發(fā)揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協(xié)調(diào)，并根據(jù)項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質(zhì)量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現(xiàn)，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設計優(yōu)質(zhì)精品工程，有利于企業(yè)品牌的塑造。品牌塑造是企業(yè)實現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟，是企業(yè)提高核心競爭力的重要方面。
根據(jù)具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設計院內(nèi)外兩種資源，設計院需根據(jù)設計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設計人員處于項目部和生產(chǎn)處室關(guān)注的焦點，存在“多頭領(lǐng)導“現(xiàn)象，而且水電項目設計有其特殊性，容易導致項目優(yōu)先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的職責，保持二者間適當?shù)臋?quán)利平衡，并建立高效的協(xié)調(diào)機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產(chǎn)部門和各職能部門的項目管理人員和技術(shù)人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。
［關(guān)鍵詞］國際工程管理間性戰(zhàn)略性營銷構(gòu)架
國際工程市場營銷必須依附與策略的創(chuàng)新與管理的創(chuàng)新，尤其是在當前國際工程企業(yè)競爭激烈、工程市場營銷管理更加具體化的條件下，國際工程市場營銷必須要通過兩條腿走路，逐漸實現(xiàn)營銷資源的整合，最終達到工程市場營銷的勝性。
一、國際工程市場營銷策略
筆者認為：國際工程市場營銷的策略選擇要通過科學的定位，優(yōu)化的策略，優(yōu)勢的技術(shù)聯(lián)盟以及完善的科學管理來實現(xiàn)的，顯然在具體的營銷管理中，策略自然成為管理的精髓所在。
以下是筆者經(jīng)過平時工作積累的幾點思考，還請廣大老師指正。
1．國際工程市場營銷的定位國際工程市場營銷的基成敗首先取決與國際工程市場營銷的定位，我們都知道戰(zhàn)略對于國際化企業(yè)的重要性，往往好的戰(zhàn)略可以促進企業(yè)在國際競爭中，忽視競爭的剛性，自然地組合成優(yōu)勢競爭能，；重要的一點是良好的管理間性是在整個營銷活動中，對于市場的基本控制與整理，并通過企業(yè)營銷能力與企業(yè)自身的技術(shù)力量或者區(qū)域的產(chǎn)業(yè)模式來生成企業(yè)的群體影響，最終通過群體的產(chǎn)業(yè)規(guī)模定位，實現(xiàn)國際工程市場營銷的合理化資源配置。我們都知道選擇適銷對路的產(chǎn)品策略是實現(xiàn)有效出口營銷的關(guān)鍵之一，我國企業(yè)應結(jié)合自身的條件與特點，避開與強大競爭對手的直接抗衡，根據(jù)目標市場的需要開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，調(diào)整企業(yè)的差異化策略。
2.國際工程市場價格策略長期以來，我國的人力資源相對低廉，而又缺乏技術(shù)核心，造成了在長期的國際工程項目操作中，價格策略成了競爭的主要手段，而低廉的價格可能造成的就是惡性競爭。缺乏核心技與過度競爭是我國國際工程企業(yè)目前惡性價格大戰(zhàn)的直接導因，企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)權(quán)約束與市場機制不健全則是目前惡性價格大戰(zhàn)的制度性成因。因此，我們應當在國際工程市場營銷中要通過行業(yè)自性與行業(yè)的規(guī)范進一步的整頓好市場的秩序，杜絕或者減少這種惡性競爭的局面也是非常重要的，在國際市場打造中國知名品牌，首先企業(yè)間要團結(jié)。從合作層面上看，在工程競爭高度同質(zhì)化、差異很小情況下，企業(yè)可按成本、競品價格定價；第二為按國外企業(yè)的需求與能力定價；第三為按工程概念和營銷模式定價，避免國內(nèi)無序競爭的局面在國際上繼續(xù)上演。
3.國際工程市場營銷的文化策略文化策略是任何競爭環(huán)節(jié)的重要策略，無論是商品的營銷，還是技術(shù)工程，甚至國際工程的過程環(huán)節(jié)，都需要相對的文化“韌性”來培育競爭的優(yōu)勢。在國際工程市場營銷策略的統(tǒng)籌中，文化策略是培養(yǎng)市場購買力與市場美譽度的重要手段。我們應當注重文化策略的構(gòu)建，注重企業(yè)文化，行業(yè)文化與國際工程合同施工地的企業(yè)的文化相互銜接，通過文化關(guān)對資源的有效配置，實現(xiàn)資源的科學管理，尤其值得注意的是要關(guān)注文化的風險性規(guī)避，通過文化策略的具體實現(xiàn)在營銷過程中實現(xiàn)國際工程管理的文化營銷，同時將構(gòu)建強勢的企業(yè)文化，并有機接納本土文化最終形成文化張力，以求得市場競爭的最大化效益（即：經(jīng)濟效益與社會效益）。
二、國際工程市場營銷管理的創(chuàng)新思考
1.加強國際市場調(diào)研，發(fā)揮比較優(yōu)勢研究市場、跟蹤項目、發(fā)揮比較優(yōu)勢、找到開拓國際工程承包市場的切入點是開展大客戶營銷的關(guān)鍵。國際工程企業(yè)與發(fā)達國家的企業(yè)相比在國際競爭力上還有很大差距，但仍有自己獨有的優(yōu)勢。我國人口眾多、勞動力低廉，有利于提高我國在對外承包工程和勞務合作方面的競爭力。我國國際工程承包企業(yè)應加強對國際市場的綜合調(diào)研，對國際市場發(fā)展趨勢和熱點地區(qū)應有詳盡的研究和有針對性的措施，對于如何發(fā)揮自身優(yōu)勢有一個清醒的認識，把握市場的基本特點，發(fā)揮我國企業(yè)的比較優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、勞動力優(yōu)勢、加工能力優(yōu)勢和資源、科技的相對優(yōu)勢。我們的傳統(tǒng)市場是非洲、中東、東南亞和拉美等欠發(fā)達國家市場，這并不是指我國國際工程承包企業(yè)的競爭優(yōu)勢強、技術(shù)水平高或管理水平高，而是其比較優(yōu)勢同西方發(fā)達國家相比更容易被同屬發(fā)展中的國家所接受，在文化傳統(tǒng)上更具親和力，更容易把我國的管理、技術(shù)、勞動力比較優(yōu)勢發(fā)揮出來。
2.加強市場營銷管理，建立營銷渠道獲取項目信息是我們開展營銷活動的核心。針對各國政府的項目，我們從其官方網(wǎng)站、政府工作報告、發(fā)展規(guī)劃或政府白皮書、相關(guān)政府政策咨詢機關(guān)，都可以了解到某國市場容量、項目信息的概況。對我方感興趣的某一具體項目，可向該國駐華使館、經(jīng)商、經(jīng)參處去函了解。針對世行、亞行、世界500強中的企業(yè)和一些發(fā)展基金組織的項目，可以從其官方網(wǎng)站、年度工作計劃上了解。同時，這些組織都有專門的機構(gòu)來發(fā)標和運營項目，有專門網(wǎng)站項目信息和項目發(fā)標通知，更為重要的一點是，這類組織一般采用備案制，對于合格物資供應商、合格分包商、合格承包商等會向其咨詢、尋價、甚至議標。針對分包單位、物資供應商、設計咨詢公司等合作單位，應建立定期的聯(lián)系和信息交流機制，及時交換項目信息，利益共享，共同承攬項目。
3．加強企業(yè)橫向聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同作用如何應對“入世”后的機遇，工程承包企業(yè)需要找到“自身優(yōu)勢”與市場營銷的結(jié)合點。由于對外工程承包企業(yè)與我國其他企業(yè)相比較而言，更早接觸國際市場，更了解國際市場運行規(guī)則和國際市場行情，在其發(fā)展過程中，培育了獨有的行業(yè)優(yōu)勢，擁有豐厚的專業(yè)知識、客戶關(guān)系、公司信譽等無形資源，具有較豐富的國際市場經(jīng)驗，在國際市場中往往能夠搶先一步，占領(lǐng)制高點，奪取主動權(quán)。這正是國內(nèi)企業(yè)“走出去”所缺乏的。另外，我國工程承包企業(yè)對國內(nèi)建筑市場的運作更加了解，有自己完善的網(wǎng)絡系統(tǒng)和信息渠道，這也是急于進入我國建筑市場的外國大承包商所借重的地方。我國國際工程承包企業(yè)市場營銷管理的一個重要內(nèi)容，就是要在“國際競爭國內(nèi)化”和“國內(nèi)競爭國際化”的環(huán)境中研究市場，在充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的基礎上聯(lián)合起來，最大程度地發(fā)揮協(xié)同作用，共享利益，共創(chuàng)繁榮。
4.鞏固客戶，提供增值服務提供額外增值服務、推出“全面解決方案”或一攬子服務，是大客戶營銷的重要策略，是大規(guī)模定制的生產(chǎn)模式的要求。買方市場的發(fā)展和建筑市場的逐漸規(guī)范與成熟，使大規(guī)模定制成為可能。大規(guī)模定制使得針對定制的產(chǎn)品和服務進行個別的大規(guī)模生產(chǎn)，我國國際工程承包企業(yè)需要利用這種發(fā)展趨勢，提供符合國際分工和市場要求的差別化和專業(yè)化服務。提供增值服務的營銷方法符合英國新出版的《對建筑業(yè)業(yè)主的重新思考》的有關(guān)原理，它幫助業(yè)主在“物有所值”，而不是“低價”的基礎上簽訂合同。增值服務和全面解決方案的出發(fā)點就是要站在業(yè)主的角度，結(jié)合公司現(xiàn)有資源狀況，運作社會力量，搭建橋梁，對業(yè)主的項目從立項、融資、經(jīng)營、當?shù)鼐W(wǎng)絡、風險規(guī)避和經(jīng)營提供全過程服務、全過程營銷，通過這些增值服務、一攬子服務或全面解決方案來承攬項目，盈利大客戶，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為承攬后續(xù)項目提供可能。
提供增值服務這種市場營銷的具體策略可以輔之以“差別化戰(zhàn)略”，其中“請進來”策略就是通過營銷活動將目標市場的有關(guān)業(yè)主“請入公司”，讓業(yè)主在公司內(nèi)部了解企業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)的專業(yè)分工、技術(shù)能力和管理水平，企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的工程業(yè)績，從而突出企業(yè)在該領(lǐng)域的“優(yōu)勢地位”。
5.策劃項目，組裝社會資源我國國際工程承包企業(yè)在現(xiàn)有各類資源有限的情況下，如何在短期內(nèi)迅速提高企業(yè)的營銷能力是一件亟需研究的事情。企業(yè)的市場部門或企劃部門需要為舉辦大型市場公司營銷活動提供一個開放的平臺和載體。只有通過這些載體，通過舉辦一些大型市場公關(guān)營銷活動，研究市場，策劃項目，組裝社會資源，才能針對目標市場，主動出擊，建立健全和鞏固大客戶關(guān)系網(wǎng)絡和公關(guān)關(guān)系網(wǎng)絡，并達到“對內(nèi)凝聚人心、提升經(jīng)營管理；對外產(chǎn)生震撼、樹立企業(yè)形象”的目的。
研究市場，貼近業(yè)主，組裝資源，策劃項目，抓住投資源頭和信息源頭，建立市場營銷網(wǎng)絡和聯(lián)系渠道，有助于實現(xiàn)真正意義上的知識管理、企業(yè)資源計劃和客戶關(guān)系管理；促進建立專家群體和智囊團；促進鞏固外協(xié)單位和戰(zhàn)略合作伙伴；加深與政府相關(guān)部門的固定聯(lián)系和溝通；提升企業(yè)形象和知名度，讓潛在業(yè)主了解企業(yè)特長及其“差別化服務”，從而在專業(yè)化的市場上鞏固“差別化戰(zhàn)略”和鞏固細分目標市場，改變傳統(tǒng)的“守株待兔”式的市場開拓方式，實現(xiàn)“研究市場、策劃項目、組裝資源”的營銷戰(zhàn)略。
參考文獻：
[1]張景奇：戰(zhàn)略聯(lián)盟與我國企業(yè)國際化經(jīng)營進入方式的選擇[J].商業(yè)研究2002年24期
