發(fā)布時間：2023-01-07 21:24:17
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的運營管理工作計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、學(xué)習(xí)培訓(xùn)
（一）各營業(yè)部指定專人負責(zé)組織本網(wǎng)點及下屬網(wǎng)點學(xué)習(xí)培訓(xùn)。各網(wǎng)點人員：××營業(yè)部××、××北苑路××、××營業(yè)部××、××營業(yè)部××、××營業(yè)部××。
（二）每年1月由××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，就學(xué)習(xí)的時間、內(nèi)容、方式和人員細化安排，并做好記錄存檔。學(xué)習(xí)培訓(xùn)分季度培訓(xùn)、月度學(xué)習(xí)、周例會和臨時性的培訓(xùn)四種模式，具體安排如下：
1、每年3月、6月、9月、12月由××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負責(zé)組織本級及下屬網(wǎng)點運營相關(guān)人員現(xiàn)場集中學(xué)習(xí)培訓(xùn)1次，時間不少于4學(xué)時，具體時間根據(jù)營業(yè)部工作進度安排。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)條線制度、合規(guī)風(fēng)控制度、財務(wù)制度、信息系統(tǒng)、人事等相關(guān)制度及季度業(yè)務(wù)抽查情況。
2、每月第4周，由××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負責(zé)通過網(wǎng)絡(luò)的形式組織本級及下屬網(wǎng)點運營相關(guān)人員集中學(xué)習(xí)1次，時間不少于1個課時；學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于各類業(yè)務(wù)制度、通知等。
3、每周五由各網(wǎng)點專人負責(zé)組織本部現(xiàn)場學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時間不少于1課時，學(xué)習(xí)內(nèi)容包括但不限于運營業(yè)務(wù)通知、總部部門相關(guān)業(yè)務(wù)部函、機構(gòu)管理部月報、業(yè)務(wù)制度等。
4、針對新増業(yè)務(wù)或其他切有需要的情形，可由綜合管理部經(jīng)理召開臨時性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
二、運營督查
1、××北苑路營業(yè)部綜合管理部經(jīng)理負責(zé)運營人員和合規(guī)人員每半年對本級及下屬網(wǎng)點開展一次現(xiàn)場運營督導(dǎo)檢查。在檢查后的3個工作日內(nèi)對檢查網(wǎng)點出具反饋意見，并要求被檢查網(wǎng)點在規(guī)定時間內(nèi)制定整改計劃、完成整改。
2、每年3月、6月、9月、12月第一周，由綜合管理部經(jīng)理對本級和下屬網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)辦理情況進行抽查，抽查結(jié)果在季度培訓(xùn)會議上通報，并在年終考核內(nèi)進行運用。對業(yè)務(wù)辦理質(zhì)量有待提高的人員和網(wǎng)點增加檢查頻次和力度。
3、運營督導(dǎo)檢查不限于以下內(nèi)容：柜面工作流程執(zhí)行（工作流
程參見附件三）、業(yè)務(wù)資料填寫和存檔、業(yè)務(wù)操作辦理、系統(tǒng)權(quán)限使
用、人員考勤管理、財務(wù)制度實施、薪酬發(fā)放情況、人員信息公示、
信息系統(tǒng)維護、場所環(huán)境安全、監(jiān)管部門和公司內(nèi)部檢查發(fā)現(xiàn)問題整
改落實情況等。
三、溝通協(xié)同
營業(yè)部已建立QQ“財通××工作群”和微信“財通·××”、“財通××柜員群”三個運營業(yè)務(wù)聯(lián)系群，實現(xiàn)信息向上有效傳達、向下過濾反饋。
1、綜合管理部經(jīng)理負責(zé)及時將監(jiān)管部門或公司有關(guān)信息快速傳達到對應(yīng)聯(lián)絡(luò)群、保障運營人員能及時有效接收。
2、各網(wǎng)點運營人員在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)測試、業(yè)務(wù)操作中遇到問題，先在營業(yè)部業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)群反饋或者電話聯(lián)系綜合管理部經(jīng)理，無法解決的，由綜合管理部經(jīng)理匯總成書面文檔提交郵箱。
3、運營人員在業(yè)務(wù)辦理過程中急需解決的問題可直接咨詢業(yè)務(wù)主管部門。
四、傳導(dǎo)審核
1、一級營業(yè)部根據(jù)監(jiān)管部門或總部相關(guān)文件、通知等督促下屬網(wǎng)點按規(guī)定及時辦理業(yè)務(wù)及反饋信息。
2、一級營業(yè)部對報送監(jiān)管部門或者總部的各種材料，進行初審、并按要求匯總整理、保證反饋材料的及時性和內(nèi)容的準(zhǔn)確性。
五、細化考評
1、總則：為提升營業(yè)部運營管理水平，適應(yīng)公司運營管理的要求。提營業(yè)部整體協(xié)同服務(wù)能力，加強營業(yè)部運營管理員工日常管理，對運營管理員工實現(xiàn)公正、全面評價，特制定××營業(yè)部運營考核方案，本方案適用員工范圍為：綜合管理部經(jīng)理、柜面專員、綜合管理崗、財務(wù)管理崗、人事專員、兼職合規(guī)人員等后臺類員工。（專職合規(guī)人員由合規(guī)部進行考核）
2、考核指標(biāo)：運營考核指標(biāo)主要包含：崗位勝任能力指標(biāo)、個人能力指標(biāo)、內(nèi)外部協(xié)同能力指標(biāo)、服務(wù)滿意度指標(biāo)及合規(guī)指標(biāo)。
崗位勝任能力
個人能力
內(nèi)外部協(xié)同能力
服務(wù)滿意度指標(biāo)
合規(guī)指標(biāo)
30%
20%
20%
30%
扣分制
（1）崗位勝任能力指標(biāo)（占比30%）：要求運營管理員工在日常辦理業(yè)務(wù)、處理事務(wù)性事宜要做到規(guī)范性和完整性。營業(yè)部根據(jù)運營督查機制，進行運營管理規(guī)范性檢查，對于不符合公司及營業(yè)部規(guī)范制度要求的情況，給予直接相關(guān)責(zé)任人每次扣3-10分。若被機構(gòu)管理部通報評批或被相關(guān)部門下發(fā)警示函的，給予直接相關(guān)責(zé)任人每次扣5-20分。若備機構(gòu)管理部等總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門通報表揚的，給予直接相關(guān)業(yè)務(wù)人員每次加5-10分。
（2）個人能力指標(biāo)（占比20%）：要求運營管理員工根據(jù)公司及營業(yè)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃，保質(zhì)保量完成培訓(xùn)，提升個人業(yè)務(wù)能力。培訓(xùn)測試結(jié)果85分以下員工，每次扣5分，參加公司及外部業(yè)務(wù)技能比賽成績突出的員工，每次加10分。
（3）內(nèi)外部協(xié)同能力指標(biāo)（占比20%）：要求運營人員及時準(zhǔn)確完成監(jiān)管機構(gòu)和公司要求相關(guān)資料報送工作。對未按時向公司報送資料的，對直接相關(guān)責(zé)人每次扣5分；未按時向監(jiān)管部門報送資料的，每次對直接相關(guān)責(zé)任人扣20分，如造成未及時報送導(dǎo)致監(jiān)管部門問責(zé)的，直接相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年員工考評評級直接為D。
（4）服務(wù)滿意度指標(biāo)（占比30%）：對運營管理人員服務(wù)客戶和支持前臺人員開展業(yè)務(wù)的滿意度進行考核。柜面人員該指標(biāo)考核為客戶評價和前臺人員對柜面人員服務(wù)滿意度評價各占50%，其他運營管理人員該指標(biāo)考核以前臺人員對業(yè)務(wù)支持滿意度按10分制進行評分，去除最高分和最低分后匯總得分；柜臺設(shè)置客戶滿意度評分箱，每月統(tǒng)計評分，年終匯總得分。出現(xiàn)客戶或前臺員工投訴事件，營業(yè)部將對投訴事件開展調(diào)查，對調(diào)查結(jié)果責(zé)任予以認定。對于投訴事項成立的，給予被投訴人每次扣5-10分。
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理辦法 問題 改進措施
加強社有資產(chǎn)管理、防止社有資產(chǎn)流失，確保社有資產(chǎn)保值增值，是促進供銷事業(yè)發(fā)展，發(fā)展和壯大合作經(jīng)濟，增強為“三農(nóng)”服務(wù)的基石。按照上級有關(guān)文件精神，我社財務(wù)科精心組織，對系統(tǒng)社有資產(chǎn)狀況和運營情況進行了全面細致的清查核實，剖析存在的問題并思考改進的措施，具體情況如下。
一、現(xiàn)有資產(chǎn)的狀況
我市供銷社系統(tǒng)社有企業(yè)現(xiàn)有12戶，其中供銷社全資企業(yè)11戶，參股企業(yè)1戶，至2013年7月10日，賬面資產(chǎn)總額8000余萬元，位于市區(qū)的企業(yè)有4家，資產(chǎn)總額6000余萬元，其余分布在我市的8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地面積170畝（其中出讓性質(zhì)的出地106畝），經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)資、日用消費品、農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)和零售，企業(yè)的資產(chǎn)運營方式為職工承包和租賃經(jīng)營。
二、系統(tǒng)社有資產(chǎn)現(xiàn)行管理辦法
我社專門成立了黃驊市潤豐資產(chǎn)運營管理中心（獨立核算的集體企業(yè)，以下簡稱中心）對社有資產(chǎn)進行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯(lián)合社關(guān)于加強社有資產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任制暫行辦法》，既要保證資產(chǎn)的運行效益又要保證資產(chǎn)的運行安全。辦法中對社有資產(chǎn)所屬單位分為目標(biāo)責(zé)任制單位和報賬制單位和長期承包單位三類，目標(biāo)責(zé)任制單位（包括城關(guān)供銷社和供銷大廈）配備企業(yè)負責(zé)人、會計和其他管理人員（共計不超過5人），實行風(fēng)險抵押金制度，即法定代表人和會計人員分別向中心交納風(fēng)險保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預(yù)發(fā)，年終由市社審計科審計后，根據(jù)綜合考核業(yè)績兌現(xiàn)剩余的工資及資金（或罰款）；報賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個基層供銷社）只保留企業(yè)負責(zé)人和會計2人，負責(zé)房屋租金和企業(yè)保險的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產(chǎn)的管理及市社交辦的其他工作，實行費用定額，超支自付，節(jié)約歸已的辦法；長期承包單位（包括賈象和舊城兩個基層社）只保留一人，工資定額，費用由中心審核后實報。
社有企業(yè)資產(chǎn)租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產(chǎn)運營收入由企業(yè)結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H情況并經(jīng)中心專人實地考察后確定，以保證資產(chǎn)的運營效益。系統(tǒng)社有企業(yè)的土地使用權(quán)證及相關(guān)契約等一律交中心管理。報賬制企業(yè)和長期承包企業(yè)的公章及財務(wù)專用章和其他印章一并上交，實行統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的種類單據(jù)平時由自行保管，年度終了后到中心報賬，中心將企業(yè)年度的現(xiàn)金收入和支出核對后，結(jié)余差額交中心，出現(xiàn)的缺口由中心撥付，報賬后的單據(jù)交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產(chǎn)，每年都要進行全面檢查，及時進行補燙堵漏，對出現(xiàn)安全隱患的及時排除。
三、目前社有資產(chǎn)管理存在的問題
一是部分社有資產(chǎn)原始檔案不健全。表現(xiàn)在：有些基層供銷社所使用的土地?zé)o土地使用證或手續(xù)不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現(xiàn)只有與村的協(xié)議和臨時土地證，由于辦理出讓手續(xù)和交費的問題，無法取得土地部門的相關(guān)證件；新村供銷社由于政府規(guī)劃拆遷因素，持續(xù)一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數(shù)撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數(shù)，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進行清退，但終因會計資料不全、當(dāng)時經(jīng)辦人員無法核實，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩(wěn)定因素。三是社有資產(chǎn)運營方式單一、收益不高。系統(tǒng)企業(yè)社有資產(chǎn)的運營基本上是職工承包和對外租賃經(jīng)營，很少有自營項目。位于市區(qū)的城關(guān)供銷社和供銷大廈，賬面固定資產(chǎn)價值不到2000萬，但以現(xiàn)在市場價值計算至少在2億元以上，目前現(xiàn)在兩個單位的資產(chǎn)運營收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現(xiàn)虧空，基層社有企業(yè)中只有歧口和新村供銷社每年資產(chǎn)運營有結(jié)余，其余基本上收支平衡，資產(chǎn)收益很低。
康復(fù)醫(yī)學(xué)于20世紀(jì)80年代引進我國，康復(fù)機構(gòu)建設(shè)起步更晚，機構(gòu)運營沒有一個科學(xué)、合理的管理模式，其績效管理工作也存在著一些問題。這在不同程度上影響康復(fù)機構(gòu)的發(fā)展進程及核心競爭力的提高。
1.1績效指標(biāo)缺乏科學(xué)導(dǎo)向與明確標(biāo)準(zhǔn)我國大多數(shù)康復(fù)機構(gòu)隸屬于殘聯(lián)系統(tǒng)，是國家事業(yè)單位，主要依據(jù)政府制定的管理法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章運行，康復(fù)機構(gòu)沒有自己明確的績效管理目標(biāo)、科學(xué)的績效測評指標(biāo)體系?？冃Э己诉^程中，不論是醫(yī)療專業(yè)科室還是職能管理部門，都按“德、能、勤、績”四個方面進行考核，并完全采用一樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏考核周期的具體績效目標(biāo)，使執(zhí)行績效考核的人員難以操作，降低了考核結(jié)果的可信度。
1.2績效管理缺乏全員參與意識有些康復(fù)機構(gòu)的管理者，尤其是業(yè)務(wù)科室的管理者與專業(yè)人員錯誤地認為，績效管理是績效管理部門的事情，與醫(yī)療業(yè)務(wù)科室無關(guān)。事實上，績效管理是一個全員參與的管理過程。績效管理部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各醫(yī)療科室負責(zé)人才是績效管理的主角。全體醫(yī)務(wù)人員是在績效管理過程中改進問題、提高績效的主體，是最重要的參與者，只有全體醫(yī)務(wù)人員共同參與到績效改進的過程中，機構(gòu)的績效才會從本質(zhì)上得到提高。
1.3績效管理與績效考核混為一談有些機構(gòu)管理者認為，績效考核就是績效管理，兩者沒有什么區(qū)別，在觀念與實踐上混淆，甚至把績效管理作為約束控制員工的手段，這是績效管理的方向性錯誤。事實上，科學(xué)的績效管理是圍繞著組織目標(biāo)的完成開展管理工作，包括了績效計劃、績效實施、績效考核和結(jié)果使用4個環(huán)節(jié)，績效考核只是一個中間過程和手段。績效考核是一個點，而績效管理是一個面。
1.4績效計劃制定欠缺溝通目前許多康復(fù)機構(gòu)在制定績效計劃時缺乏考核對象部門的參與，只是由職能管理部門根據(jù)上級有關(guān)文件以及康復(fù)機構(gòu)管理層的意見制定績效計劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)各科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務(wù)，通過考核評出業(yè)績結(jié)果，缺乏上下互通的環(huán)節(jié)。
1.5績效考評結(jié)果反饋不及時甚至不反饋考評結(jié)果反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)?？冃ЫY(jié)果必須與各考核對象部門和員工及時進行溝通反饋，讓考核對象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事實上，很多康復(fù)機構(gòu)管理者僅僅把績效考核作為一種例行的形式，不及時反饋績效考核的結(jié)果，使考核對象對自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果不了解，考核對象無法改進績效。這對康復(fù)機構(gòu)績效管理相當(dāng)不利。
2醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)全面績效管理體系的設(shè)計
醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)發(fā)展的最終目標(biāo)應(yīng)在立足于促進職工全面發(fā)展的基礎(chǔ)上，為傷殘者提供有效的醫(yī)療康復(fù)服務(wù)，幫助他們盡可能地恢復(fù)軀體、心理、職業(yè)和社會生活等各方面的功能，融入家庭和社會；同時實現(xiàn)醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。圍繞以上目標(biāo)，以全面績效管理為整合平臺，讓各項管理，如制度管理、文化管理、質(zhì)量管理、經(jīng)濟管理、服務(wù)管理等都通過這個平臺，形成一個互為促進的整體，產(chǎn)生整體效應(yīng)，從而形成醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)的科學(xué)管理體系。
2.1績效管理實施機構(gòu)設(shè)置
2.1.1領(lǐng)導(dǎo)者——康復(fù)機構(gòu)績效管理委員會成立專門的績效管理委員會作為績效管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，成員以康復(fù)中心主要負責(zé)人為核心，主要成員有康復(fù)中心主任、分管副主任、相關(guān)部門負責(zé)人等，主要職責(zé)涵蓋以下幾個方面：①決定績效管理的重大事項，領(lǐng)導(dǎo)、支持職能處室和業(yè)務(wù)科室的績效管理工作；②聽取各部門的初步考評意見和總結(jié)報告；③糾正評估中的偏差，有效控制考核尺度，推動績效管理工作的深入開展；④仲裁員工申訴，對員工的大功、大過事件予以審定，確?？冃Э己说目陀^和公正。
2.1.2主管部門——運營管理部(人力資源部配合)績效管理工作應(yīng)有運營管理部主管，并設(shè)置績效管理專員崗位，專人負責(zé)此項工作，人力資源部門配合完成。主要職責(zé)包括以下幾個方面：①制定和完善績效管理相關(guān)流程、制度；②擬訂每年度績效管理各流程工作時間進度表，檢查、監(jiān)督執(zhí)行情況，提出改進意見，并對各部門績效管理實施人進行培訓(xùn)；③負責(zé)收集、整理、匯總各部門考核結(jié)果與績效管理總體工作情況，對總體結(jié)果提出初步分析意見，供績效委員會討論；④針對績效委員會平衡和糾正后的考核意見，建立員工績效管理檔案，為員工的發(fā)展、績效工資計發(fā)、激勵、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)；⑤針對某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進行咨詢和輔導(dǎo)；⑥接受、處理員工有關(guān)績效考核的投訴；⑦分析、總結(jié)每年度的績效管理工作情況，為改進機構(gòu)績效管理工作提出創(chuàng)新性意見和方案。
2.1.3具體執(zhí)行者——各科室和各崗位員工績效管理工作的具體執(zhí)行者應(yīng)為各科室和各崗位每一位員工。各部門在執(zhí)行工作中的主要職責(zé)有以下幾個方面：①確定績效目標(biāo)，制訂實施計劃；②執(zhí)行績效計劃，科室負責(zé)人對員工進行輔導(dǎo)；③實施績效考核，進行績效反饋面談；④制定改進措施，持續(xù)進行績效改進；⑤嚴格執(zhí)行績效管理制度和流程，向康復(fù)機構(gòu)績效管理委員會提供改進建議。
2.2績效管理流程設(shè)置
醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)的全面績效管理體系涵蓋績效考核和績效改進系統(tǒng)，將貫穿在績效計劃—績效實施—績效考核—結(jié)果應(yīng)用的不斷循環(huán)中。
2.2.1績效計劃
2.2.1.1開展戰(zhàn)略研究明確醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)的戰(zhàn)略、定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展策略和最終要實現(xiàn)的愿景。
2.2.1.2確定目標(biāo)從下至上分別開展各層級研討活動(基層員工研討、中層部門研討、高層院級研討)，確定全年重點工作與任務(wù)目標(biāo)。
2.2.1.3制定計劃對全年工作目標(biāo)進行任務(wù)分解，由各部門制定詳細的工作計劃和年度目標(biāo)責(zé)任書，明確工作內(nèi)容與完成時限。
2.2.1.4任務(wù)細分各科室根據(jù)本科室年度目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容，細分各崗位工作目標(biāo)，明確科室負責(zé)人與員工的考核指標(biāo)。
2.2.2績效實施
實施階段是整個績效管理的關(guān)鍵階段?？剖邑撠?zé)人應(yīng)持續(xù)關(guān)注員工的績效工作執(zhí)行情況，并提供必要的指導(dǎo)和資源支持，進行績效實施過程管理。
2.2.2.1績效管理方法的選擇在擬定了工作計劃與績效指標(biāo)之后，如何選擇合適恰當(dāng)?shù)姆椒?，獲取真實可靠的績效信息，仍是需要重點把握的問題。目前，管理學(xué)界有多種績效考核方法可供選擇，如簡單排序法、強制分配法、要素評定法、目標(biāo)管理法以及平衡計分卡法，每種辦法各有千秋，醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)可以根據(jù)自身實際情況選擇適宜的一種或多種考核管理方法，其中目標(biāo)管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，在各行業(yè)中應(yīng)用最為廣泛。
2.2.2.2績效管理中的培訓(xùn)輔導(dǎo)在確定了計劃目標(biāo)和績效考核方法后，管理者的工作重點就是在目標(biāo)實現(xiàn)過程中對員工進行培訓(xùn)輔導(dǎo)。培訓(xùn)輔導(dǎo)的方式有兩種。一是會議式，通過正式的會議實施培訓(xùn)輔導(dǎo)過程；二是非正式，通過各種非正式渠道和方法實施對員工培訓(xùn)輔導(dǎo)。
2.2.2.3績效實施過程的監(jiān)控在績效管理實施過程中，醫(yī)療康復(fù)機構(gòu)必須保持持續(xù)不斷監(jiān)控，防范實施細節(jié)偏離計劃。對實施過程的監(jiān)控主要做好兩件事：①認真及時收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息；②持續(xù)不斷開展績效溝通，積極穩(wěn)妥地推進績效管理的實施。
2.2.3績效評估在階段性工作結(jié)束時，運營管理部應(yīng)組織開展階段性業(yè)績評價，通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢?？冃гu價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：①量度，包括量度的原則與方法；②評價，評價標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源；③信息，過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。
2.2.4結(jié)果應(yīng)用科學(xué)有效地利用好績效結(jié)果，是績效管理工作的最終目標(biāo)，結(jié)果應(yīng)用具體包括以下幾個方面。
2.2.4.1績效分配、獎優(yōu)罰劣一方面，將績效考核的結(jié)果用于績效工資分配；另一方面，年終對所有科室考核結(jié)果進行排序，業(yè)績優(yōu)秀者給予表彰，并給予相應(yīng)的獎勵，對績效結(jié)果不理想的科室與個人采取一定的處罰措施。
2.2.4.2推廣經(jīng)驗，調(diào)整策略績效考核結(jié)果優(yōu)秀的科室要總結(jié)經(jīng)驗，對認為是成功的做法要在整個機構(gòu)推廣?？冃Э己私Y(jié)果低于要求者，應(yīng)認真分析原因，及時調(diào)整經(jīng)營策略。
2.2.4.3分析總結(jié)，改進提高運營管理部對階段性績效管理成效進行總結(jié)分析，并與各科室合作，共同制定新的、可行的績效工作計劃，作為下一階段績效管理工作改進的依據(jù)。
根據(jù)公司的實際組織結(jié)構(gòu)，年度計劃可以分為公司計劃和部門計劃兩個層次。組織結(jié)構(gòu)中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內(nèi)部管理常常是以部門為單位進行資源統(tǒng)籌的，部門長也常常是有明確規(guī)定的最低職責(zé)單位。并且，各個部門常常代表單個的職能，這些職能組合起來為客戶提品和服務(wù)，不同部門代表的是公司不同類型的作業(yè)能力。故在制定公司層面的工作計劃時，常常只涉及到部門所代表的單個職能這個層次，而不再考慮更細分層次的工作計劃。公司層面的計劃是由不同職能整合得到，也就是說是不同部門的工作計劃整合得到的，所以說部門層次的工作計劃才是基礎(chǔ)，下面將主要以部門層次的工作計劃為例，來說明工作計劃模板的構(gòu)成。
按時間，可以分為年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃三個類型，當(dāng)然，還可以進一步的細分為半月工作計劃、周工作計劃等。從公司管理層面來說，起規(guī)劃作用的是年度工作計劃，其它類型的工作計劃更多的是實際的工作安排和年度計劃的細化，下面將只討論年度工作計劃的構(gòu)成，制定其它計劃的思路是比較類似的。
部分一：工作計劃要達成的目標(biāo)。
為達到戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，需要制定一些實施計劃，完成這些實施計劃后，就完成了戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，完成了各年的戰(zhàn)略目標(biāo)，就實現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以說，年度計劃是為了達成某項目標(biāo)的。為了達成目標(biāo)，首先要清晰的描述目標(biāo)，所以說這個部分就成了制定一個好的工作計劃的關(guān)鍵內(nèi)容了。在目前的企業(yè)實際中，規(guī)劃部門沒有處理好這部分的內(nèi)容，導(dǎo)致的結(jié)果是制定出來的工作計劃成了無源之水，變成了一個項目管理工作，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
目標(biāo)一定要明確。管理學(xué)中有一個說法，要達成目標(biāo)的前提是要明確目標(biāo)，并讓大家都知道這個目標(biāo)。明確目標(biāo)的最有效方式是設(shè)定目標(biāo)對應(yīng)的指標(biāo)，清晰的定義這些目標(biāo)指標(biāo)，并明確這些指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)值。目標(biāo)明確的表現(xiàn)就是：對應(yīng)著一個或幾個指標(biāo)，這些指標(biāo)是清晰定義的，并有明確的目標(biāo)值。什么樣的指標(biāo)定義才是清晰的，前面的文章《確定運營工作量指標(biāo)》中有比較細致的說明，一般包括有清楚的計算公式、統(tǒng)計口徑等。一般來說，指標(biāo)定義的越清楚，定義的越細致，這個指標(biāo)定義也就越清晰，但耗費的時間也越多。需要在指標(biāo)的清晰定義和時間消耗上達到一個平衡，一般來說指標(biāo)的定義能夠與實際的業(yè)務(wù)節(jié)點以及包括的業(yè)務(wù)范圍對應(yīng)上就算可以了。也就是說，指標(biāo)的定義要清晰的給出業(yè)務(wù)節(jié)點和業(yè)務(wù)范圍。
部分二：實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施，工作計劃《年度工作計劃包括哪些內(nèi)容》。
有了目標(biāo)，就要有措施來保證達成這些目標(biāo)，但也并不是需要將措施都描述出來，而只是將那些關(guān)鍵的措施給出來就可以了。細化的措施是項目管理的內(nèi)容，不屬于規(guī)劃管理的范圍。
對描述關(guān)鍵措施，有一定的要求，具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，可以參考項目管理中里程碑的內(nèi)容要求。一般來說應(yīng)該包括開始和結(jié)束的時間結(jié)點、交付物、責(zé)任人，以及達成的目標(biāo)。與項目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區(qū)別。里程碑只有開始和完成這些任務(wù)的時間，而關(guān)鍵措施還應(yīng)該包括達成目標(biāo)的時間點。里程碑的交付物只有對項目本身來說的那些任務(wù)的結(jié)果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個系統(tǒng)化的交付物，除了項目任務(wù)相關(guān)的結(jié)果外，還包括投入產(chǎn)出分析、達成目標(biāo)分析，以及一些配套的規(guī)則、制度等。責(zé)任人的界定也是有區(qū)別的，項目管理中的責(zé)任人，更多的是項目經(jīng)理，或者負責(zé)完成這些實際工作的人，而這里的責(zé)任人，更多的是從組織結(jié)構(gòu)上來說的，是行政上的負責(zé)人。比如子公司的運營負責(zé)人，是這個子公司所有項目的責(zé)任人，而子公司的運營負責(zé)人，又推動各個項目經(jīng)理完成各個項目。但從工作計劃的角度看，這些計劃的責(zé)任人只有一個，那就是子公司的運營負責(zé)人。總的來說，在設(shè)置關(guān)鍵措施時，可以參照項目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區(qū)別的：里程碑更多的是從項目要完成的任務(wù)本身來說的，而關(guān)鍵措施則更多的是以管理上要達成的目標(biāo)來說的，這些目標(biāo)可以是管理中一般目標(biāo)，即成本、時效、差錯率、產(chǎn)能、客戶滿意度等，也可以是工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)。
部分三：實現(xiàn)工作計劃的資源需求。
實現(xiàn)工作計劃，以達成計劃的目標(biāo)，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達成工作計劃的目標(biāo)，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實現(xiàn)這些工作計劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預(yù)算時，盡量滿足哪些優(yōu)先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對公司有用的地方去。
一個更合適的方式，是在預(yù)算管理中，專門開辟一塊內(nèi)容，這一塊內(nèi)容單獨的進行預(yù)算。在公司中，常常會有專項費用這一個欄目的預(yù)算。專項費用應(yīng)該需要知道各個專項項目的費用，而不是一個總數(shù)，并且這個費用常?？梢宰鳛楦鱾€專項項目的投入。
為了將資源配置到對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略更重要的地方去，需要將這些項目進行優(yōu)先度排序，以指導(dǎo)資源的分配。優(yōu)先度高的項目優(yōu)先保證資源，優(yōu)先度低的項目，在與優(yōu)先度高的項目發(fā)生資源沖突時，可以消減一些資源。當(dāng)然，資源的分配也會影響到工作計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。所以在制定工作計劃的目標(biāo)時，也要設(shè)置不同資源配置情況下的項目目標(biāo)：資源配置充分時，達到的目標(biāo)和資源配置不充分時，達到的目標(biāo)。
部分四：完成工作計劃需要注意的風(fēng)險。
風(fēng)險分析主要針對系統(tǒng)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)、財務(wù)風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)的分析及對突發(fā)事件的預(yù)測，并估計風(fēng)險可能帶來的對目標(biāo)計劃的影響和防范措施。
系統(tǒng)風(fēng)險。包括經(jīng)濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場的風(fēng)險等，例如：加入WTO，降低進口關(guān)稅等。對于運營管理來說，系統(tǒng)風(fēng)險會影響銷售收入，而運營資源配置的一個主要依據(jù)就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說，在做預(yù)算時，應(yīng)該考核不同系統(tǒng)風(fēng)險水平下的資源配置策略。
經(jīng)營風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)?？蛇M一步分解為內(nèi)部和外部風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險(管理風(fēng)險)包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高、管理水平低、缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險(市場風(fēng)險)包括產(chǎn)業(yè)變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉(zhuǎn)移等等。這個風(fēng)險可以通過清晰的界定項目目標(biāo)、實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵措施以及資源需求預(yù)測等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計劃的幾個部分，在某種程度上說，主要是為了降低經(jīng)營風(fēng)險的：在明確界定目標(biāo)，并清晰說明達成這些目標(biāo)的措施，以及資源需求之后，就可以通過目標(biāo)、資源管控、過程管理等多個角度，來監(jiān)控風(fēng)險，以弱化經(jīng)營的風(fēng)險。
財務(wù)風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)。包括應(yīng)收賬款風(fēng)險、融資造成的經(jīng)營收益的風(fēng)險、投資風(fēng)險、資本機構(gòu)的風(fēng)險、現(xiàn)金流動風(fēng)險等。對于運營管理來說，出現(xiàn)這個風(fēng)險的概率比較低，也常常不是運營管理部門考慮的問題。
關(guān)鍵點：
1、年度工作計劃有四個主要的組成部分：工作計劃要達成的目標(biāo)、實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施、實現(xiàn)工作計劃的資源需求以及完成工作計劃的風(fēng)險分析。
2、在工作計劃要達成的目標(biāo)部分，關(guān)鍵是要清晰的定義目標(biāo)，表現(xiàn)形式就是清楚的定義目標(biāo)對應(yīng)的指標(biāo)，并設(shè)置量化的指標(biāo)目標(biāo)值。
3、在實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施部分，可以借鑒項目管理的里程碑設(shè)置，但兩者之間有一些區(qū)別。主要包括時間結(jié)點、交付物及達成的效果、責(zé)任人。
2018年，在各級領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學(xué)習(xí)、思想等多方面都取得了較大進步?，F(xiàn)將2018年主要工作情況匯報如下：
一、系統(tǒng)建設(shè)方面。2018年，共組織、參與需求討論、評審或賬務(wù)測試等需求8個，通過前期調(diào)研、需求評審、需求分析、案例編寫與評審、UAT測試、賬務(wù)核對、準(zhǔn)生產(chǎn)驗證、上線后運行問題跟進等一系列工作的開展，從系統(tǒng)操作、風(fēng)險控制等各方面嚴格把控，確保需求順利上線，保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)健運營，為行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展做出努力。**年累計執(zhí)行案例1830個，發(fā)現(xiàn)測試缺陷21個，均已解決。
二、制度管理方面。為進一步完善會計業(yè)務(wù)制度，在部門的統(tǒng)一安排和指導(dǎo)下，在各位同事的大力配合下，完成11項未上線業(yè)務(wù)核算規(guī)程的審核工作，為保證業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)確、系統(tǒng)平穩(wěn)上線夯實基礎(chǔ)。
同時，配合各項優(yōu)化需求上線，便于指導(dǎo)各分行業(yè)務(wù)操作，重新編寫系統(tǒng)操作手冊1份，編寫操作規(guī)程2個，匯總編寫月度運營通報4個，為提高前臺業(yè)務(wù)處理效率、完善會計運營制度增磚添瓦。
三、日常會計運營管理方面
（一）積極做好原綜合組內(nèi)日常人員管理工作，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，能夠及時上傳下達，形成閉環(huán)。
（二）組織完成系統(tǒng)間存量數(shù)據(jù)對賬工作，嚴格防范資金風(fēng)險
2018年持續(xù)進行核心系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)存量數(shù)據(jù)季度全量核對工作。共梳理對賬科目52個，涉及賬戶133個，外圍系統(tǒng)12個，本人發(fā)起主動對賬2次，共發(fā)現(xiàn)問題3個，編寫現(xiàn)有系統(tǒng)間對賬機制文檔1個。
（三）持續(xù)跟進生產(chǎn)問題，對分行優(yōu)化建議進行分析和回復(fù)。2018年共進行生產(chǎn)問題跟進54個；分析與回復(fù)優(yōu)化建議進行，全年共回復(fù)優(yōu)化建議85個。
四、2019年工作計劃
2018年即將結(jié)束，反思一年來的工作，發(fā)現(xiàn)思想和工作思路已遠遠落后于我行發(fā)展腳步，自身也有許多不足。2019年計劃除了完成日常需求和系統(tǒng)運營工作外，重點跟進風(fēng)險管控和后督系統(tǒng)優(yōu)化方面的工作。具體為：
（一）牢牢結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展趨勢，緊跟行內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略，及時抓住工作重心，緊跟銀行轉(zhuǎn)型的發(fā)展理念。
根據(jù)公司“十二字方針”及年初工作會議傳達的“16工程”的指示及要求，2018年作為公司快速發(fā)展，積極拓展外部項目、內(nèi)部加強培訓(xùn)，強化安全、生產(chǎn)管理的重要一年，非常有幸在這一年中參與到公司的信息化建設(shè)管理及相關(guān)工作中，為公司貢獻自己的一份力量，順利完成公司及部門交辦各項事宜，先就2018年主要工作進行回顧并對2019年主要工作進行計劃。
一、2018年主要工作回顧
2018年，根據(jù)公司“16”工程要求，今后以實現(xiàn)智慧化新能源發(fā)電企業(yè)為核心建設(shè)目標(biāo)，作為公司信息中心主要負責(zé)人，應(yīng)積極響應(yīng)公司發(fā)展要求，切實考慮好如何將這一目標(biāo)進行落地，2018年主要我主要完成如下相關(guān)工作。
1、完成公司OA系統(tǒng)的升級改造工作。2018年，公司原有OA系統(tǒng)已上線運行超過7年，因版本問題和使用問題，原有OA系統(tǒng)功能及界面友好度的多種問題下，原有OA系統(tǒng)已不滿足公司日常辦公需要。根據(jù)公司安排，今年1月完成OA系統(tǒng)的詢價招標(biāo)工作，并在1月15日開展升級改造，經(jīng)過15天的實施及切換，系統(tǒng)于2月5日前順利完成實施并上線，后需經(jīng)過完成公文與檔案系統(tǒng)接口，新聞、通知等信息通過門戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集，系統(tǒng)完成全部升級改造工作，目前系統(tǒng)運行使用正常。
2、完成公司項目管理系統(tǒng)的招標(biāo)及合同簽訂并開展實施。根據(jù)公司2018年信息化建設(shè)目標(biāo)，計劃在公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)開展項目管理系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)對公司基建項目、技術(shù)改造項目及部分工單的項目化管理。該項目在1月完成招標(biāo)文件編制，并在3月完成項目評標(biāo)及合同簽訂，按計劃順利開展，后續(xù)本人陸續(xù)參與項目管理系統(tǒng)建設(shè)，該系統(tǒng)計劃于今年年底上線運行。
3、負責(zé)公司移動APP系統(tǒng)的發(fā)開與建設(shè)。讓該系統(tǒng)成為公司最有力的移動化辦公工具。2018年根據(jù)公司移動化管理需要，公司與國智云鼎科技有限公司合作開發(fā)了智慧安全、生產(chǎn)、經(jīng)營管控移動化平臺，簡稱“國投新能源”APP。該平臺實現(xiàn)功能包括：生產(chǎn)類數(shù)據(jù)的實施查閱、考勤管理、新聞公告查詢、ERP移動審批、考勤管理、任務(wù)管理、公司經(jīng)營指標(biāo)預(yù)測、交易電量管理、移動巡檢等多項功能。通過該系統(tǒng)上線，公司很好的解決了日常對現(xiàn)場生產(chǎn)情況及電量情況查詢及報考規(guī)范現(xiàn)場考勤等多項實用性功能，并很好實現(xiàn)對現(xiàn)場移動化巡檢管理需要，進一步規(guī)范了現(xiàn)場巡檢管理工作。
4、參與集控運行中心部分工作及本年度驗收正式運行工作。今年度根據(jù)公司工作分工調(diào)整，3月份公司將信息中心由綜合管理部調(diào)至生產(chǎn)技術(shù)部，并將集控運行中心的建設(shè)維護、信息化系統(tǒng)建設(shè)及管理維護、智慧化風(fēng)場建設(shè)、現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)及二次安全防護監(jiān)督管理等多項工作及職能劃分到生產(chǎn)技術(shù)部。其中集控運行中心的主要建設(shè)及管理維護工作交由信息中心丁昱文負責(zé)。今年，公司集控運行中心順利完成新疆項目及甘肅項目的集控的試運行并通過相關(guān)省電力公司的驗收，完成正式投運。
5、參與對現(xiàn)場二次網(wǎng)絡(luò)安全防護的日常監(jiān)督管理工作。今年度參與并處理了公司酒泉二風(fēng)電項目監(jiān)控系統(tǒng)非法訪問跨省調(diào)度事件、新疆5個項目等保測評招標(biāo)文件審查及評標(biāo)工作、對酒二項目、撿財塘項目、淖毛湖項目、景峽項目、格爾木光伏項目、石嘴山光伏項目、青海風(fēng)電等項目的二次安全防護檢查工作。完成了公司二次安全防護管理標(biāo)準(zhǔn)及信息化管理標(biāo)準(zhǔn)的修編并下發(fā)，并下發(fā)多個專項管理工作通知。
6、參與對景峽5B、中寧恩和及多個后續(xù)項目的智慧化新能源電廠建設(shè)招標(biāo)文件編制或可研報告參與討論。為后續(xù)新建新能源項目實現(xiàn)智慧化運營管理奠定基礎(chǔ)。
通過上述工作，2018年基本已完成部門既定信息化部分相關(guān)工作計劃及目標(biāo)，并將在2019年繼續(xù)推動相關(guān)工作的進展。
二、2018年工作中發(fā)現(xiàn)自身的不足及擬采取的措施
整體總結(jié)2018年相關(guān)工作，認為個人工作有了不少的收獲進步的同時，也存在很多的不足之處，尤其是以下幾方面的工作需今后進一步完善：
1、個人管理水平欠缺不足，對信息中心相關(guān)人員管理未能做到最好。今年初本人由國投電力借調(diào)期滿回到公司后，被任命信息主管崗位，負責(zé)公司信息中心的全面工作。信息中心自3月由綜合管理部劃分到生產(chǎn)技術(shù)部后，負責(zé)相關(guān)工作面較廣，人員組成也有原來的2人變?yōu)槟壳?人。在今年信息中心日常管理工作中，不論人員溝通協(xié)調(diào)及工作安排等多個方面，意識到自身管理工作的差距與不足。2019年，我講認真梳理信息中西工作，將現(xiàn)有4名同事分配合理的工作方面，形成信息中心的戰(zhàn)斗力，在2019年更好完成相關(guān)工作。
2、集控運行中心建設(shè)管理維護工作及部分現(xiàn)場二次安全防護日常管理工作參與度不足，未能深入現(xiàn)場了解相關(guān)工作情況。目前，二次安全防護工作仍以電網(wǎng)及調(diào)度要求為主要工作方向，未能由被動工作轉(zhuǎn)為主動化常態(tài)化管理，后續(xù)信息中心將認真思考該情況，重點解決該問題。同時本人將后續(xù)更多參與到集控運行中心系統(tǒng)的管理及維護工作中去。
3、進一步加強對相關(guān)交辦工作的計劃剛性及執(zhí)行力度，今年度，雖完成各項信息化建設(shè)及管理維護工作，但對APP系統(tǒng)后續(xù)完善工作及部門后續(xù)設(shè)想的包括班組建設(shè)平臺，培訓(xùn)管理平臺等相關(guān)工作推動力度不足，明年將重點優(yōu)先完成上述幾項信息化建設(shè)目標(biāo)，為公司生產(chǎn)管理及培訓(xùn)工作提供更好的信息化支持與技術(shù)手段，使公司相關(guān)工作推動能更上一個臺階。
三、2019年工作目標(biāo)及重點工作計劃
1、根據(jù)調(diào)度要求，牽頭完成公司各投產(chǎn)項目網(wǎng)絡(luò)安全監(jiān)測裝置的建設(shè)及實施工作。
2、順利完成培訓(xùn)管理系統(tǒng)、班組建設(shè)系統(tǒng)的調(diào)研及建設(shè)實施，配合相關(guān)部門開展該項工作。
3、在景峽5B、中寧恩和基建項目中，重點做好智慧化新能源建設(shè)相關(guān)工作。順利完成上述項目部分智慧化基礎(chǔ)工作。
4、牽頭并做好集控運行中心明年科技創(chuàng)新相關(guān)項目的調(diào)研建設(shè)工作。
5、完成公司智慧安全管控平臺逐步平臺搭建工作。
一、中學(xué)教務(wù)管理工作中存在的問題
1.機構(gòu)設(shè)置和人事安排不合理
我國多數(shù)中學(xué)的教務(wù)管理是以金字塔組織架構(gòu)、科層制組織結(jié)構(gòu)為主，教務(wù)管理工作由教務(wù)處主管，一個教務(wù)主任分管多個教研室和教研主任，一個教研室又有多個教務(wù)員。在集權(quán)管理而政出多頭的情況下，不僅管理決策的合理性得不到保障，而且一個教務(wù)員很多時候要同時聽命于多個教研主任，教務(wù)員的工作壓力加大，一些人因此產(chǎn)生了職業(yè)倦怠感。受此影響，教務(wù)管理人員流動性大，隊伍的穩(wěn)定性較差，工作效能不佳。
2.教務(wù)管理制度不健全，粗放管理
長期以來，受應(yīng)試教育思想的影響，許多中學(xué)存在“重教學(xué)、輕管理”的思想，教務(wù)管理工作被嚴重邊緣化。為提高教學(xué)質(zhì)量和升學(xué)率，許多學(xué)校在教師上崗、職稱、考核等方面都有明確而嚴格的要求，但關(guān)于教務(wù)管理人員任職條件方面的規(guī)定卻非常含糊。在教務(wù)管理工作不受重視的大環(huán)境下，許多學(xué)校的教務(wù)管理制度不健全，管理隊伍建設(shè)水平較低，人員的知識水平也是參差不齊，部門的角色定位和職責(zé)界限都相對模糊，教務(wù)管理工作處于粗放管理階段。
二、提高中學(xué)教務(wù)管理工作效能的策略
1.健全管理制度，明確崗位責(zé)任
依法治國是我國的基本國策。依法治校是促使學(xué)校教務(wù)管理工作乃至學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的根本。因此，在新時期，中學(xué)領(lǐng)導(dǎo)班子要提高認識，改變過去靠經(jīng)驗和行政權(quán)力來治校的思想，運用現(xiàn)代管理理論就實際教務(wù)管理工作進行探討和研究，加強學(xué)校教務(wù)管理規(guī)章制度建設(shè)，明確教務(wù)崗位的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范人與人、人與組織之間的關(guān)系，維護學(xué)校辦學(xué)秩序，確保相關(guān)工作有法可依、有章可循。確切來說，中學(xué)教務(wù)管理制度包括學(xué)校行政管理制度、教師管理制度、教務(wù)考核制度和競爭激勵制度等方面。在教務(wù)管理制度設(shè)計上，教務(wù)處既要全面考慮管理對象的權(quán)利，又要就如何實現(xiàn)制度管理目標(biāo)進行深入思考，確保制度的可行性。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校應(yīng)制訂教務(wù)管理工作?L遠計劃，加大教學(xué)管理資金投入，將教務(wù)管理納入學(xué)?？傮w規(guī)劃中去，在學(xué)校內(nèi)部施行定崗定編和績效考核制度，以激發(fā)教學(xué)隊伍和教務(wù)管理隊伍的工作積極性，促使學(xué)校穩(wěn)步、健康發(fā)展。
2.精簡機構(gòu)，實施人本管理
在新課改的推動下，中學(xué)要以扁平化管理為學(xué)校組織變革方向，精簡機構(gòu)，減少教務(wù)管理層次，優(yōu)化教務(wù)管理組織模式，促使教務(wù)管理工作科學(xué)發(fā)展。這就要求各地中學(xué)在教務(wù)管理中，借鑒他校的成功經(jīng)驗和成熟做法，成立學(xué)校教代會，建立學(xué)校與年級組的直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，學(xué)校工作計劃制訂、中層隊伍管理權(quán)歸于校長，由教務(wù)處對校長的工作進行監(jiān)管。與此同時，學(xué)校成立年級管理委員會，由年級管理委員會負責(zé)教務(wù)管理、監(jiān)督、指導(dǎo)和評價工作，并認真貫徹學(xué)校工作計劃，向校長負責(zé)。教務(wù)管理重心下移，不僅壓縮了管理層級，減少了管理人員，還提高了管理效能。在教務(wù)管理中，年級管理委員會要樹立“以人為本”的理念，信任、關(guān)心、愛護教師，創(chuàng)設(shè)良好的校風(fēng)校紀(jì)，尊重和滿足不同階段、不同層次教師的不同需求，真心實意為教師服務(wù)，幫助教師解決實際問題，以激發(fā)教師的教學(xué)熱情。
3.走信息化管理之路
關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)控股 SBU業(yè)務(wù)運營管理模式 業(yè)務(wù)運營管理控制體系
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，往往會結(jié)合不同生命周期引進各種管理技術(shù)和管理方法，這其中量化管理技術(shù)的應(yīng)用就顯得尤為重要。例如，傳統(tǒng)管理模式下，實施全面預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)效率和計劃完成率得到提高。推行責(zé)任會計，有利于管理向縱深和科學(xué)化發(fā)展。這些方法有利于優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務(wù)方向、促進業(yè)務(wù)成長。但是傳統(tǒng)的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢，表現(xiàn)為每個業(yè)務(wù)在市場中競爭優(yōu)劣勢對比不明顯、管理者關(guān)注度不足、對業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)性的了解、不利于企業(yè)管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。
本文將通過對傳統(tǒng)管理模式進行優(yōu)化和整合，建立起以產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運營管理體系，使得公司總部在橫向上對下屬SBU責(zé)任單位的市場價值鏈采用集權(quán)式管理，縱向上對下屬SBU責(zé)任單位的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略統(tǒng)一進行規(guī)劃與控制，通過這種職能業(yè)務(wù)的矩陣式管理來實現(xiàn)對SBU責(zé)任單位的控制，也就是公司“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”的業(yè)務(wù)運營管理模式。
一、搭建“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”模式下的全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算管理體系搭建的基本思路是：將預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃無縫連接，明確在不同發(fā)展階段公司各業(yè)務(wù)生產(chǎn)銷售應(yīng)達到的規(guī)模，并據(jù)此制定全面業(yè)務(wù)預(yù)算，從而優(yōu)化不同業(yè)務(wù)之間的資源配置；同時實現(xiàn)年度預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的無縫連接，根據(jù)市場需求變化情況并結(jié)合公司年度的全面預(yù)算，制定每月的業(yè)務(wù)收益計劃，并根據(jù)滾動的業(yè)務(wù)銷量預(yù)測情況及時調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)。具體操作如下：
（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理體系，為建立“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”運營管理體系奠定基礎(chǔ)。這要求公司從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)全面梳理公司預(yù)算管理體系，對全面預(yù)算編制的范圍和預(yù)算管理所需要的會計核算體系建設(shè)兩方面進行深入的改革與創(chuàng)新。
1.以業(yè)務(wù)收益預(yù)算為中心，從不同角度對預(yù)算編制按層級展開。這需要企業(yè)的預(yù)算編制從內(nèi)容上涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及稅務(wù)籌劃預(yù)算為補充的全面預(yù)算管理體系，并根據(jù)所確定的年度預(yù)算目標(biāo)與相關(guān)責(zé)任人簽訂承包責(zé)任書，對年度預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，使年度預(yù)算真正做到制定過程管理激勵的閉環(huán)式管理。
2.建立支持多業(yè)務(wù)運營控制的會計核算體系。為了能夠準(zhǔn)確地反映公司分業(yè)務(wù)的銷售、市場及盈利情況，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有會計科目體系重新進行維度規(guī)范O計，按作業(yè)活動來核算業(yè)務(wù)成本。同時積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺，實現(xiàn)直接監(jiān)控與提取數(shù)據(jù)，引進并開發(fā)預(yù)算平臺與核算平臺接口的軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)資源與數(shù)據(jù)的信息共享。通過以上手段的實施，來確立多業(yè)務(wù)核算規(guī)范和控制體系，為產(chǎn)業(yè)控股+SBU運營管理模式的推進奠定基礎(chǔ)。
（二）結(jié)合公司未來發(fā)展規(guī)劃，對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行整合與優(yōu)化。根據(jù)公司現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容，公司總部戰(zhàn)略運營管理部門匯同各營銷和研發(fā)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)運行特點、目標(biāo)市場的特性以及產(chǎn)品平臺設(shè)計情況，對業(yè)務(wù)進行合理劃分。按業(yè)務(wù)搭建管理架構(gòu)，明確每個業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、價值鏈各環(huán)節(jié)負責(zé)人，然后進一步明確職能的管理權(quán)限分工。根據(jù)每個業(yè)務(wù)的市場運營情況，明確業(yè)務(wù)定位，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時，重新梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，搭建起“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”職能與業(yè)務(wù)的矩陣式管理體系。
（三）對不同的業(yè)務(wù)類型分別進行目標(biāo)設(shè)計，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。針對公司每年業(yè)務(wù)運營情況，將業(yè)務(wù)劃分為成熟業(yè)務(wù)、成長期業(yè)務(wù)、新進入業(yè)務(wù)三類，然后對每類業(yè)務(wù)針對市場規(guī)模、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭情況并結(jié)合該業(yè)務(wù)資源狀況等相關(guān)信息擬定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)。其中，成熟業(yè)務(wù)以附加值率和總資產(chǎn)報酬率為主，成長期業(yè)務(wù)以銷售增長率和市場占有率為主，新進入業(yè)務(wù)以市場占有率和銷售增長率為主。在明確各業(yè)務(wù)的銷售目標(biāo)之后，通過全面預(yù)算的管理手段，匹配相關(guān)的資源，對職能部門和各SBU制定并下發(fā)年度經(jīng)營目標(biāo)，在運行過程中隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并通過有效激勵等手段，促使目標(biāo)達成。
（四）通過實施有效的過程控制和管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。
1.制定管理制度和梳理管理流程，加強業(yè)務(wù)運行各環(huán)節(jié)的控制和管理。公司業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)下達，要求各業(yè)務(wù)單位必須認真組織實施，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實施，還需要制定一系列相應(yīng)的管理制度，梳理管理流程，為目標(biāo)實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。如：成本核算及管理規(guī)則、各實施主體費用標(biāo)準(zhǔn)、個人績效政策和規(guī)則等事項。
2.完善標(biāo)準(zhǔn)化管理和控制模板，對預(yù)算執(zhí)行過程進行全程監(jiān)督管控。適應(yīng)經(jīng)營管理的需要，公司應(yīng)實現(xiàn)管理的清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。要求公司必須在預(yù)算的編制、過程的控制、分析報告的形成以及激勵考核等方面建立統(tǒng)一規(guī)范的模板，以實施全程標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時，建立健全預(yù)算的二級管理體系，在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，對SBU層級預(yù)算管理體系進行重點設(shè)計規(guī)劃，從而強化預(yù)算的執(zhí)行力度。
3.實行預(yù)算報告制度，追溯問題源頭從而保證業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項，公司預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出下一步提高產(chǎn)品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對執(zhí)行情況進行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。
4.建立業(yè)績評價與激勵體系，推動各業(yè)務(wù)目標(biāo)實施。為充分調(diào)動各業(yè)務(wù)主體努力完成任務(wù)的積極性，應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，建立以業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)指標(biāo)評價和考核體系，推動各業(yè)務(wù)單元不斷創(chuàng)新發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)管理逐步走向健康發(fā)展的軌道。
二、通過創(chuàng)建并保持各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢，實現(xiàn)多維度降低成本的目的
成本控制貫穿企業(yè)開發(fā)、采購、制造、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，要求公司對各價值鏈要建立科學(xué)合理的成本分析與成本控制管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營管理者及時清晰地掌握公司的成本構(gòu)架、各業(yè)務(wù)盈利情況和決策方向，幫助企業(yè)從根本上改善成本狀況，進而真正實現(xiàn)效益的穩(wěn)步增長。
（一）以價值鏈為工具，開展業(yè)務(wù)成本分析，獲取并保持成本優(yōu)勢。眾所周知，成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為。主要包括：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主決策、地理位置和機構(gòu)因素。所以，同一產(chǎn)業(yè)的各個企業(yè)如果采取不同的r值鏈，那么成本驅(qū)動因素就有可能互不相同。
1. 各成本要素之間的相互關(guān)系見圖1。
通過對各業(yè)務(wù)成本進行分析，使企業(yè)獲取和保持成本優(yōu)勢。獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。
通過下表可知，獲取成本優(yōu)勢的方式方法有多種，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運營狀況整合成本驅(qū)動因素，以價值鏈為關(guān)鍵控制點獲取并保持成本優(yōu)勢。具體可通過以下方式進行操作：
（1）準(zhǔn)確有效地控制成本驅(qū)動因素以獲取成本優(yōu)勢。具有良好的成本優(yōu)勢可以比競爭對手更好地識別價值鏈，更好地控制關(guān)鍵成本驅(qū)動因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動將會為改善相對成本結(jié)構(gòu)提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規(guī)模取得規(guī)模效益，避免產(chǎn)品過多、開發(fā)過頻繁抵消規(guī)模優(yōu)勢，控制學(xué)習(xí)取得學(xué)習(xí)曲線效益，建立核心的管理研發(fā)優(yōu)勢，控制聯(lián)系取得內(nèi)部價值鏈和上下游企業(yè)的整合效益，控制各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系可以共享資源和活動，控制地理位置可以利用屬地資源優(yōu)勢，等等。
（2）優(yōu)化重組價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。采用與競爭對手有明顯差異的價值鏈?zhǔn)菍?dǎo)致企業(yè)相對成本顯著變動最常見的原因。這使得優(yōu)化重組價值鏈對成本優(yōu)勢的形成起到了關(guān)鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經(jīng)常能從根本上改變公司機會成本的結(jié)構(gòu)，采用一個與以往相比有根本性不同的低成本價值鏈，可以使公司為一個產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個新的成本標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)應(yīng)通過揚長避短的方法改變競爭基礎(chǔ)，具體可以依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素及其敏感性，從而實現(xiàn)更容易或更顯著的改變成本的目的。
（3）采取有效方法，保持成本優(yōu)勢的持久性。企業(yè)只有在能夠維持成本優(yōu)勢時才能產(chǎn)生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復(fù)制會使其具有持久性。它通常由多個方面構(gòu)成才能阻止競爭對手的仿效。這要求企業(yè)對成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢，企業(yè)要對各項運行環(huán)節(jié)一一進行審查，始終如一地尋找降低成本的機會。
（4）避免走入降低成本的誤區(qū)，使優(yōu)勢成本效力降低。企業(yè)不能過分專注于生產(chǎn)成本的降低，營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的支出往往也是很高的，但我們關(guān)注的卻相對較少；企業(yè)也要走出僅僅關(guān)注降低采購成本的誤區(qū)，不要把注意力都集中在主要材料的買價上。要讓一些對降低成本有專業(yè)知識又有積極性的人負責(zé)采購，這可能會產(chǎn)生很大的經(jīng)濟效益。另外，企業(yè)購買方法稍加改變也會對生產(chǎn)成本產(chǎn)生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴大市場份額而獲取的經(jīng)濟效益，又通過型號多樣化而被全部抵消。
（二）建立成本管理目標(biāo)，多方面推動計劃的實施。企業(yè)通過對各項成本驅(qū)動因素的分析、研究和論證及與競爭標(biāo)桿之間的差距分析，尋找成本改善點，針對每個成本改善點根據(jù)完成的難易程度來制定目標(biāo)，根據(jù)成本要素的不同可以劃分為整體目標(biāo)和局部目標(biāo)，或者劃分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo)，也可以制定專項工作計劃，設(shè)定專門的組織和專項負責(zé)人來負責(zé)推動和實施，并且日復(fù)一日地穩(wěn)步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業(yè)經(jīng)營的核心位置，通過月度成本例會等方式，推進與此有關(guān)的研究、技術(shù)推廣以及專項工作，從而實現(xiàn)公司的低成本戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢的持久性。
三、搭建以業(yè)務(wù)運營為核心的評價與考核體系，促進業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)
根據(jù)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)搭建與之相匹配的績效管理架構(gòu)，重點從績效架構(gòu)、指標(biāo)架構(gòu)、考核層級、績效流程等方面分別進行設(shè)計。其中，績效管理框架由組織績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計、績效監(jiān)控與評價、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用四部分構(gòu)成；績效指標(biāo)架構(gòu)包括市場績效、財務(wù)績效、質(zhì)量績效及其他績效。同時根據(jù)產(chǎn)業(yè)控股+SBU的業(yè)務(wù)管理模式，建立總部、事業(yè)部兩級管理體系，具體思路如下：
（一）績效考核架構(gòu)設(shè)計。組織績效管理體系由月度工資激勵體系、年度經(jīng)營績效激勵體系、中長期激勵體系三部分構(gòu)成。具體架構(gòu)如圖2所示。
（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計。在前述架構(gòu)下，根據(jù)不同的管理層級分別設(shè)計管理考核指標(biāo)，并根據(jù)管理范圍設(shè)計不同的指標(biāo)權(quán)重，通過對績效指標(biāo)的考核確定月度、年度績效結(jié)果，向個人績效提供輸入，再通過個人績效落實到每一名員工，使得各層級績效側(cè)重點不同，主要思路如下：
產(chǎn)業(yè)控股激勵主體：聚焦財務(wù)績效、質(zhì)量績效，并將安全指標(biāo)調(diào)整為否決指標(biāo)。其中，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。
業(yè)務(wù)激勵主體：聚焦市場績效（20%）、財務(wù)績效（50%）、質(zhì)量績效（30%）。其中，市場績效側(cè)重市場占有率，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。
根據(jù)各業(yè)務(wù)管理側(cè)重點的不同，對考核指標(biāo)實行差異化設(shè)計。另外在設(shè)計考核指標(biāo)的同時，在運營過程中建立起對業(yè)務(wù)運營的評價體系，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)每個業(yè)務(wù)運營中出現(xiàn)的異常情況，通過對異常事項分析，找出問題關(guān)鍵點，然后制定措施加以解決，不斷促進業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
四、結(jié)論
通過“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”業(yè)務(wù)管理模式的推行，使各業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略選擇上更具有針對性，業(yè)務(wù)運營策略更加清晰，公司連續(xù)三年各業(yè)務(wù)市場占有率及收益水平將逐年上升。J
參考文獻：
[1]劉學(xué)方.企業(yè)管理模式的變化對企業(yè)績效的影響分析[J].經(jīng)濟學(xué)家，2015，（4）.
[2]陳亮.中國企業(yè)管理模式研究[J].經(jīng)濟管理者，2015，（19）.
[3]賈少群.JS集團商業(yè)模式研究――基于SBU的視角[M].南京：南京理工大學(xué)出版社，2011，（8）.
