發(fā)布時(shí)間：2022-09-09 13:54:17
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的安全績(jī)效考核制度樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：鐵路運(yùn)輸；績(jī)效考核；問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施
目前，世界上的很多企業(yè)在管理中，對(duì)于人力資源的考核都采用績(jī)效制，就是針對(duì)職工自身的工作數(shù)量、工作成績(jī)、工作效率進(jìn)行的一種綜合性的評(píng)價(jià)制度。通過(guò)對(duì)于考核結(jié)果的評(píng)價(jià)，最終幫助職工提升工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。鐵路運(yùn)輸企業(yè)的最大責(zé)任是安全，所以一切的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中的各種活動(dòng)都要以安全作為導(dǎo)向，以安全運(yùn)行作為核心和重點(diǎn)，通過(guò)績(jī)效考核制度最大限度的調(diào)動(dòng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)職工的工作熱情，為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。
1 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題
1.1 績(jī)效管理思想落后
鐵路部門改制后，實(shí)行績(jī)效管理是提升業(yè)務(wù)能力的重要測(cè)定指標(biāo)，但是目前還有許多的領(lǐng)導(dǎo)存在思想觀念落后的問(wèn)題，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)比較淡薄，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，認(rèn)為績(jī)效管理的束縛對(duì)象僅僅包括職工，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理最主要的作用就是幫助企業(yè)進(jìn)行薪資情況的確定。因此出現(xiàn)了對(duì)于績(jī)效管理制度的強(qiáng)制套用的情況，對(duì)于績(jī)效管理的宣傳和發(fā)動(dòng)沒(méi)有恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行宣傳，導(dǎo)致員工對(duì)于績(jī)效管理存在認(rèn)識(shí)不清的問(wèn)題，甚至有一些職工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是對(duì)職工揮舞大棒壓榨勞動(dòng)力，所以出現(xiàn)了一些抵觸和誤解，使得制度的執(zhí)行較為困難。
1.2 考核范圍不全面
目前，在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中，很多都制定了績(jī)效考核制度，但是出現(xiàn)了考核范圍不全面的問(wèn)題，一些鐵路運(yùn)輸企業(yè)只考核下屬站段的生產(chǎn)車間，對(duì)于奮斗在一線的職工的工作任務(wù)、違章違紀(jì)有問(wèn)題就罰，完成的好沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。這種方式不能稱之為真正的考核管理機(jī)制。這種制度的建立，使得領(lǐng)導(dǎo)層面的人并沒(méi)能真正的注重績(jī)效考核，而一線的職工對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)可以說(shuō)非常的模糊，甚至沒(méi)有任何概念，僅僅是一種對(duì)職工未按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的處罰。我們說(shuō)企業(yè)的安全生產(chǎn)是鐵路運(yùn)輸企業(yè)的生命線，而安全生產(chǎn)的指標(biāo)與績(jī)效考核不能完全結(jié)合起來(lái)的制度，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與職工之間無(wú)法做到目標(biāo)一致，共同經(jīng)營(yíng)。也有的站段只考核職工，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)考核較為寬松甚至沒(méi)有，同樣會(huì)造成不必要的矛盾和誤會(huì)。
1.3 考核指標(biāo)不完善
鐵路運(yùn)輸企業(yè)由于轉(zhuǎn)型時(shí)間有限，市場(chǎng)化運(yùn)作過(guò)程中對(duì)于績(jī)效考核制度的建設(shè)還存在許多的不足。對(duì)于一些管理崗位的績(jī)效考核，沒(méi)有一定的詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)集中在籠統(tǒng)概述方面，針對(duì)具體的崗位信息的考核效果很差。也有的單位將管理人員的全部工作，包括每一個(gè)細(xì)節(jié)均納入考核的標(biāo)準(zhǔn)之中，對(duì)于重點(diǎn)內(nèi)容缺乏突出性的表述。還存在一些單位把整體的考核和管理人員個(gè)人的考核分割的情況，沒(méi)有將整體的目標(biāo)與各部門目標(biāo)很好的結(jié)合。
1.4 考核體系欠完整
鐵路運(yùn)輸企業(yè)本身具有管理部門多，站段多和人員體系復(fù)雜的情況，運(yùn)輸企業(yè)中還分為車、機(jī)、供、電、輛、等多個(gè)不同系統(tǒng)，同時(shí)其各部門和各站段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況也不相同。這就出現(xiàn)了各個(gè)部門分別制定不同的考核機(jī)制，且沒(méi)有統(tǒng)一的管理和規(guī)范，存在相當(dāng)多的弊端。首先不同的部門制定的考核方式不同，影響了考核制度在同一系統(tǒng)中的有效落實(shí)；其次，同一系統(tǒng)中還存在生產(chǎn)任務(wù)量的地域性差異，工作量的屬性上的差異；另外，對(duì)于某一違規(guī)行為的處罰情況很容易出現(xiàn)重復(fù)處罰的問(wèn)題，導(dǎo)致職工工作的積極性遭到嚴(yán)重挫傷。
2 完善鐵路運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核的有效措施
2.1 樹(shù)立科學(xué)績(jī)效理念
鐵路運(yùn)輸企業(yè)的職工對(duì)于以前的管理方式已經(jīng)比較能夠接受，一種新的管理理念的引入需要有一個(gè)較長(zhǎng)適應(yīng)的過(guò)程，因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，做好職工觀念的轉(zhuǎn)變，可以利用鐵路局域網(wǎng)絡(luò)、鐵道報(bào)、鐵路電視臺(tái)等媒體加大宣傳力度，讓廣大職工改變過(guò)去對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理?？?jī)效考核是將考核結(jié)果與職工的工資體系和崗位晉升掛鉤，解決以前存在的一些不合理的分配制度和問(wèn)題。對(duì)于業(yè)績(jī)好，責(zé)任大的職工給與更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和工資福利。從而形成每個(gè)人都關(guān)注績(jī)效、重視績(jī)效的良性考核環(huán)境，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核可以促進(jìn)企業(yè)職工積極完成好自己本職工作，在保證安全生產(chǎn)的前提下，努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，運(yùn)輸營(yíng)銷部門拓展市場(chǎng)業(yè)務(wù)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下更好的保證業(yè)績(jī)的領(lǐng)先。
2.2 考核實(shí)現(xiàn)全員覆蓋
績(jī)效考核的對(duì)象不僅要包括企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子，同時(shí)也要包括一線的廣大的職工。領(lǐng)導(dǎo)班子的收入也同這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同步考核，只有將績(jī)效考核全面的實(shí)行，各路局、各站段、各車間層層遞進(jìn)，步步落實(shí)才能最大限度的發(fā)揮考核的作用，調(diào)動(dòng)職工工作的積極性。要把職工工作業(yè)績(jī)體現(xiàn)在勞動(dòng)成果上，多勞多得，少勞少得，不勞不得。同是還可以建立按每個(gè)月、每個(gè)季度、每年安全效益考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，并且全員覆蓋，設(shè)立統(tǒng)一的考核表，統(tǒng)一考核，總體評(píng)價(jià)。
2.3 健全績(jī)效考核體系
績(jī)效考核機(jī)制的建立要有全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，建立準(zhǔn)確的依據(jù)。對(duì)于每一個(gè)崗位建立詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，根據(jù)工作的具體細(xì)節(jié)制定相應(yīng)的工作說(shuō)明和崗位責(zé)任書(shū)，明確表述對(duì)于某一崗位需要注意的崗位職責(zé)和績(jī)效考核的具體的標(biāo)準(zhǔn)。其次，以企業(yè)的價(jià)值取向?yàn)橐罁?jù)。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要以企業(yè)自身的機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)作為考核的依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)制定不同部門、不同車間的目標(biāo)，各部門在根據(jù)所在不同部門、不同車間的目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，逐層的制定目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)每一個(gè)管理人員對(duì)于自己所在的部門的責(zé)任均有明確的認(rèn)識(shí)，形成良好的績(jī)效考核體系。最后，績(jī)效考核的具體內(nèi)容要詳實(shí)，要有可執(zhí)行性和可操作性。績(jī)效考核的內(nèi)容要包括部門或個(gè)人的業(yè)績(jī)和執(zhí)行工作的能力與執(zhí)行工作的質(zhì)量、數(shù)量等。業(yè)績(jī)考評(píng)的項(xiàng)目應(yīng)包括：生產(chǎn)任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作效率等。能力考評(píng)的項(xiàng)目應(yīng)包括：知識(shí)、技能熟練程度等。態(tài)度考評(píng)的項(xiàng)目應(yīng)包括：積極性、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨(dú)立性和協(xié)調(diào)性等。
2.4 制定績(jī)效考核制度
鐵路運(yùn)輸企業(yè)在制定績(jī)效考核體制時(shí)要找到適合自身的評(píng)價(jià)制度。首先，對(duì)于企業(yè)內(nèi)不同的崗位要進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治觯鶕?jù)企業(yè)對(duì)于這一崗位的崗位職責(zé)要求和組織對(duì)其的發(fā)展規(guī)劃，制定適合的評(píng)價(jià)制度，在此基礎(chǔ)上建立詳細(xì)的、科學(xué)的崗位說(shuō)明書(shū)，形成與之相對(duì)應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的績(jī)效考核制度的實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)；其次，保證正確的工作定位。鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的各個(gè)階層的職工，尤其是一些領(lǐng)導(dǎo)干部，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)和規(guī)劃以及策略要有明確的認(rèn)識(shí)，同時(shí)自己工作的內(nèi)容要圍繞這一目標(biāo)開(kāi)展，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，更要對(duì)企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，把部門中的績(jī)效考核和個(gè)人的績(jī)效內(nèi)容結(jié)合起來(lái)；最后，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)要具有科學(xué)性與合理性。績(jī)效考核的指標(biāo)是建立在科學(xué)的、客觀的對(duì)工作職責(zé)和工作內(nèi)容的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上的，保證績(jī)效考核指標(biāo)的可參考性要具備如下幾個(gè)特點(diǎn)：一是指標(biāo)和職工的崗位相匹配，不會(huì)出現(xiàn)太高或者太低的情況；二是指標(biāo)的制定要具體且明確，具有相當(dāng)大的可執(zhí)行性；三是制定的指標(biāo)是可以通過(guò)一定手段測(cè)量的，具有可比性和量化性。合理的、規(guī)范的績(jī)效考核制度的制定，對(duì)于提升績(jī)效考核的應(yīng)用效果具有非常重要的作用。
3 結(jié)語(yǔ)
綜上所述，鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績(jī)效管理考核制度的實(shí)施受到多方面的影響，因此并沒(méi)有取得預(yù)期的目標(biāo)。所以，對(duì)于鐵路運(yùn)輸企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果想要在企業(yè)內(nèi)部更好的實(shí)施績(jī)效管理，必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，同時(shí)對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題要及時(shí)的改正和處理，保證企業(yè)經(jīng)過(guò)績(jī)效管理之后可以實(shí)現(xiàn)良好的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)快速的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核 績(jī)效考核 人性假設(shè) 合理整合 創(chuàng)新實(shí)踐
經(jīng)濟(jì)體制改革把企業(yè)推向市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇了企業(yè)興亡代謝推動(dòng)著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)也促使企業(yè)內(nèi)部管理的不斷創(chuàng)新。就企業(yè)內(nèi)部考核制度而言，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，向企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核轉(zhuǎn)化。許多企業(yè)通過(guò)推進(jìn)績(jī)效管理，充分調(diào)動(dòng)了廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)增加了新的收益，也大大強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理，體現(xiàn)了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中旺盛的生命力。然而，也有許多企業(yè)推行績(jī)效考核沒(méi)有得到預(yù)期的效果，導(dǎo)致企業(yè)管理走下坡路。
究其原因一是：社會(huì)環(huán)境和人們思想意識(shí)的影響。改革開(kāi)放使人的思想意識(shí)也發(fā)生了巨大的變化，諸如襟懷坦白、公正不阿、大公無(wú)私、克己奉公此類思想觀念淡化。另一方面企業(yè)精神、文化建設(shè)得不到加強(qiáng)，使人的素質(zhì)參差不齊，員工信仰和志向不統(tǒng)一。滋生了一些投機(jī)取巧、見(jiàn)風(fēng)使舵、自私自利、阿諛?lè)畛械乃枷胍庾R(shí)。在這樣的思想氛圍下，推行企業(yè)績(jī)效考核，其結(jié)果只能是“負(fù)給力”。二是：傳統(tǒng)的管理觀念影響。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)幾十年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，推動(dòng)著企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也影響了一代人的思想觀念。企業(yè)干部員工思想上責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合、經(jīng)濟(jì)與責(zé)任掛鉤、以數(shù)據(jù)說(shuō)話、體現(xiàn)多勞多得的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度已經(jīng)根深蒂固。傳統(tǒng)的管理思想意識(shí)影響了人們對(duì)績(jī)效考核制度理解和接受。認(rèn)為績(jī)效考核相對(duì)缺乏實(shí)際指標(biāo)，受人的主觀因素影響。在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上推行績(jī)效考核是多此一舉、適得其反。三是：企業(yè)在用人上任人唯親，考核績(jī)效沒(méi)有真正作為員工調(diào)崗、薪酬待遇、獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織考核失敗。
績(jī)效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核都是企業(yè)內(nèi)部不可缺的管理制度，目的都可以對(duì)企業(yè)干部、員工工作質(zhì)量、績(jī)效進(jìn)行客觀實(shí)際的作出組織評(píng)價(jià)，為組織內(nèi)部人事任用、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配提供客觀事實(shí)依據(jù)，從而最大程度激發(fā)干部員工的積極性和創(chuàng)造性的管理制度?？?jī)效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核不同的是，績(jī)效考核更系統(tǒng)宏觀，更注重以人為本。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則重指標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果，相對(duì)績(jī)效考核重控制輕管理。
筆者認(rèn)為企業(yè)推行內(nèi)部考核解決上述存在問(wèn)題，首先必須建立具有良好思想道德品質(zhì)的群眾基礎(chǔ)，建立高度統(tǒng)一的企業(yè)文化，才能保證績(jī)效考核結(jié)果的客觀真實(shí)性、考核結(jié)果才能作為組織內(nèi)部人事任用、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配的客觀事實(shí)依據(jù)，才能真正激勵(lì)廣大干部員工積極性和創(chuàng)造性。廣大干部員工良好的思想道德品質(zhì)、高度統(tǒng)一的企業(yè)文化是企業(yè)有效推行內(nèi)部考核的靈魂。
其次，企業(yè)考核制度要依據(jù)制度本身不同的管理指導(dǎo)思想，結(jié)合客觀存在的企業(yè)內(nèi)部不同群體來(lái)落實(shí)考核，最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部考核制度的效能?？?jī)效考核管理指導(dǎo)思想是美國(guó)管理學(xué)思想家麥格雷戈《企業(yè)的人性面》中提出的人性假設(shè)與管理方式理論中的“人性善” ―Y理論。認(rèn)為人們有積極的工作源動(dòng)力，他們不厭惡工作，激勵(lì)在需求的每一個(gè)層次上都能起到作用?？?jī)效考核在形式上按照決策層、管理層、操作層次來(lái)劃分，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)分解每層次所從事的具體工作和目標(biāo)。在一定的階段對(duì)其各層的績(jī)效通過(guò)統(tǒng)一的方法進(jìn)行自評(píng)、互評(píng)、上下測(cè)評(píng)來(lái)評(píng)定組織內(nèi)部某人和部門的績(jī)效。關(guān)注的是組織指標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效、努力程度和工作態(tài)度，顧客滿意度、協(xié)作、服務(wù)、創(chuàng)新等指標(biāo)（軟指標(biāo)較多）。特點(diǎn)是系統(tǒng)性、主觀性、可變性較強(qiáng)，側(cè)重工作過(guò)程的考察。企業(yè)干部、管理群體往往個(gè)人需求和愿景實(shí)現(xiàn)程度相比一線員工高，他們的積極性和創(chuàng)造性普遍比一線員工強(qiáng)，屬“人性善”群體。根據(jù)他們?nèi)诵在呄颉⒐ぷ餍再|(zhì)以及指標(biāo)體系分析，采用績(jī)效考核從制度本身指導(dǎo)思想上和考核形式上更切合。
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指導(dǎo)思想則是麥格雷戈《企業(yè)的人性面》中提出的人性假設(shè)與管理方式理論中的“人性惡” ―Y理論：認(rèn)為人本性懶惰，厭惡工作，激勵(lì)最有效的只能是在人的經(jīng)濟(jì)需求和安全上起作用。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核是圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，按照各部門在完成總體目標(biāo)過(guò)程中的職能采用“包、保、核”的方式，確定其部門的工作、質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，在一定階段對(duì)照指標(biāo)進(jìn)行考核。指標(biāo)關(guān)注的是個(gè)人和組織的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、銷量等經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)（硬指標(biāo)較多）。特點(diǎn)是專業(yè)性、客觀性、指標(biāo)性較強(qiáng)，側(cè)重工作結(jié)果考核。一線員工往往認(rèn)為自己在企業(yè)需求和愿景難以實(shí)現(xiàn)，相對(duì)消極被動(dòng)，屬“人性惡”群體。他們的工作性質(zhì)是執(zhí)行既定的工藝生產(chǎn)過(guò)程，控制實(shí)現(xiàn)核定成本、質(zhì)量、產(chǎn)量等指標(biāo)，追求更高的經(jīng)濟(jì)收入。根據(jù)一線員工人性趨向、工作性質(zhì)以及指標(biāo)體系分析，采用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核從制度本身指導(dǎo)思想上和考核形式上更能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。
再次，積極開(kāi)展培訓(xùn)教育，對(duì)干部管理群體實(shí)施績(jī)效考核，做一線員工履行考核的榜樣。一方面要使干部管理群體首先轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念理解接受績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)和目的，另一方面通過(guò)培訓(xùn)讓干部管理群體掌握績(jī)效考核這系統(tǒng)工作的方法和措施，認(rèn)識(shí)自己職責(zé)任務(wù)以及與目標(biāo)的績(jī)效關(guān)系。對(duì)生產(chǎn)部門、一線員工實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，要加強(qiáng)溝通、反饋意識(shí)，加強(qiáng)過(guò)程控制方面的培訓(xùn)教育。通過(guò)培訓(xùn)教育使全體員工認(rèn)識(shí)不同考核制度的優(yōu)勢(shì)和相對(duì)不足，明確互補(bǔ)途徑。使全體干部員工逐步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念。
做好兩種制度的合理整合。企業(yè)任何一項(xiàng)創(chuàng)新，都需要適度考慮平衡。特別是管理制度的創(chuàng)新，關(guān)系到企業(yè)每個(gè)干部員工以及企業(yè)利益，干部員工是制度落實(shí)的主體。不但要求人的主觀上要有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，在制度形式上也要切實(shí)可行。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核歷經(jīng)幾十年有它的現(xiàn)實(shí)意義，無(wú)論是在人們的思想意識(shí)還是在實(shí)際管理工作中絕不能徹底毀滅，更需要的是在逐步繼承的去建立一項(xiàng)新的制度實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。績(jī)效考核制度根植于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)制度，相比經(jīng)濟(jì)責(zé)任制更宏觀系統(tǒng)，注重以人為本，重視員工的發(fā)展，在組織目標(biāo)完成的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值和職業(yè)規(guī)劃，更好的解決多元目標(biāo)問(wèn)題，使員工、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)目標(biāo)一致，落實(shí)得好是員工和企業(yè)“雙贏”的強(qiáng)效制度。
按照不同的職能群體分別落實(shí)績(jī)效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)現(xiàn)合理整合，在職能科室要做好崗位優(yōu)化工作。對(duì)職能科室要建立崗位述職機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能科室通過(guò)崗位述職進(jìn)一步明確部門職責(zé)目標(biāo)任務(wù)，解決因人設(shè)崗、人浮于事現(xiàn)象，明晰崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)，做到逐級(jí)分解建立層級(jí)明確的績(jī)效責(zé)任和考核關(guān)系。
豐富績(jī)效指標(biāo)，特別需要加強(qiáng)績(jī)效考核硬性指標(biāo)的制訂，結(jié)合分解工作目標(biāo)統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)測(cè)算平均先進(jìn)指標(biāo)。諸如完成工作及時(shí)性、服務(wù)到位性、工作完成率、工作無(wú)效率等都可以運(yùn)用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法用數(shù)據(jù)來(lái)衡量?？?jī)效考核在指標(biāo)制訂上要借鑒經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式，盡量采取量化指標(biāo)，盡可能通過(guò)指標(biāo)反應(yīng)優(yōu)、良、中、差，有利于克服主觀因素影響績(jī)效考核結(jié)果。對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核要加強(qiáng)指標(biāo)偏差原因分析、過(guò)程控制、措施方法溝通等指導(dǎo)管理性工作，借鑒績(jī)效考核中的反饋、公布、溝通方式加強(qiáng)精神激勵(lì)。對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核而言，要加強(qiáng)服務(wù)，以人為本的管理觀念，避免員工逆反心理，與員工建立共同目標(biāo)責(zé)任體系，逐步使經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核從重結(jié)果轉(zhuǎn)化到重過(guò)程控制方面來(lái)。通過(guò)績(jī)效考核完善指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核加強(qiáng)指標(biāo)偏差原因分析反饋、過(guò)程控制、措施方法溝通及加強(qiáng)以人為本的指導(dǎo)思想來(lái)實(shí)現(xiàn)兩種考核制度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
綜合上述企業(yè)有良好的群眾基礎(chǔ)，使考核建立公正、奉公、求實(shí)的群眾基礎(chǔ)上，取得廣大干部員工的支持和信任。并通過(guò)企業(yè)內(nèi)部客觀存在的不同的群體分別采取不同管理指導(dǎo)思想的績(jī)效考核和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度，更有利于兩種考核制度的有機(jī)結(jié)合。使廣大干部員工在兩種不同制度的對(duì)比實(shí)踐中轉(zhuǎn)變觀念，同時(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。使企業(yè)內(nèi)部考核實(shí)現(xiàn)不斷創(chuàng)新、實(shí)踐、再創(chuàng)新、再實(shí)踐的循環(huán)，從而不斷完善。真正使內(nèi)部考核成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的動(dòng)力源泉。
參考文獻(xiàn)：
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[2]作者鄧振偉.淺談績(jī)效管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的統(tǒng)一.《現(xiàn)代企業(yè)教育》.2008年.第13期
關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績(jī)效考核；電力安裝隊(duì)伍；績(jī)效管理體系；薪酬管理
M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實(shí)力的專業(yè)化電力安裝隊(duì)伍，現(xiàn)有在冊(cè)員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神。公司定期對(duì)職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來(lái)，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項(xiàng)工程被評(píng)為“優(yōu)良工程”。面對(duì)電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實(shí)上級(jí)和公司各項(xiàng)工作部署上不能模糊，堅(jiān)決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過(guò)全員績(jī)效管理將上級(jí)一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程可控、在控。
1M電力建設(shè)公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析
隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)改革，使得公司原有的員工績(jī)效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績(jī)效考核問(wèn)題日益突出，造成這些問(wèn)題的主要原因就是目前的員工績(jī)效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績(jī)效考核體系并不是一個(gè)科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評(píng)價(jià)指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵(lì)作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績(jī)效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績(jī)效管理文件。該規(guī)定主要對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對(duì)不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來(lái)看，并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。該方案只是對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中，績(jī)效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過(guò)和績(jī)效掛鉤并以此激勵(lì)員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡(jiǎn)單地把員工進(jìn)行分類，并對(duì)其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實(shí)現(xiàn)有效公平的考核與評(píng)價(jià)。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實(shí)施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績(jī)效考核激勵(lì)辦法》規(guī)定了公司績(jī)效管理具體的操作流程，指出了公司各個(gè)部門和層級(jí)的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績(jī)效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績(jī)效考核匯報(bào)及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績(jī)效考核結(jié)果和匯總金額匯報(bào)，該方案的績(jī)效考核層次設(shè)定為兩級(jí)，一級(jí)為公司部門的考核，二級(jí)為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對(duì)一、二級(jí)考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級(jí)考核方式是由公司組織季度工作會(huì)議，參評(píng)部門進(jìn)行報(bào)告，考核評(píng)為無(wú)記名評(píng)分，按照分值高低排名，對(duì)部門進(jìn)行考核；考核評(píng)委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則及獎(jiǎng)懲制度，績(jī)效獎(jiǎng)金依據(jù)計(jì)劃完成情況確定，獎(jiǎng)金系數(shù)由上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級(jí)考核在一級(jí)考核的基礎(chǔ)上由部門對(duì)員工進(jìn)行考核，將一級(jí)考核中的部門獎(jiǎng)金按照二級(jí)考核結(jié)果發(fā)放給員工。
2績(jī)效考核存在的問(wèn)題
2.1對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏完善的績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績(jī)效考核制度和規(guī)定中，對(duì)于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃。
2.2對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏有效的績(jī)效溝通
有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對(duì)方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績(jī)效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績(jī)效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵(lì)作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過(guò)程中，不區(qū)分員工的等級(jí)和資歷等因素，應(yīng)該對(duì)所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開(kāi)始的，要和員工建立起平等友愛(ài)的關(guān)系，在此過(guò)程中明確員工日常所需和存在的問(wèn)題，并幫助其有效解決。但是從目前的績(jī)效考核方案來(lái)看，明顯缺乏員工溝通這個(gè)環(huán)節(jié)。
2.3員工績(jī)效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵(lì)性，目前公司員工固定工資比重過(guò)高，而與績(jī)效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒(méi)有太大區(qū)別，這樣就使得績(jī)效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，使得目前的績(jī)效考核不能起到有效的激勵(lì)和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這套體制激勵(lì)員工提升自己的業(yè)績(jī)，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。
2.4員工績(jī)效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績(jī)效考核方案和相關(guān)規(guī)定來(lái)看，該公司的績(jī)效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績(jī)效考核的作用就是為了激勵(lì)員工積極性，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。
3員工績(jī)效考核問(wèn)題的完善建議
為了保證M電力建設(shè)員工的績(jī)效考核體系能夠有效地運(yùn)行實(shí)施，建立一個(gè)完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對(duì)員工的獎(jiǎng)罰方法制度方面下手。建立一個(gè)完整、全面的管理制度需要從以下四個(gè)方面入手：
3.1完善的績(jī)效考核流程
3.1.1績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的開(kāi)始環(huán)節(jié)，在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)首先確定考核對(duì)象的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級(jí)、各部門、各員工的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績(jī)效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績(jī)效目標(biāo)；（2）需要做好績(jī)效考核的各項(xiàng)準(zhǔn)備。為保證員工考核過(guò)程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績(jī)效考核小組。同時(shí)將具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，確定考核周期長(zhǎng)、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會(huì)議和一對(duì)一溝通。溝通時(shí)達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊(duì)成員了解要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)；（2）對(duì)制定的考核過(guò)程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說(shuō)明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項(xiàng)目完成時(shí)間、完成的質(zhì)量要求及個(gè)人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)以建設(shè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績(jī)效管理前，必須先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績(jī)效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時(shí)也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績(jī)效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績(jī)效權(quán)重。
3.1.2績(jī)效實(shí)施?？?jī)效實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，該過(guò)程是項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行溝通的過(guò)程。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，通過(guò)考核小組對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場(chǎng)查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會(huì)過(guò)程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過(guò)程能夠幫助員工及時(shí)了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，公平開(kāi)放的管理環(huán)境使團(tuán)隊(duì)成員更有工作熱情，提高積極性；在這個(gè)過(guò)程中還能向管理者及時(shí)反映個(gè)人需求，管理者及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績(jī)效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績(jī)效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計(jì)的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個(gè)電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)，形成公正、公開(kāi)、協(xié)調(diào)、互動(dòng)的管理過(guò)程。
3.1.3績(jī)效考核?？?jī)效考核是在績(jī)效期即將結(jié)束時(shí)，依據(jù)實(shí)際制定好的計(jì)劃，考核人員對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程?？?jī)效考核完后，應(yīng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行公布，公布時(shí)也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自優(yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡(jiǎn)單，但是這種方式過(guò)于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對(duì)員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時(shí)費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績(jī)效考核的類別，不包含個(gè)人具體分值，然后有針對(duì)性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過(guò)面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，可向考核小組提出，甚至向上級(jí)相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評(píng)估依據(jù)就是在績(jī)效計(jì)劃時(shí)期指定的項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中收集到的能表明被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績(jī)效目標(biāo)要求的證據(jù)。
3.1.4績(jī)效結(jié)果使用?？?jī)效考核結(jié)果評(píng)出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績(jī)效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績(jī)效管理措施，如績(jī)效改進(jìn)、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績(jī)效結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出績(jī)效差距產(chǎn)生的原因，針對(duì)不同的原因制定績(jī)效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對(duì)于績(jī)效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也能激勵(lì)其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)員工需求不同、層級(jí)不同制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，例如對(duì)于管理者、高級(jí)技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊(duì)等，應(yīng)側(cè)重對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對(duì)其技能的提升，以鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績(jī)效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.2績(jī)效公開(kāi)展示和員工反饋制度
績(jī)效考核制度實(shí)施的核心是績(jī)效公開(kāi)展示與員工反饋，只有把績(jī)效制度進(jìn)行公開(kāi)展示使其考核達(dá)到透明化，才不會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)過(guò)高和考核評(píng)估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時(shí)必須結(jié)合員工反饋才能及時(shí)督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問(wèn)題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見(jiàn)的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過(guò)程中收集和整理相關(guān)信息，同時(shí)公司的其他部門也能參與績(jī)效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過(guò)不斷完善績(jī)效考核制度，使得當(dāng)前實(shí)施的績(jī)效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績(jī)效考核體系公開(kāi)，通過(guò)對(duì)績(jī)效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績(jī)效考核反饋工作做到位，通過(guò)對(duì)員工不定期地進(jìn)行績(jī)效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績(jī)效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時(shí)公布績(jī)效考核結(jié)果，并在考核過(guò)程中對(duì)每個(gè)員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過(guò)程需要參與績(jī)效考核的每位員工都能參與進(jìn)來(lái)，才能有效提高員工對(duì)績(jī)效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時(shí)，對(duì)于員工績(jī)效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績(jī)效考核過(guò)程中員工避免不了會(huì)對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問(wèn)，所以對(duì)于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時(shí)改進(jìn)和完善考核中存在的問(wèn)題，完善績(jī)效考核制度中存在的不足才能不斷提升績(jī)效考核體系的合理性，而且通過(guò)績(jī)效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題并改進(jìn)，考核不是目的，績(jī)效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
3.3重視后期審計(jì)，考慮評(píng)價(jià)影響
電力建設(shè)公司員工的績(jī)效考核，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的后期審計(jì)的重視。項(xiàng)目后期的審計(jì)工作也尤為重要，要加強(qiáng)對(duì)審計(jì)的工作的重視，項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告是一項(xiàng)保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過(guò)對(duì)項(xiàng)目后期的審計(jì)的才能了解到股東對(duì)項(xiàng)目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項(xiàng)目審計(jì)能有效地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)未來(lái)的項(xiàng)目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗(yàn)。員工績(jī)效的考核要考慮對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)。電力建設(shè)公司員工對(duì)整個(gè)公司組織的評(píng)價(jià)，在考慮對(duì)員工的評(píng)價(jià)的同時(shí)還應(yīng)注意對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)，這兩種評(píng)價(jià)有一定的差異，項(xiàng)目團(tuán)體對(duì)組織的評(píng)價(jià)主要包括整個(gè)公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來(lái)的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對(duì)企業(yè)組織文化的影響，員工對(duì)新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。
3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績(jī)效考核制度結(jié)合
只有實(shí)行員工的薪酬與績(jī)效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實(shí)的利益出發(fā)，才能提高員工對(duì)績(jī)效考核的重視。培訓(xùn)與績(jī)效考核結(jié)合制度，通過(guò)培訓(xùn)的方式來(lái)提高員工自身素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，在培訓(xùn)老員工的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對(duì)比較差的員工的培訓(xùn)會(huì)對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施效果起到一個(gè)很大的推動(dòng)作用。通過(guò)以上論述可得，績(jī)效考核是一個(gè)體系，需要一個(gè)完整規(guī)范的制度來(lái)制約和支持，從而促進(jìn)績(jī)效考核體系能夠有效地實(shí)施運(yùn)行。
作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院
參考文獻(xiàn):
[1]徐芳．團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)技術(shù)與實(shí)踐[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.
[2]閻劍平．團(tuán)隊(duì)管理[M]．北京：中國(guó)紡織出版社，2005.
關(guān)鍵詞：高速公路；收費(fèi)班；績(jī)效考核
1、禮泉收費(fèi)站收費(fèi)班組績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
禮泉收費(fèi)站目前的績(jī)效考核方式是按照集團(tuán)公司的考核制度執(zhí)行。近年來(lái)，結(jié)合自身實(shí)際，也在績(jī)效考核方面進(jìn)行了不少的嘗試和探索，并在逐年的完善，但是難免還會(huì)將考核流于形式，難以達(dá)到考核最初的效果和目的，歸結(jié)起來(lái)，主要存在以下主要問(wèn)題。
1.1績(jī)效考核制度不合理
陜西省交通建設(shè)集團(tuán)屬于國(guó)有企業(yè)，由于長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行的身份制的薪酬待遇的統(tǒng)一規(guī)定，員工對(duì)待工作積極性不高，嚴(yán)重阻礙了公司績(jī)效管理的有效的貫徹和實(shí)施。主要表現(xiàn)在：一是存在“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的弊端。二是在人員激勵(lì)方面，員工攀比心態(tài)嚴(yán)重，無(wú)論待遇孰高孰低，都嚴(yán)重影響了職工工作的積極性。全民所有制員工與外聘員工也大多采取兩套標(biāo)準(zhǔn)，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴(yán)重影響了內(nèi)部的公平性。
1.2對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不深刻
許多管理者普遍認(rèn)為考核的目的就是淘汰績(jī)效底下的員工，因此作為員工，他們認(rèn)為自己往往是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，感到?jīng)]有安全感、沒(méi)有受到尊重，防御的心理比較強(qiáng)，特別是將績(jī)效考核的結(jié)果與職工薪酬掛鉤后，職工對(duì)此較為敏感，員工會(huì)考慮是否變革會(huì)影響到他的權(quán)益，是否他比過(guò)去多做卻沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬，或是他必須承擔(dān)更多的責(zé)任等等問(wèn)題。
1.3考核過(guò)程的形式化
雖然公司人事部門每年都花費(fèi)很多精力和時(shí)間，不斷改進(jìn)考核制度，使它不斷健全和完善。但是在員工的內(nèi)心卻認(rèn)為這只是管理者搞得一種形式主義，每年、每個(gè)季度都在重復(fù)走著相同的過(guò)場(chǎng)，不過(guò)是用它來(lái)拉開(kāi)差距、分配薪酬的一種冠冕堂皇手段，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。
1.4考核制度的不健全
考核制度存在著以下問(wèn)題：一是考核至部門，卻沒(méi)有與人員相關(guān)的考核比例，績(jī)效考核指標(biāo)與員工個(gè)人結(jié)合不緊，考核制度對(duì)部門的針對(duì)性不夠，缺少對(duì)員工個(gè)人系統(tǒng)的考核要求，這就導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)無(wú)法分解到員工個(gè)人，不能區(qū)分個(gè)人績(jī)效和集體績(jī)效，員工的工作狀況與企業(yè)整體業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性沒(méi)有得到充分的體現(xiàn)。二是績(jī)效考核目的不明確，企業(yè)把績(jī)效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的；三是考核后僅進(jìn)行公示，缺少有效的績(jī)效反饋和溝通，考核流于形式和書(shū)面，無(wú)法激勵(lì)員工的工作積極性，績(jī)效管理沒(méi)有起到作用。
1.5考核結(jié)果缺少反饋和改進(jìn)
表現(xiàn)在：一方面是考核者不愿將考核結(jié)果及其解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者也不知道考核者對(duì)自己哪些方面滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況，一方面是考核者害怕反饋考核結(jié)果會(huì)引起被考核者的不滿，對(duì)將來(lái)的工作造成負(fù)面的影響；另一方面主要是考核者未真正理解人力資源績(jī)效考核的目的和意義，缺少良好的民主企業(yè)文化氛圍，使得考核者沒(méi)有駕馭反饋考核結(jié)果的能力和勇氣。在企業(yè)中考核的結(jié)果可以充分運(yùn)用到人事決策、員工職業(yè)生涯發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理等多項(xiàng)工作中去，但是目前企業(yè)僅將其與薪酬掛鉤，憑借其作為威懾員工、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的手段，造成寶貴的績(jī)效信息資源浪費(fèi)，同時(shí)沒(méi)有達(dá)到利用考核信息資源來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和滾利員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力的目的。考核面談是考核結(jié)果反饋和營(yíng)造考核氛圍的一個(gè)十分重要的方式，考核往往是在轟轟烈烈中進(jìn)行，悄無(wú)聲息中結(jié)束，使考核走了過(guò)場(chǎng)，忽視了考核面談的這一重要環(huán)節(jié)。
2、禮泉收費(fèi)站班組考核體系再設(shè)計(jì)
績(jī)效管理是通過(guò)激勵(lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人績(jī)效。高速公路收費(fèi)站引入員工績(jī)效考核機(jī)制，可使績(jī)效管理理念深入每位員工的腦海，進(jìn)而規(guī)范每位員工的行為，使得每位員工思想統(tǒng)一、有章可依、有規(guī)可循、步調(diào)一致，使收費(fèi)站的整體工作質(zhì)量得以改善，工作效率得以提高，員工的工作積極性和創(chuàng)造性也得到充分發(fā)揮，使人、路、車三者管理達(dá)到和諧統(tǒng)一，營(yíng)造出良好的社會(huì)效益和氛圍。
2.1班組績(jī)效考核目的
在班組實(shí)施績(jī)效考核的目的是通過(guò)制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)；績(jī)效考核使各級(jí)管理者明確了解下級(jí)的工作狀況，通過(guò)對(duì)下級(jí)在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及能力的評(píng)估，充分了解公司員工的工作績(jī)效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、人動(dòng)等激勵(lì)手段。
2.2、班組績(jī)效考核原則
1、客觀性原則：用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)話，切忌帶入個(gè)人主觀因素或武斷猜想；
2、反饋的原則：在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時(shí)聽(tīng)取被考核人
3、對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)，對(duì)考核結(jié)果存在的問(wèn)題作出合理解釋或及時(shí)修正；
4、時(shí)限性原則：績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績(jī)。
2.3班組績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
2.3.1完善考核組織機(jī)構(gòu)
原組織對(duì)收費(fèi)站管理不夠重視，由站長(zhǎng)直接考核，由于站長(zhǎng)忙于事務(wù)，導(dǎo)致對(duì)收費(fèi)班組考核效果不理想，本次設(shè)計(jì)將收費(fèi)站績(jī)效考核直接歸辦公室考核，強(qiáng)化了績(jī)效考核的落實(shí)。
2.3.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。確定工作產(chǎn)出。明確組織目標(biāo)，自上而下主機(jī)確認(rèn)增值產(chǎn)出；惠子客戶關(guān)系圖；為各項(xiàng)工作產(chǎn)出確定權(quán)重；建立考核指標(biāo)。針對(duì)不同工作產(chǎn)出確定指標(biāo)類型；利用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)；為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重；設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)；？由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核；明確如何對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；④提供反饋和修正信息。
2.3.3構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。（1）、收費(fèi)員的KPI及權(quán)重分別為：遵章守紀(jì)30%、文明服務(wù)35%、收費(fèi)業(yè)務(wù)30%、人際溝通5%及加分項(xiàng)。（2）、班長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重為：業(yè)務(wù)能力30%、班組管理45%、分管工作20%、團(tuán)隊(duì)合作5%及加分項(xiàng)。
2.3.4績(jī)效溝通?？?jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問(wèn)題以及考核機(jī)制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法。收費(fèi)班組績(jī)效溝通主要采取的形式有：建立員工申訴機(jī)制；建立例會(huì)溝通制度；建立網(wǎng)絡(luò)溝通渠道等形式。
3、結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)半年的績(jī)效考核運(yùn)作，建立起了明晰的責(zé)任考核體系，員工執(zhí)行力得到了明@的提高，特別是服務(wù)質(zhì)量和安全事件指標(biāo)得到明顯改善。為全年任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)起到了積極的推動(dòng)作用。
參考文獻(xiàn)
1、建立健全考核制度，全員參與。
績(jī)效考核是企業(yè)的大事，績(jī)效管理體系能否獲得成功，制度是保障，從績(jī)效考核的準(zhǔn)備開(kāi)始，制定一套完備的考核、溝通、反饋和考核結(jié)果申述機(jī)制?？?jī)效考核的管理應(yīng)該是一個(gè)閉合的管理過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都應(yīng)該有得到管理層、考核人員、員工認(rèn)可的完備管理制度，隨著績(jī)效考核的逐年開(kāi)展，根據(jù)實(shí)際情況逐步完善和提高。當(dāng)考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正或者員工認(rèn)為考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)有失公平時(shí)，都可以通過(guò)一定的申述程序，從制度上處理績(jī)效考核出現(xiàn)的各種問(wèn)題，確?？?jī)效考核全過(guò)程的公平公正
2、明確職責(zé)權(quán)限，遵循嚴(yán)格的考核制度。
打破考核既是為了給員工增加工作負(fù)擔(dān)的陳觀，考核是為了更好的達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)與提高員工素質(zhì)以及促進(jìn)企業(yè)規(guī)劃與員工自我實(shí)現(xiàn)的良好機(jī)制。事實(shí)上考核增加了對(duì)上層管理者的責(zé)任與素質(zhì)要求。管理者應(yīng)依據(jù)員工的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)做出客觀公正的評(píng)價(jià)，即“用事實(shí)說(shuō)話”。對(duì)于選煤廠而言，對(duì)員工的考核首先要明確職責(zé)權(quán)限，總經(jīng)理是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者，總經(jīng)理的角色貫徹于整個(gè)績(jī)效管理的始終，推進(jìn)、改善、提高都離不開(kāi)總經(jīng)理的關(guān)心，他的首要職責(zé)是確立體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的績(jī)效管理體系，監(jiān)督、協(xié)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。人力資源部門要負(fù)責(zé)構(gòu)建公司績(jī)效管理體系，組織設(shè)計(jì)各部門、各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，組織實(shí)施績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程中績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等工作，。各考核單位負(fù)責(zé)人和員工就績(jī)效考核而言，是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績(jī)都有對(duì)方的努力在里面，鑒于這個(gè)前提，單位負(fù)責(zé)人要與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的崗位說(shuō)明書(shū)與工作特點(diǎn)，共同制定員工的年度績(jī)效目標(biāo)，然后按照各自崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，做好績(jī)效記錄，精準(zhǔn)細(xì)化。
二、績(jī)效考核中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1、培訓(xùn)
每個(gè)崗位都會(huì)面對(duì)績(jī)效考核，所以必須保證員工與管理者皆認(rèn)真參與。根據(jù)選煤流程中的各個(gè)崗位職責(zé)和企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定不同的指標(biāo)業(yè)績(jī)。企業(yè)人力資源部應(yīng)該在考核開(kāi)始前半年內(nèi)對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，確?？己说馁|(zhì)量及公正，培訓(xùn)內(nèi)容主要是使管理者和員工明白三個(gè)方面的內(nèi)容：一是清楚認(rèn)識(shí)績(jī)效考核系統(tǒng)，幫助管理者和員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；二是培養(yǎng)責(zé)任感，培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是績(jī)效考核有效實(shí)施的必要條件；三是掌握績(jī)效考核的技巧和方法，一個(gè)完整的績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)涉許多評(píng)估方法和評(píng)估技巧，作為管理者和員工要會(huì)掌握和使用，才能使績(jī)效考核達(dá)到理想的效果。
2、持續(xù)溝通
績(jī)效溝通是績(jī)效考核過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開(kāi)展，提升效果的環(huán)節(jié)，對(duì)管理者和考核者來(lái)說(shuō)，通過(guò)溝通可以幫助下屬提升能力，全面了解員工工作情況；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)溝通可以不斷得到自己工作績(jī)效的反饋信息，了解自己的不足之處，以便不斷改進(jìn)和調(diào)整。績(jī)效溝通通常分為四個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)制定溝通，管理者和員工通過(guò)溝通要明確企業(yè)的目標(biāo)是什么，部門的目標(biāo)是什么，個(gè)人的目標(biāo)是什么，怎么樣做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓員工明明白白干工作；第二階段為績(jī)效實(shí)施溝通，溝通的主要內(nèi)容應(yīng)該是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，針對(duì)工作情況和工作進(jìn)度適時(shí)進(jìn)行，對(duì)員工提供必要的輔導(dǎo)和幫助；第三階段為績(jī)效反饋溝通，管理者將考核結(jié)果告知員工，清楚地說(shuō)明溝通的目的和作用，同時(shí)共同制定工作改進(jìn)計(jì)劃和下期工作目標(biāo)；第四階段為績(jī)效改進(jìn)溝通，主要是針對(duì)改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)估和溝通，以達(dá)到改進(jìn)提高的目的。
3、有效的績(jī)效考核方法
在眾多的績(jī)效考核方法中，工作分析法和目標(biāo)管理法的結(jié)合比較適合選煤廠。首先由企業(yè)高層制定總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)結(jié)合部門職責(zé)，在各級(jí)管理階層制定策略性目標(biāo)、部門目標(biāo)；在部門目標(biāo)的框架下，由各級(jí)管理層和相關(guān)人員根據(jù)人員崗位職責(zé)，制定人員目標(biāo)。目標(biāo)分解中首要的是要突出關(guān)鍵性，向重點(diǎn)傾斜，并且要盡可能量化。比如可以將選煤廠的原煤入洗量、精煤產(chǎn)率、成本控制、安全等作為總目標(biāo)并結(jié)合崗位職責(zé)按權(quán)重進(jìn)行層層分解至每個(gè)職工，同時(shí)按照選煤流程為輔助來(lái)進(jìn)行進(jìn)行績(jī)效考核。流程化是企業(yè)的必經(jīng)之路，即依據(jù)員工在流程中所發(fā)揮的作用、承擔(dān)的責(zé)任以及各環(huán)節(jié)的任務(wù)關(guān)系來(lái)設(shè)計(jì)。例如中層主管，他需要在高層制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建具體的實(shí)施方案，和員工一起制定出個(gè)人的工作目標(biāo)，然后進(jìn)行具體實(shí)施，他所發(fā)揮的是承上啟下作用，考核即是針對(duì)此來(lái)進(jìn)行的。
三、建立健全績(jī)效考核審計(jì)，讓考核真正發(fā)揮實(shí)效
績(jī)效審計(jì)即是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的運(yùn)行有效與否的考核，即由企業(yè)高級(jí)管理人員選任人員組成績(jī)效審計(jì)委員會(huì)，對(duì)績(jī)效考核的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督與審計(jì)，是績(jī)效管理體系的一個(gè)延續(xù)。通過(guò)績(jī)效審計(jì)，能在一定程度上增加考核者和員工的信任，督促考核者和員工更加充分地履行職責(zé)，完成工作，更好地遵行績(jī)效管理制度，使企業(yè)的績(jī)效考核管理體系不斷得到改進(jìn)和提升。
績(jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等?？?jī)效管理的核心目的是通過(guò)提升員工的績(jī)效水平來(lái)提高組織的績(jī)效，為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2中小型供電企業(yè)全員績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
2.1員工對(duì)績(jī)效管理缺乏理解
企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績(jī)效管理當(dāng)作是一種形式，一種負(fù)擔(dān)，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)大量的精力和時(shí)間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問(wèn)題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績(jī)效管理”簡(jiǎn)單地理解為“績(jī)效評(píng)估”，將績(jī)效管理做成對(duì)員工單一方面的績(jī)效考核，而在績(jī)效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯(cuò)誤地認(rèn)為做好績(jī)效考核就是做好績(jī)效管理。在利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認(rèn)為制定績(jī)效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。
2.2缺乏必要的溝通和反饋
部分企業(yè)績(jī)效計(jì)劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導(dǎo)致員工對(duì)工作的整體沒(méi)有方向感，碰到問(wèn)題時(shí)不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個(gè)人利益，提高績(jī)效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀原因，考核結(jié)果未能及時(shí)向員工反饋，績(jī)效溝通和績(jī)效輔導(dǎo)只是存在于形式，在績(jī)效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，導(dǎo)致員工無(wú)法看到自己的不足，從而改進(jìn)工作方法，提高工作效率。
2.3績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理
指標(biāo)設(shè)定過(guò)于簡(jiǎn)單或過(guò)于復(fù)雜，造成可操作性不強(qiáng)。各專業(yè)之間考核指標(biāo)較難平衡，考核指標(biāo)設(shè)定過(guò)于追求量化，實(shí)際上有些工作是無(wú)法量化的。如:一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬(wàn)元的利潤(rùn)，另一個(gè)員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬(wàn)元的利潤(rùn)，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個(gè)可創(chuàng)造10萬(wàn)元利潤(rùn)的下屬，這些屬于隱性的指標(biāo)一般是很難量化的。定性部分的考核無(wú)明確的指引，造成考核有較大的隨意性。
3中小型供電企業(yè)中加強(qiáng)全員績(jī)效管理應(yīng)用的措施
3.1加強(qiáng)培訓(xùn)溝通管理
由于員工對(duì)績(jī)效的相關(guān)知識(shí)了解較少，所以要想發(fā)揮績(jī)效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)并了解績(jī)效知識(shí)，做好相關(guān)的宣傳和培訓(xùn)講解工作，讓員工明白績(jī)效管理的目標(biāo)是企業(yè)與員工共同的提升，重點(diǎn)講解考核的方式、原則、績(jī)效考核指標(biāo)以及結(jié)果的應(yīng)用，要讓員工明白開(kāi)展績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用以及對(duì)自己的意義。
3.2全員參與制定績(jī)效管理考核制度
我公司根據(jù)實(shí)際情況，在績(jī)效管理制度和考核指標(biāo)的制訂過(guò)程中，通過(guò)座談、問(wèn)卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見(jiàn)，堅(jiān)持以全員參與、公平公開(kāi)、簡(jiǎn)單直觀為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點(diǎn)工作結(jié)合、定量考核與定性考核結(jié)合、工作過(guò)程和工作結(jié)果結(jié)合等原則，做到個(gè)人考核指標(biāo)為部門考核指標(biāo)提供支撐、部門考核指標(biāo)為公司考核指標(biāo)提供支撐、公司工作計(jì)劃分解到部門、部門工作計(jì)劃分解到班組、考核結(jié)果與個(gè)人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學(xué)、直觀的考核方法。通過(guò)不斷地溝通、宣傳，公司的績(jī)效考核制度深入人心，得到了員工的認(rèn)可，促使員工從簡(jiǎn)單、重復(fù)性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀地評(píng)價(jià)了員工的日常工作，為各級(jí)管理人員提供了有力的管理手段，促進(jìn)公司的發(fā)展。
3.3加強(qiáng)績(jī)效溝通和績(jī)效分析
績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)向員工進(jìn)行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對(duì)不滿考核結(jié)果的員工允許進(jìn)行申訴，減少員工對(duì)考核的負(fù)面情緒。同時(shí)，由各級(jí)考核者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，一般采用各級(jí)考核者對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)，有針對(duì)性地解決員工績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對(duì)績(jī)效管理的意見(jiàn)和建議;設(shè)計(jì)績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放給員工進(jìn)行不記名填寫，真實(shí)、詳細(xì)掌握績(jī)效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見(jiàn)和建議，通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，對(duì)績(jī)效管理方案、考核指標(biāo)等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標(biāo)更科學(xué)、激勵(lì)更有效、約束更到位。這樣既促進(jìn)了員工個(gè)人的績(jī)效提高，也使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
3.4落實(shí)績(jī)效考核結(jié)果
我公司績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，員工月度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)月度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分配，工資根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)分配;第二，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的競(jìng)崗、晉升等個(gè)人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)考核方面，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過(guò)績(jī)效考核，檢驗(yàn)員工對(duì)現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對(duì)人員進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，使員工從事適合自己的工作。
4績(jī)效管理結(jié)果檢驗(yàn)
通過(guò)制定績(jī)效管理制度，細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)，并不斷進(jìn)行完善，堅(jiān)持績(jī)效輔導(dǎo)等一系列措施，我公司績(jī)效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)規(guī)范自己的工作行為，以達(dá)到公司工作要求，同時(shí)對(duì)工作表現(xiàn)好，績(jī)效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)差，績(jī)效考核達(dá)不到公司要求，通過(guò)一定的績(jī)效溝通輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，仍不能達(dá)到工作要求的，實(shí)行降職、轉(zhuǎn)崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊(duì)伍。同時(shí)讓員工意識(shí)到全員績(jī)效管理的緊迫性以及現(xiàn)實(shí)性，更加重視全員績(jī)效管理。通過(guò)兩年以來(lái)績(jī)效管理的實(shí)施，我公司已取得了初步成效，員工認(rèn)可績(jī)效管理的公平性，績(jī)效管理成了看得見(jiàn)、摸得著、能落實(shí)的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費(fèi)回收率和客戶滿意度均達(dá)到上級(jí)部門組織績(jī)效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進(jìn)一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時(shí)我公司通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理，12人經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗，2人由于不能適應(yīng)崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊(duì)伍。
5結(jié)論
綜上所述，在企業(yè)中如能正確應(yīng)用全員績(jī)效管理，確實(shí)能夠有效調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，但也不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)考核，否則將會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導(dǎo)工作，員工的提升同時(shí)也是企業(yè)的提升，這才是績(jī)效管理的根本目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)在全員績(jī)效管理應(yīng)用中仍然存在一些問(wèn)題，需要不斷進(jìn)行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績(jī)效管理和企業(yè)文化達(dá)到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實(shí)行雙贏局面。
作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務(wù)有限公司
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞：人力資源 績(jī)效考核 考核指標(biāo)
國(guó)內(nèi)許多電廠實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，強(qiáng)調(diào)推廣企業(yè)間的“良好實(shí)踐”。但是不同電廠各有各的特點(diǎn)，兄弟企業(yè)的做法只能作為參考，而且績(jī)效考核管理具有涉及面廣、牽連多、影響大等一般特點(diǎn)；并且又具有電廠定員少、機(jī)構(gòu)扁平、每位員工工作量大的行業(yè)特點(diǎn)。因此在推行績(jī)效考核管理時(shí)，一定要小心謹(jǐn)慎、綜合地考慮到各種問(wèn)題，這樣務(wù)必做好績(jī)效考核管理實(shí)施的前期調(diào)研，為績(jī)效考核推行提供全面的決策信息，減少推行績(jī)效考核的風(fēng)險(xiǎn)。本文結(jié)合某發(fā)電廠（以下簡(jiǎn)稱“A廠”）實(shí)施績(jī)效考核時(shí)的前期調(diào)研信息，分析A廠在績(jī)效考核管理方面存在的主要問(wèn)題及問(wèn)題根源，以此探討問(wèn)題的解決辦法，供各電廠推行績(jī)效考核管理時(shí)借鑒。
一、A廠績(jī)效管理現(xiàn)狀
A廠人力資源一般具有以下特征：?jiǎn)T工工作相對(duì)輕松，收入普遍比較穩(wěn)定；市場(chǎng)和創(chuàng)新意識(shí)比較薄弱；崗位說(shuō)明書(shū)和規(guī)章制度與實(shí)際工作不相吻合；常規(guī)管理工作和技術(shù)服務(wù)工作偏多；作業(yè)門類比較多；部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現(xiàn)象較多；對(duì)計(jì)劃和總結(jié)工作不夠重視；目標(biāo)責(zé)任分解不明確，吃大鍋飯現(xiàn)象比較嚴(yán)重，績(jī)效管理不能起到真正的作用。就A電廠績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，基本停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系上，大多數(shù)還沒(méi)有建立部門績(jī)效管理體系。缺乏一套完整的部門績(jī)效管理體系，給績(jī)效管理帶來(lái)一些問(wèn)題，如：戰(zhàn)略目標(biāo)未落實(shí)到部；對(duì)員工的考核缺乏獎(jiǎng)懲依據(jù)；缺乏統(tǒng)一的流程管理。由此盡快著手改革目前的績(jī)效管理，引入新的績(jī)效考核管理模式勢(shì)在必行。
在推行績(jī)效考核管理前，必須深入聽(tīng)取各級(jí)員工的意見(jiàn)，根據(jù)A電廠的調(diào)研結(jié)果，把這些建議歸納如下，其中有些建議非常典型，在推行績(jī)效考核管理的過(guò)程中要高度重視。目前A電廠在推行績(jī)效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在崗位工作量不平衡，有些崗位工作越重，出錯(cuò)越多，考核分?jǐn)?shù)越低，造成“鞭打快牛”現(xiàn)象；在考核指標(biāo)方面，A廠最關(guān)心的是安全生產(chǎn)，因此安全生產(chǎn)是考核的核心之一，A廠是通過(guò)貸款獲得的資金，因此財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理很重要，總之在選擇考核指標(biāo)時(shí)要適合A廠的實(shí)際；推進(jìn)績(jī)效考核管理的時(shí)要以人為本。因?qū)?jī)效管理陌生，推行起來(lái)難度大，建議從下往上推廣，另外在實(shí)施過(guò)程要加強(qiáng)宣傳，全員參與，了解績(jī)效考核管理；在績(jī)效考核中，技術(shù)和文職工作很難量化，要特別注意避免主觀性；各種考核指標(biāo)應(yīng)在實(shí)際操作過(guò)程中慢慢調(diào)整，最后應(yīng)該會(huì)得到一個(gè)合理的指標(biāo)體系；在指標(biāo)建立過(guò)程中，要廣泛收集資料，通過(guò)查閱電力部門和借鑒其他同類企業(yè)的資料，同時(shí)對(duì)各指標(biāo)要有側(cè)重點(diǎn)，在指標(biāo)建立過(guò)程要考慮指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度問(wèn)題；在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)盡量將指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)崗位，使指標(biāo)具體化、量化和行為化，并使員工行為與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一；考核指標(biāo)的建立要方便操作，比如信息化；考核結(jié)果一定要有區(qū)分度。
二、A廠績(jī)效考核管理存在的問(wèn)題
(1）部門績(jī)效考核的結(jié)果與企業(yè)的績(jī)效脫節(jié)，部門績(jī)效指標(biāo)與個(gè)人績(jī)效相脫節(jié)；（2）績(jī)效管理沒(méi)有與人力資源其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用；（3）績(jī)效考核目標(biāo)不明確；（4）考核指標(biāo)選擇不合理；(5)績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)；(6)有些部門的關(guān)鍵指標(biāo)周期過(guò)長(zhǎng)；（7）各部門指定的指標(biāo)不夠全面，會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)漏洞，導(dǎo)致該項(xiàng)工作出現(xiàn)真空；（8）績(jī)效考核中很多指標(biāo)沒(méi)有考核依據(jù)，執(zhí)行過(guò)程中阻力過(guò)大；（9）部分歸口部門專業(yè)性不強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。
三、針對(duì)問(wèn)題制定對(duì)策
(1)績(jī)效考核的結(jié)果與企業(yè)的績(jī)效脫節(jié)，部門績(jī)效指標(biāo)與個(gè)人績(jī)效脫節(jié)。很多發(fā)電企業(yè)到年底，各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)一般都完成的非常好，但公司的整體績(jī)效不是好。對(duì)該類企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過(guò)程進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源在于各部門或個(gè)人在制定績(jī)效考核標(biāo)志時(shí)，部門績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生脫節(jié)，不能有效引導(dǎo)員工行為趨向于組織的目標(biāo)，即部門則關(guān)注部門的想法，個(gè)人關(guān)注個(gè)人的想法，更多是向內(nèi)部看，沒(méi)有關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。而公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“公司戰(zhàn)略稀釋”。(2)績(jī)效管理沒(méi)有與人力資源其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。在一些發(fā)電企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)員工對(duì)于績(jī)效考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真?？己嗽谠S多企業(yè)或者部門流于形式，停留在紙面上的。人力資源部門希望通過(guò)考核工作區(qū)分員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，能夠引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核結(jié)果出來(lái)大家都是差不多，而且考核結(jié)果好與壞，對(duì)員工個(gè)人沒(méi)有多大影響。原因在于企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全，各板塊之間不能協(xié)同作戰(zhàn)，即使再科學(xué)的考核制度也無(wú)法改變企業(yè)目前績(jī)效考核的現(xiàn)狀。(3)績(jī)效考核目標(biāo)不明確。發(fā)電企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理越來(lái)越重視，其中更有一些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥，給績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理制度代替分配制度的現(xiàn)象，有些企業(yè)的績(jī)效考核制度就是一份獎(jiǎng)金分配制度。每個(gè)月，員工也沒(méi)有考核表格，而是由統(tǒng)計(jì)人員將所有涉及到員工的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰金額進(jìn)行匯總，員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后，根據(jù)金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己本月工作的評(píng)價(jià)。當(dāng)獎(jiǎng)金金額數(shù)沒(méi)有發(fā)生變化的時(shí)候，員工根本無(wú)從判斷自己的績(jī)效究竟如何，在企業(yè)中處于什么地位，應(yīng)該在那些問(wèn)題上注意改進(jìn)。(4)績(jī)效考核指標(biāo)選擇不合理。許多發(fā)電企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時(shí)都會(huì)出現(xiàn)考核指標(biāo)中量化與非量化難以確定的問(wèn)題，生產(chǎn)部門的指標(biāo)往往容易量化，而非生產(chǎn)部門工作業(yè)績(jī)難以量化，實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以確定，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會(huì)受到影響。結(jié)果往往出現(xiàn)兩極分化，要么全盤優(yōu)秀或居中，難以識(shí)別員工在績(jī)效、行為和能力上的差異；要么管理簡(jiǎn)單粗暴，使得員工人人自危，組織氛圍差，工作主動(dòng)性差，創(chuàng)造性差。設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)是績(jī)效考核體現(xiàn)得以成功實(shí)施的前提。(5)績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)。很多發(fā)電企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，甚至素質(zhì)指標(biāo)、能力指標(biāo)都包括在績(jī)效考核指標(biāo)體系內(nèi)。如有家發(fā)電企業(yè)從公司的考核制度開(kāi)始，到部門、班組、專業(yè)操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個(gè)，從產(chǎn)值、消耗、考勤、請(qǐng)假、直至衛(wèi)生和開(kāi)會(huì)培訓(xùn)，幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)，員工說(shuō)幾乎沒(méi)有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。(6)嚴(yán)格推進(jìn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效指標(biāo)年度計(jì)劃要按月劃分，不能劃分的要按照公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)。（7）歸口部門要深入各部門及分場(chǎng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)、了解，另一方面對(duì)出現(xiàn)的異常指標(biāo)查詢?cè)?，做好監(jiān)督指導(dǎo)工作。（8）日常工作中被考核部門出現(xiàn)比較嚴(yán)重的問(wèn)題時(shí)，要追究相關(guān)部門的責(zé)任。充分發(fā)揮各部門的協(xié)調(diào)、監(jiān)督作用。（9）將考核的真實(shí)性、公正性列入考核，對(duì)考核問(wèn)題比較突出的部門給予通報(bào)批評(píng)。
四、電廠績(jī)效管理體系建設(shè)的建議
績(jī)效管理體系包括績(jī)效責(zé)任體系、指標(biāo)體系和循環(huán)過(guò)程。在績(jī)效管理體系建設(shè)過(guò)程中，要根據(jù)以下五個(gè)原則：企業(yè)的自身背景特點(diǎn)；績(jī)效管理現(xiàn)狀，績(jī)效管理現(xiàn)有水平；集團(tuán)公司的指導(dǎo)方針；不同網(wǎng)局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心；企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。例如A廠以安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益為中心，以增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展為落腳點(diǎn)，以全面建設(shè)一流企業(yè)為目標(biāo)，逐步形成了具有特色、以戰(zhàn)略為中心、以動(dòng)態(tài)運(yùn)算為考核依據(jù)，以年度績(jī)效和月度績(jī)效為依托，以目標(biāo)層層分減為手段的績(jī)效管理體系。
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通過(guò)實(shí)際走訪調(diào)查，作者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)煤礦企業(yè)對(duì)機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理有所認(rèn)識(shí)，并給予了相應(yīng)的重視，但是管理模式構(gòu)建上仍存在不少的問(wèn)題，例如有的煤礦企業(yè)雖給予了機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理一定的重視，但是有關(guān)管理部門的職能發(fā)揮并不到位，過(guò)分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)，而忽視了對(duì)設(shè)備運(yùn)行實(shí)際的考察和管理；有的煤礦企業(yè)機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，物品歸置毫無(wú)規(guī)律可言，衛(wèi)生環(huán)境一片狼藉，且操作人員的違規(guī)行為時(shí)有發(fā)生；有的煤礦企業(yè)單方面的強(qiáng)調(diào)管理層的管理，不能及時(shí)了解機(jī)電設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行狀況，導(dǎo)致管理制度與采用措施與實(shí)際需求不符，影響了管理的實(shí)效等。這些煤礦機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理中存在的問(wèn)題，很大程度上取決于管理模式的不完善，我們應(yīng)該予以理性的面對(duì)并采取相應(yīng)的優(yōu)化措施，以期得到更高的管理實(shí)效。
二、優(yōu)化煤礦機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理模式的措施
（一）推行6S管理。所謂的6S管理是在日本企業(yè)5S基礎(chǔ)上延展而來(lái)的新型管理模式和概念，旨在提高企業(yè)管理實(shí)效、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等，是現(xiàn)代企業(yè)管理行之有效的方法之一。6S管理主要包含整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)及安全六個(gè)方面的內(nèi)容，要求煤礦企業(yè)在遵循效率化原則、持久性原則和美觀性原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)用到煤礦機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中，具體而言，煤礦企業(yè)在機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理中推行6S管理就是要合理的區(qū)分必需品和非必需品，進(jìn)行有原則性的歸置，定期對(duì)機(jī)電設(shè)備進(jìn)行清掃、檢查，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)人員的操作行為，以保證煤礦機(jī)電設(shè)備在安全的范圍內(nèi)運(yùn)行。在煤礦機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理中推行6S管理，有利于降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，減少了安全事故發(fā)生，是煤礦企業(yè)優(yōu)化機(jī)電設(shè)備管理的重要舉措。
（二）采納員工建議。相對(duì)于煤礦企業(yè)管理者，一線操作員工對(duì)機(jī)電設(shè)備運(yùn)行實(shí)況及性能了解的更加清晰、透徹。積極采納員工合理、有效意見(jiàn)不但提升了煤礦機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)效，還能激發(fā)企業(yè)員工工作的熱情，使其以主人翁的姿態(tài)開(kāi)展相關(guān)工作，有利于管理制度的實(shí)施。在此，作者建議煤礦企業(yè)開(kāi)展內(nèi)部員工合理化建議活動(dòng)，為他們提供自由的意見(jiàn)表述時(shí)間和空間，鼓勵(lì)他們積極創(chuàng)新、善于發(fā)現(xiàn)、勇于發(fā)言，并結(jié)合企業(yè)煤礦機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)際，積極采納他們的意見(jiàn)和建議，從而實(shí)現(xiàn)人人管理、人人優(yōu)化。除此之外，煤礦企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)，豐富他們的理論知識(shí)，提升他們的專業(yè)能力，督導(dǎo)他們應(yīng)用到工作實(shí)踐當(dāng)中，繼而提出更多的機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)化建議。
（三）完善考核制度。煤礦機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理離不開(kāi)人員管理。只有對(duì)管理實(shí)施人員以及管理項(xiàng)目實(shí)施人員進(jìn)行有效的管理，才能確保機(jī)電設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)管理的有效性。而績(jī)效考核管理又是企業(yè)實(shí)施人員管理行之有效的方式。因此，煤礦企業(yè)應(yīng)該引入班組競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立完善的績(jī)效考核制度體系，以激發(fā)員工的積極性，主動(dòng)規(guī)范自己的操作行為。完善的績(jī)效考核制度既要包括考核制度，還要包括獎(jiǎng)懲制度。在日常管理工作當(dāng)中，對(duì)各個(gè)崗位員工進(jìn)行靜態(tài)考核和動(dòng)態(tài)考核，客觀、合理的對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于工作表現(xiàn)出色、能力強(qiáng)、素質(zhì)高的員工予以適當(dāng)?shù)木癃?jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工作表現(xiàn)頹廢、不思進(jìn)取、出現(xiàn)重大失誤的員工予以適度的處罰，并將其今后的進(jìn)步或退步表現(xiàn)納入到下階段的績(jī)效考核項(xiàng)目當(dāng)中。
