發(fā)布時(shí)間：2022-03-31 12:04:13
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的薪酬管理體系樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：基于績效；薪酬管理；體系研究
一、基于績效的薪酬管理體系概論
在研究基于績效的薪酬管理體系之前，我們有必要明確什么是薪酬管理。管理學(xué)上將薪酬管理定義為組織的管理者對(duì)員工的薪酬的制定和調(diào)整的過程中，在這個(gè)過程中管理者對(duì)員工績效的形式、構(gòu)成結(jié)構(gòu)、等級(jí)、水平以及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確的規(guī)定。薪酬管理最終的目的是激勵(lì)企業(yè)的員工，使其積極的投入到企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營中去，良好的薪酬管理體系應(yīng)該能夠吸引員工留在企業(yè)貢獻(xiàn)自己的才能，使得員工的工作方向和工作態(tài)度符合組織的期望和要求。薪酬管理是人力資源管理體系的一個(gè)重要內(nèi)容，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工的長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃。
接下來筆者對(duì)基于績效的薪酬管理體系進(jìn)行研究和探討?；诳冃У男匠旯芾眢w系可以從其名稱中推測其含義，它是指在薪酬管理中以員工實(shí)際取得的勞動(dòng)成果或者工作績效作為確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬管理方式。在形式上可以通過計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、提成和定額工資等多種方式表現(xiàn)。定額工資以員工確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是員工完成與勞動(dòng)直接相關(guān)或者間接相關(guān)的定額的多少，定額工資規(guī)定了員工應(yīng)該完成的工作量的多少，在實(shí)際工作中可以以產(chǎn)量衡量定額也可以以工時(shí)衡量定額，定額工資的形式應(yīng)用范圍比較寬泛，幾乎所有的行業(yè)和工種都可以通過設(shè)置定額的方式來進(jìn)行薪酬管理；提成是指管理者和領(lǐng)導(dǎo)者按照營業(yè)額、銷售額或者凈利潤的一定百分比對(duì)員工進(jìn)行工資分配，提成也被稱作分成工資，企業(yè)或者組織可以按照全部的營業(yè)額或者凈利潤提成，也可以按照超過一定基礎(chǔ)的營業(yè)額或者凈利潤提成；獎(jiǎng)金是指員工在完成企業(yè)要求的基本工作的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的超額勞動(dòng)或者超額貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬支付的一種薪酬管理方式，舉例來說，目前很多企業(yè)習(xí)慣用股份支付或者認(rèn)沽權(quán)證的方式獎(jiǎng)勵(lì)員工長期為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不利工作，一般來說，企業(yè)會(huì)承諾以一個(gè)低于股票市價(jià)的價(jià)格將股票賣給企業(yè)的員工，而員工必須工作滿一定期限后才能獲得低價(jià)購買股票的資格，員工持股之后，自然希望自身所持的股票能夠不斷增值，這時(shí)候他們也就更加關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也就更愿意努力工作、完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
以上筆者討論了基于績效的薪酬管理的基本內(nèi)容，一個(gè)企業(yè)或者組織想要在內(nèi)部建立良性、有效的競爭機(jī)制，就要建立科學(xué)、合理的薪酬管理體系，使得員工的薪酬和企業(yè)取得的經(jīng)濟(jì)效益緊密相連，如此一來員工才會(huì)發(fā)揮自己最大的潛能和最大的努力去完成工作，在滿足自身物質(zhì)追求和精神滿足的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
二、建立基于績效的薪酬管理體系
首先，企業(yè)建立的基于績效的薪酬管理體系應(yīng)該公正、公平，且能夠激發(fā)員工的競爭意識(shí)。良好的薪酬管理體系都是兼具公平性和競爭性的。從薪酬管理的公平性這個(gè)角度而言，企業(yè)應(yīng)該在合理確立員工級(jí)別的基礎(chǔ)上按照員工的工作績效或者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬支付。在確立員工的級(jí)別時(shí)，企業(yè)應(yīng)該綜合考察員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營活動(dòng)的范疇、決策承擔(dān)的責(zé)任。決策失誤帶來的后果、內(nèi)外部聯(lián)系、管理的人數(shù)和分析整理能力等等。傳統(tǒng)的高長型組織結(jié)構(gòu)員工級(jí)別設(shè)置較多，有的企業(yè)對(duì)員工級(jí)別的劃分達(dá)到幾十級(jí)，這容易導(dǎo)致組織效率的低下和員工工作態(tài)度的消極，這種組織結(jié)構(gòu)決策速度慢、決策成效差。過度細(xì)分級(jí)別還容易導(dǎo)致員工內(nèi)部惡性競爭嚴(yán)重，每一個(gè)員工都希望自己能夠升級(jí)，而員工級(jí)別太多導(dǎo)致員工升級(jí)緩慢，員工之間勾心斗角情況嚴(yán)重，這會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響。從薪酬管理的競爭性這個(gè)角度而言，企業(yè)應(yīng)該注重每個(gè)崗位分配的員工應(yīng)該和崗位的職責(zé)想匹配，不同的公司對(duì)同一個(gè)崗位的崗位職責(zé)描述可能是不同的，企業(yè)應(yīng)該注意到這一點(diǎn)。
其次，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工資形式的不同來制定不同的薪酬管理體系。筆者以定額工資為例說明，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品的品種、生產(chǎn)能力、員工的能力和機(jī)器設(shè)備的機(jī)械化程度和折舊程度來確定每個(gè)車間的產(chǎn)量定額，并將產(chǎn)量定額劃分為高、中、低三檔，其中中檔和高檔之間的遞增比例應(yīng)該保持在百分之十到百分之十五之間；企業(yè)也可以確定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品比例或者合格品的比例來確定產(chǎn)品定額完成情況；另外，企業(yè)還應(yīng)該對(duì)設(shè)備故障、火災(zāi)事故、人員傷亡事故進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，對(duì)企業(yè)的工藝安全和環(huán)境衛(wèi)生進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)和控制；最后，企業(yè)應(yīng)該確保員工無犯罪記錄，并保證員工的出勤率達(dá)到95%以上，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠正常進(jìn)行。每一個(gè)生產(chǎn)車間的員工股在完成低檔的工作定額之后，該車間的員工能夠拿到基本工資，如果該生產(chǎn)車間的員工不能夠完成低檔的工作定額，那么應(yīng)該按照未完成工作的比例扣罰員工的基本工資，但是最多的扣罰金額不應(yīng)超過員工基本工資的20%。對(duì)于員工獲得獎(jiǎng)金，企業(yè)應(yīng)該按照每一個(gè)生產(chǎn)車間每一個(gè)月的超額情況，并結(jié)合員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件確定員工的獎(jiǎng)金額度。員工的薪酬和產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)量、合格品率和優(yōu)質(zhì)頻率來確定員工的基本工資和獎(jiǎng)金額度。
最后，完整的薪酬管理體系應(yīng)該將福利、津貼、非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)囊括到其中。企業(yè)的薪酬管理的過程中應(yīng)該將醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)以及休假制度都包含進(jìn)來。津貼和非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可用來辯明重要的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，或展示對(duì)公司價(jià)值和文化的強(qiáng)烈承諾。各種獎(jiǎng)勵(lì)通常還包括特別餐會(huì)、活動(dòng)門票、旅游、額外休假和輔助教育。所有這些都是旨在為員工更好的工作提供各種保障。
參考文獻(xiàn)：
[1]袁圣東 胡曉暉 李正偉：績效與薪酬管理[M].高等教育出版社，2007.
[2]林新奇：績效管理[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010.
[論文關(guān)鍵詞]薪酬管理；預(yù)算考核；浮動(dòng)薪酬體系
0引言
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員隊(duì)伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競爭優(yōu)勢。但是，我國企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結(jié)構(gòu)不合理、平均主義嚴(yán)重、薪酬體系缺乏競爭力、對(duì)戰(zhàn)略性員工激勵(lì)乏力、長期激勵(lì)不等問題。本文針對(duì)徐州礦務(wù)集團(tuán)薪酬管理體系存在的問題，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的有關(guān)原理，結(jié)合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設(shè)計(jì)，以期待該企業(yè)薪酬管理進(jìn)入良性循環(huán)。
1原薪酬體系存在的問題
原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進(jìn)行模糊獎(jiǎng)勵(lì)；普通崗位人員實(shí)行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設(shè)定后往往不動(dòng)，每月工資發(fā)放額隨生產(chǎn)經(jīng)營效益全員浮動(dòng)。經(jīng)過幾年的運(yùn)行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經(jīng)營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵(lì)作用；分公司、子公司處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，起不到當(dāng)期激勵(lì)作用；同時(shí)，由于年終獎(jiǎng)勵(lì)缺乏客觀公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個(gè)人素質(zhì)能力的變化，原設(shè)定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時(shí)，固定不變的崗薪使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作責(zé)任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。
為解決以上存在的問題，必須對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵(lì)效果的浮動(dòng)的薪酬體系。
2預(yù)算考核與薪酬制度的對(duì)接
預(yù)算考核與薪酬制度的對(duì)接，即從評(píng)價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰兩方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核和薪酬制度的對(duì)接。
將預(yù)算考核指標(biāo)融人薪酬計(jì)量依據(jù)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①預(yù)算考核指標(biāo)包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級(jí)的具體要求，包含著公司關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)；②借助預(yù)算管理完備的運(yùn)行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實(shí)施中取數(shù)和計(jì)量難的問題。
但是實(shí)施指標(biāo)融合時(shí)應(yīng)該注意預(yù)算考核指標(biāo)不能完全取代薪酬中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，因?yàn)樾匠昝鎸?duì)的是個(gè)人，個(gè)人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構(gòu)成中浮動(dòng)薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考核結(jié)果掛鉤。
3浮動(dòng)薪酬體系改進(jìn)的原則
(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。通過設(shè)立責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成的評(píng)價(jià)辦法，引導(dǎo)和指導(dǎo)各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標(biāo)的一致性和管理行為的協(xié)調(diào)性。
(2)動(dòng)態(tài)管理、全額浮動(dòng)原則。實(shí)行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制。
(3)80：20原則。抓住關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作責(zé)任心。
(4)激勵(lì)為主原則口。通過制度設(shè)計(jì)，將激勵(lì)政策與責(zé)任目標(biāo)緊密聯(lián)系，激發(fā)責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。
(5)分級(jí)管理原則。下級(jí)對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，上級(jí)對(duì)直接下級(jí)實(shí)施預(yù)算考核與管理。
(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經(jīng)營目標(biāo)與公司長遠(yuǎn)利益的平衡，培養(yǎng)公司的持續(xù)成長力。
(7)流程上的PDCA循環(huán)原則。通過對(duì)各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達(dá)到工作上的改進(jìn)與提高。
4薪酬體系改進(jìn)方案
預(yù)算考核要求將戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考核指標(biāo)融入薪酬計(jì)量。薪酬改進(jìn)的整體思路是：提高當(dāng)期工資額度，減少年終獎(jiǎng)勵(lì)比例；工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，與產(chǎn)量(銷量)及主要預(yù)算指標(biāo)掛鉤全額浮動(dòng)；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實(shí)數(shù)發(fā)放，按“總量平衡、以豐補(bǔ)欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益優(yōu)先、按勞分配的原則，實(shí)行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經(jīng)營管理部根據(jù)其設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)核定，月度續(xù)時(shí)進(jìn)度、年終平衡。
各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動(dòng)薪酬
4．1．1基本薪酬
正職領(lǐng)導(dǎo)干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計(jì)算辦法：按照各分公司、子公司制定預(yù)算目標(biāo)值中的財(cái)務(wù)指標(biāo)確定。
基薪b計(jì)算辦法：銷售收入以有現(xiàn)金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計(jì)算成本。
4．1．2浮動(dòng)薪酬
浮動(dòng)薪酬的考核指標(biāo)及考核辦法：按預(yù)算目標(biāo)值的對(duì)應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行獎(jiǎng)、罰。
全部指標(biāo)累計(jì)考核得分以標(biāo)準(zhǔn)分為限，上限為120分，下限為80分。
4．1．3考核分級(jí)
年度浮動(dòng)薪酬指標(biāo)考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別。每個(gè)級(jí)別的分值及區(qū)間為：E級(jí)80～86分；D級(jí)86(含86)～100分；C級(jí)l00(含100)108分；B級(jí)108(含108)一116分；A級(jí)ll6(含116)～120分。
4．1．4計(jì)算公式
當(dāng)考核結(jié)果為A級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(A級(jí)封頂分?jǐn)?shù)一A級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為B級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(A級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一B級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為C級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(B級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為D級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一D級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為E級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=0。
4．1．5考核說明
當(dāng)考核結(jié)果為A級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在1．5～2倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為B級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為C級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為D級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在0～0．5倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為E級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬為0。
4．2員工薪酬方案
員工工資由年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資納入月度動(dòng)態(tài)考核，加班工資按加班時(shí)間計(jì)算。其中：
年功工資=當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)+學(xué)歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)
崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)
崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質(zhì)、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過員工評(píng)價(jià)方式調(diào)整。
動(dòng)態(tài)工資：動(dòng)態(tài)工資基數(shù)×動(dòng)態(tài)系數(shù)
動(dòng)態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產(chǎn)量設(shè)定不同的等級(jí)，并隨當(dāng)月產(chǎn)量完成情況動(dòng)態(tài)調(diào)整；動(dòng)態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調(diào)整一次。
考慮到員工個(gè)人浮動(dòng)往往對(duì)部門和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有最直接的驅(qū)動(dòng)力，而其履職表現(xiàn)卻對(duì)個(gè)人浮動(dòng)的完成顯得尤為重要，因此，在員工個(gè)人的預(yù)算考核中，除了考核他們的個(gè)人浮動(dòng)指標(biāo)外，再加入他們的個(gè)人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和各種違規(guī)行為扣罰標(biāo)準(zhǔn)，由班組織或工段管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)每天對(duì)每位員工工作中存在的問題及時(shí)記錄，以“日清日考”的形式每天通報(bào)員工考核情況，月度扣減其個(gè)人綜合管理系數(shù)。
員工月度工資薪酬方案為：
月工資=(年功工資+崗位工資+動(dòng)態(tài)工資)X部門浮動(dòng)系數(shù)X(個(gè)人浮動(dòng)系數(shù)X0．6+個(gè)人綜合管理系數(shù)×0．4)+加班工資
5與薪酬體系相應(yīng)管理體系
5．1建立管理組織機(jī)構(gòu)
公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組，分別負(fù)責(zé)公司薪酬管理與預(yù)算考核；各分公司、子公司應(yīng)成立以工資部、經(jīng)營管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經(jīng)理為首的部門預(yù)算考核管理小組。主要職責(zé)為：制訂年度預(yù)算考核管理制度；指導(dǎo)下級(jí)部門開展部門(員工)預(yù)算考核編制工作；審議確定預(yù)算考核結(jié)果；監(jiān)控下級(jí)部門預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋執(zhí)行隋況；協(xié)調(diào)有關(guān)預(yù)算考核事宜。
5．2建立管理運(yùn)行規(guī)則
預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋應(yīng)主要采用三種方式：日常指導(dǎo)與反饋，通過上級(jí)對(duì)下級(jí)部門(員工)日常工作的隨時(shí)檢查、了解與指導(dǎo)，掌握下級(jí)部門(員工)工作狀況，提出問題、指導(dǎo)改進(jìn)；定期召開預(yù)算考核會(huì)議，公司及各分公司、子公司每月應(yīng)定期分級(jí)召開預(yù)算考核會(huì)，考核結(jié)果要以“考核通報(bào)”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結(jié)、行動(dòng)計(jì)劃表及年度述職報(bào)告等。
5．3建立員工考核激勵(lì)機(jī)制
可建立“40+4”的培訓(xùn)制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓(xùn)，每月必須保證4h的培訓(xùn)時(shí)間；培訓(xùn)方式可選擇：制度學(xué)習(xí)與專業(yè)學(xué)習(xí)相結(jié)合、教師授課與員工自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐學(xué)習(xí)相結(jié)合。
可建立“兩考一評(píng)”、“三評(píng)一考”制度，形成崗位技能等級(jí)升降競爭機(jī)制，促進(jìn)員工技能水平、綜合素質(zhì)提高?！皟煽家辉u(píng)”主要是指針對(duì)專業(yè)技術(shù)管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實(shí)踐考核和民主評(píng)議考核?！叭u(píng)一考”是指由各考核管理日常機(jī)構(gòu)每半年組織一次對(duì)各部門中層管理人員進(jìn)行全面的自評(píng)、互評(píng)、民主評(píng)議和理論考核?！皟煽家辉u(píng)”和“三評(píng)一考”結(jié)果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數(shù)和動(dòng)態(tài)工資系數(shù)調(diào)整的依據(jù)。
可建立員工實(shí)行年度考核晉級(jí)制度，由各浮動(dòng)管理機(jī)構(gòu)每年年終對(duì)全體員工進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，按預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行排序，并按表1所示比例升降級(jí)。
簡而言之，薪酬主要是指員工向單位或者組織提供勞動(dòng)之后所得到的報(bào)酬。員工通常認(rèn)為薪酬既代表自己付出勞動(dòng)后所得的物質(zhì)回報(bào)，也代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)可及員工自身的價(jià)值，同時(shí)還在某種程度上影響員工將來的職業(yè)發(fā)展方向，因而，科學(xué)合理的薪酬管理體系不但可以提高員工工作積極性，還能幫助企業(yè)樹立好口碑。
二、薪酬管理體系中存在的問題
1.福利模式過于單一。
隨著行業(yè)競爭的增強(qiáng)，煤炭企業(yè)員工不僅重視自己所得的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還關(guān)注企業(yè)為員工制定的福利機(jī)制和未來發(fā)展平臺(tái)。然而，當(dāng)前多數(shù)煤炭企業(yè)潛存著不完善、不合理的福利制度，以及單一的福利模式，因此不能滿足多數(shù)員工的實(shí)際需求，這在很大程度上限制了員工工作的積極性，制約了煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)。
針對(duì)企業(yè)薪酬分配問題，煤炭企業(yè)員工常會(huì)出現(xiàn)如下心理狀態(tài)：平時(shí)工作認(rèn)真努力，獲得的業(yè)績也比其他人好，但是仍和他人獲得同樣的薪酬，這說明企業(yè)薪酬分配制度過于簡單，不能真實(shí)評(píng)價(jià)員工所做的貢獻(xiàn)。目前，煤炭企業(yè)多注重企業(yè)資本要素分配，而忽略了企業(yè)勞動(dòng)要素、技術(shù)要素的重要性。當(dāng)前煤炭企業(yè)的薪酬水平普遍存在增長慢、水平低等問題，其主要原因如下：⑴薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)，即不穩(wěn)定部分在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中占較大比例，薪酬結(jié)構(gòu)既缺乏科學(xué)、合理性，也缺乏分類的明確性；企業(yè)薪酬構(gòu)成中的技術(shù)管理及勞動(dòng)操作人員的薪酬比例缺乏平衡性，管理技術(shù)人員和勞動(dòng)操作人員的薪酬水平相差較大，制約了勞動(dòng)操作人員的工作積極性。
3.未能認(rèn)真落實(shí)薪酬管理制度。
部分煤炭企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理制度很難發(fā)揮其應(yīng)有的效用，一方面是企業(yè)內(nèi)部人員輕視薪酬管理工作，另一方面是企業(yè)薪酬管理制度與企業(yè)實(shí)際相脫離，無法獲得員工認(rèn)可，所以在煤炭企業(yè)薪酬管理制度落實(shí)中，有關(guān)個(gè)人及單位喜歡使用原有的薪酬制度來降低企業(yè)損失，但是這也限制了企業(yè)薪酬管理制度本身的實(shí)際效用。
4.考評(píng)體系不科學(xué)。
多數(shù)煤炭企業(yè)并不熟悉煤炭考評(píng)體系，因而，很少有煤炭企業(yè)可以制定出完善的員工薪酬考評(píng)體系，雖然有些企業(yè)制定了薪酬考評(píng)體系，但是卻不重視該體系，限制該體系發(fā)揮應(yīng)有的作用。此外，企業(yè)人情因素也參與到了薪酬管理中，致使薪酬管理體系存在較大的隨意性，并欠缺科學(xué)合理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終僅將考核停留在經(jīng)驗(yàn)判斷基礎(chǔ)之上，無法真正使員工的貢獻(xiàn)與應(yīng)得薪酬相對(duì)應(yīng)。
三、薪酬管理體系革新意見
1.制定寬帶型薪酬制度。
煤炭企業(yè)沿用的傳統(tǒng)薪酬制度具有嚴(yán)格的等級(jí)制，很難實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平及激勵(lì)效用，它在某種程度上打擊了員工的積極性，難以促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，寬帶型的煤炭企業(yè)薪酬管理制度可以打破原有的工資等級(jí)制的組織形式，有效引導(dǎo)企業(yè)員工關(guān)注企業(yè)為之提供的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)員工全面提升自身素質(zhì)。
2.注重薪酬管理體系的績效性。
煤炭企業(yè)單純地給予員工工資，很難激發(fā)其工作熱情，因而煤炭企業(yè)需要在原有的薪酬制度中添加績效工資，以此激發(fā)員工工作潛能，為企業(yè)自身發(fā)展提供支持和動(dòng)力。績效型的薪酬管理不僅是現(xiàn)代企業(yè)管理本單位薪酬管理的主方向，也是現(xiàn)代企業(yè)管理薪酬的重要標(biāo)志，將績效引入煤炭企業(yè)薪酬管理制度中，可以更好地提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率，促進(jìn)企業(yè)效益提升。
3.注重薪酬管理體系的全面性。
煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含貨幣形式的獎(jiǎng)勵(lì)，還包括對(duì)企業(yè)員工精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，因而，煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含企業(yè)員工應(yīng)得的薪資標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)內(nèi)部員工的表揚(yáng)和肯定，還應(yīng)包含對(duì)員工創(chuàng)造良好工作氛圍、提升工作條件等內(nèi)容。
四、薪酬管理體系完善措施
1.樹立以人為本的理念。
煤炭企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的理念，建立符合不同員工需求的薪酬管理體系，對(duì)于低工資群體，應(yīng)重視獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于較高收入水平群體，尤其是企業(yè)管理干部及知識(shí)分子，應(yīng)重視鼓勵(lì)創(chuàng)新、職稱授予、尊重人格、晉升職務(wù)等因素；對(duì)于在危險(xiǎn)、惡劣環(huán)境中從事體力勞動(dòng)的員工，應(yīng)注重增加員工的崗位津貼、改善工作條件、做好勞動(dòng)保護(hù)等因素。
2.構(gòu)建科學(xué)考評(píng)體系。
煤炭企業(yè)應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的薪資考評(píng)體系，借助科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建正常的企業(yè)增資體制：廣泛調(diào)查企業(yè)薪資，獲得有關(guān)信息和資料；合理評(píng)價(jià)崗位勞動(dòng)，系統(tǒng)分析崗位勞動(dòng)的四要素，嚴(yán)格區(qū)分勞動(dòng)差異，全面施行薪酬考核；對(duì)煤炭企業(yè)員工的工資晉升條件、工資形式、工資標(biāo)準(zhǔn)及工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)合理的決策。煤炭企業(yè)在完善薪酬管理體系中，應(yīng)重點(diǎn)考慮內(nèi)部員工的社會(huì)物價(jià)指數(shù)、生活成本及后續(xù)發(fā)展中需要投入的成本，從而建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理體系，通過重視員工生活質(zhì)量來體現(xiàn)煤炭企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工的人文關(guān)懷。
3.調(diào)整員工的工資待遇。
完善、實(shí)施煤炭企業(yè)薪酬制度的關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)付出的重視及認(rèn)可，應(yīng)依據(jù)市場行情和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?shù)靥岣吆驼{(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)，以此提高員工勞動(dòng)積極性，滿足員工心理預(yù)期。
4.改進(jìn)、評(píng)價(jià)薪資管理制度。
市場上企業(yè)的薪資水平及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)狀況始終處于變化狀態(tài)，煤炭企業(yè)也應(yīng)適時(shí)地改進(jìn)和調(diào)整內(nèi)部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科學(xué)性；因而，各大煤炭企業(yè)的內(nèi)部薪酬管理部門應(yīng)深入基層，認(rèn)真聽取一線員工對(duì)企業(yè)薪酬制度的建議，努力完善薪酬制度，從而使企業(yè)薪酬管理制度更符合實(shí)際情況，使薪酬管理體系為煤炭企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要力量。
5.強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。
當(dāng)前社會(huì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展離不開人才的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展核心就是人才的發(fā)展。人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的當(dāng)下，企業(yè)要想獲得一定的競爭優(yōu)勢，就離不開人力資源的有效支撐，企業(yè)的競爭說白了就是人才的競爭。但是就當(dāng)下我國企業(yè)的人力資源管理來說，在管理的方式以及理念上還是非常欠缺的。要想改變這一現(xiàn)狀，就應(yīng)該樹立正確的人力資源管理理念，建立科學(xué)的薪酬管理體系，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。
二、如何建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理體系
（一）要從多個(gè)方面進(jìn)行考慮，充分發(fā)揮薪酬待遇的激勵(lì)作用
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論中我們得出一個(gè)結(jié)論，那就是經(jīng)濟(jì)性的刺激是人們所受到的最基本的激勵(lì)，員工在日常的工作中是否努力最直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬和金錢的獎(jiǎng)勵(lì)，所以作為一個(gè)企業(yè)來說，要想快速提高職工的工作積極性，最重要有效的實(shí)現(xiàn)的方法就是提高他們的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。隨著現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，人們的生活水平也在不斷提高，薪酬激勵(lì)和物質(zhì)之間的變化趨勢也逐漸弱化，所以在管理體制創(chuàng)建的時(shí)候要將內(nèi)容不斷進(jìn)行豐富。
（二）要注重對(duì)于關(guān)鍵性人才的薪酬激勵(lì)
要符合人才管理上的二八原則，這個(gè)原則就是告訴我們，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵位置的人才要特別關(guān)注，雖然他們的總數(shù)只占五分之一但是給企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績會(huì)占五分之四，關(guān)鍵性的人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，非常值得企業(yè)對(duì)其進(jìn)行長期培養(yǎng)，關(guān)鍵人才所負(fù)責(zé)的工作并不是所有人都能勝任的，在市場的競爭中也是非常激烈的，所以企業(yè)在薪資上面要對(duì)于這些人進(jìn)行傾斜，才可以留住他們。
（三）要符合公平性的原則
在企業(yè)構(gòu)建薪酬管理體系的過程中，最重要的一點(diǎn)就是要兼顧公平的原則，只有在這種相對(duì)的公平之下，企業(yè)的員工才會(huì)更加滿意、安心地工作，薪酬體系的構(gòu)建才能產(chǎn)生更好的激勵(lì)作用，讓員工覺得薪酬的水平與自己的付出是成正比的，才能使員工更加滿意自己的工作，從外部來說，員工們的薪資水平還應(yīng)該要具有一定的市場競爭力，這樣才能留住更多的職工。
（四）要給員工開辟更多的競爭的渠道
在傳統(tǒng)的薪資體系的構(gòu)建中，在思想上存在的一個(gè)非常大的弊端就是要通過人的行政級(jí)別來劃分薪資和待遇的等級(jí)。以這樣的規(guī)則來劃分員工們的薪資等級(jí)，隨之而來的就是員工們都拼盡全力地往上爬，但是不管自己是否具有相應(yīng)的能力去勝任那份工作，有的企業(yè)還會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為只要是能在低一級(jí)的崗位上做得很好的員工，升級(jí)之后他照樣可以干得很出色，所以就形成了非常重要的一種競爭激勵(lì)的方式--晉升制。但是領(lǐng)導(dǎo)的職位畢竟是有限的，所以說單一的行政方面的晉升渠道就會(huì)使一部分的員工失去積極性。所以作為企業(yè)來說，就應(yīng)該形成一種多渠道、多角度的晉升機(jī)制，對(duì)于人才的選拔要采取公平、公正、公開的原則，在培訓(xùn)、開發(fā)、設(shè)計(jì)技術(shù)以及營銷等多個(gè)方面都會(huì)得到升職的機(jī)會(huì)，讓員工們可以自己選擇適合自己發(fā)展崗位，制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃。
（五）根據(jù)員工的表現(xiàn)適當(dāng)拉開薪資的差距，堅(jiān)決杜絕平均主義
如果在薪資的水平上沒有一定的差距，就會(huì)使員工在工作的時(shí)候沒有目標(biāo)性，反正干多干少都是一樣的，工資都是平均分配的，這樣的話，薪資的管理制度也是形同虛設(shè)的，所以在科學(xué)合理的薪資管理構(gòu)建中要讓薪資待遇與員工的績效相掛鉤，產(chǎn)生一定的激勵(lì)效果，逐步拉開收入的差距，體現(xiàn)出激勵(lì)的導(dǎo)向作用。提倡按勞分配，是企業(yè)在構(gòu)建科學(xué)合理的薪資管理體系時(shí)所要遵循的非常重要的原則，在確定每個(gè)崗位的薪資水平的時(shí)候一定要考察出該崗位的價(jià)值，要對(duì)不同的崗位的價(jià)值進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)相應(yīng)的市場的物價(jià)水平，確定出薪資的水平，從而區(qū)別各個(gè)崗位的工資。崗位不同，對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)也是不同的，但是在相同的崗位上，由于工作能力和動(dòng)作態(tài)度的不同所做出的貢獻(xiàn)也是不同的，所以說將績效考核和工資的水平掛鉤可以很好地調(diào)動(dòng)起員工的工作的積極性。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：寬帶薪酬 薪酬管理 管理體系
一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的根本在于人才，要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，企業(yè)中的一切內(nèi)外活動(dòng)都離不開人的操作，人才對(duì)于企業(yè)的重要性已是毋庸置疑的。目前，市場競爭越發(fā)激烈、人員流動(dòng)也越發(fā)迅速，人才就是效率，人才就是財(cái)富，企業(yè)能夠留得住具有較高素質(zhì)的核心員工是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要條件，而這一點(diǎn)在現(xiàn)代企業(yè)表現(xiàn)的更加突出。
眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)是依靠知識(shí)、技術(shù)的不斷更新、領(lǐng)先來獲取利潤和優(yōu)勢的，現(xiàn)代企業(yè)中的核心員工作為中堅(jiān)力量，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代科技與經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合的力量，是開展技術(shù)核心活動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造力的力量，能夠?yàn)槠髽I(yè)生存、發(fā)展提供核心競爭力和創(chuàng)造力?，F(xiàn)代企業(yè)不但要注重提升企業(yè)員工的核心性，引導(dǎo)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展趨勢，增強(qiáng)員工責(zé)任感、歸屬感，更要注重留住以及吸引核心型人才，充分發(fā)揮企業(yè)薪酬的激勵(lì)效能，最大程度上提升人才的積極性和創(chuàng)造性，從根本上保障企業(yè)的創(chuàng)造力。
一、合理運(yùn)用寬帶薪酬
寬帶薪酬體系并不適合所有企業(yè)。實(shí)踐表明，寬帶薪酬體系只能夠在核心型、技術(shù)型企業(yè)中發(fā)揮高效性價(jià)值，故而我國企業(yè)在引用寬帶薪酬體系時(shí)，必須事先考慮自身現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，廣泛征集企業(yè)員工意見、建議，之后有針對(duì)性地采用寬帶薪酬體系，否則不僅無法達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)，反而會(huì)阻礙到企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
二、加大薪酬管理力度
（一）關(guān)注預(yù)算，適時(shí)調(diào)整
薪酬是企業(yè)成本要素之一，與其他成本要素不同的是，薪酬始終處于上漲趨勢，因此企業(yè)為實(shí)現(xiàn)效益價(jià)值最大化，必須做好薪酬管理控制工作，其中關(guān)注預(yù)算，適時(shí)調(diào)整是加強(qiáng)薪酬管理控制的有效途徑。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及市場薪酬結(jié)構(gòu)不斷變動(dòng)，要求企業(yè)適時(shí)調(diào)整薪酬，在自身承受能力之內(nèi)盡可能滿足員工需求，以激發(fā)員工主觀能動(dòng)性。特別注意的是企業(yè)在調(diào)整薪酬時(shí)應(yīng)結(jié)合市場外部環(huán)境與自身實(shí)際狀況，切勿盲目失控調(diào)整，以防給予企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)，所以需要企業(yè)重視預(yù)算，依據(jù)預(yù)算規(guī)劃實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的科學(xué)性、合理性。
（二）推進(jìn)薪酬與市場有效接軌
實(shí)現(xiàn)薪酬與市場有效接軌至關(guān)重要。若薪酬發(fā)放與市場脫節(jié)，極易導(dǎo)致企業(yè)薪酬調(diào)整盲目失控，缺乏針對(duì)性、合理性，進(jìn)而引發(fā)一系列沖突，嚴(yán)重制約到企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此要求企業(yè)推進(jìn)薪酬與市場有效掛鉤，通過置于市場中廣泛收集相關(guān)資料信息，依據(jù)這些資料信息適時(shí)調(diào)整薪酬。除此之外，企業(yè)在調(diào)整薪酬時(shí)還應(yīng)考慮到國家政策法規(guī)、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境等諸多因素。
三、提供有效的培訓(xùn)與溝通支持
（一）合理編制核心員工培訓(xùn)規(guī)劃
寬帶薪酬體系的構(gòu)建與實(shí)施為企業(yè)核心員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展提供了保障，該體系不僅有助于提升核心員工業(yè)務(wù)技能水平，而且還能夠增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。此背景下，需要企業(yè)合理編制核心員工培訓(xùn)規(guī)劃，以對(duì)核心員工培訓(xùn)的手段增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)技能水平與職業(yè)道德素養(yǎng)，滿足企業(yè)職位晉升與薪酬增強(qiáng)的需求，促使企業(yè)構(gòu)建起高水平、高質(zhì)量團(tuán)隊(duì)。
（二）加強(qiáng)各方溝通與交流
溝通與交流是確保寬帶薪酬體系發(fā)揮價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要途徑。具體體現(xiàn)在兩方面：（1）員工之間的溝通與交流。通過溝通與交流，增強(qiáng)員工彼此之間的了解，保證各級(jí)員工均能夠準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到寬帶薪酬的重要性，以鼓勵(lì)員工積極推行寬帶薪酬體系構(gòu)建與執(zhí)行；（2）員工與企業(yè)之間的溝通、交流。企業(yè)應(yīng)善于接受員工給予的相關(guān)意見、建議，之后對(duì)各類意見、建議進(jìn)行分析，虛心采納優(yōu)秀意見、建議，進(jìn)一步規(guī)范寬帶薪酬實(shí)施規(guī)劃；（3）企業(yè)部門之間的溝通與交流。企業(yè)各部門之間通過溝通與交流，協(xié)調(diào)好各部門之間的合作關(guān)系，保障寬帶新手體系高效性價(jià)值得以發(fā)揮。
四、構(gòu)建以職位性質(zhì)為依據(jù)的薪酬體系
以職位性質(zhì)為依據(jù)的薪酬體系主要涉及到三大因素：職位所要承擔(dān)的任務(wù)、擔(dān)任該職位的員工必須具備哪些素質(zhì)和能力、該職位所處的工作環(huán)境。因此企業(yè)需以上述三方面因素為依據(jù)對(duì)職位進(jìn)行高低等級(jí)劃分，并結(jié)合職位等級(jí)的高低規(guī)定給予相應(yīng)的薪酬，以此才能夠保證薪酬在企業(yè)內(nèi)部客觀公正性實(shí)施。除此之外，企業(yè)需組織相應(yīng)的人員調(diào)查同行業(yè)企業(yè)的人員薪酬?duì)顩r，并結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)調(diào)整自身薪酬水平。另外，職位分析和評(píng)價(jià)是保障薪酬體系合理性和科學(xué)性的有效途徑，其中職位分析是指通過收集、分析關(guān)于組織職位的相關(guān)信息，對(duì)職位產(chǎn)生深刻的認(rèn)識(shí)，從而使人準(zhǔn)確了解到該職位的任務(wù)。職位分析的內(nèi)容包括職位的基本信息、職位工作職責(zé)和內(nèi)容、職位的組織結(jié)構(gòu)圖、職位的任職資格及職位的權(quán)利與責(zé)任等，組織常用觀察法、問卷調(diào)查法及面談法等方法實(shí)現(xiàn)職位分析；職位評(píng)價(jià)是組織設(shè)計(jì)薪酬級(jí)別的基礎(chǔ)，其是指依據(jù)各職位對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)，對(duì)各職位的價(jià)值予以綜合評(píng)價(jià)，從而構(gòu)建起一個(gè)完善的職位結(jié)構(gòu)。職位評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括職位工作內(nèi)容、職位技能要求及職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)等，組織常用崗位排序法、崗位分類法等實(shí)現(xiàn)職位評(píng)價(jià)。
五、構(gòu)建完善薪酬相關(guān)機(jī)制
（一）健全績效考核機(jī)制
1、構(gòu)建健全的績效考核機(jī)制
目前，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在績效考核方面還存在一系列問題，如缺乏完善的績效考核機(jī)制、績效考核指標(biāo)不明確、績效考核機(jī)制執(zhí)行力度不足等，以致績效考核機(jī)制高效性職能未能充分發(fā)揮。為解決這一問題，需要構(gòu)建健全的績效考核機(jī)制，進(jìn)一步細(xì)化績效考核內(nèi)容、指標(biāo)，規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)，加大績效考核機(jī)制執(zhí)行力度。
2、采取合適的績效管理方法
績效管理也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段，隨著社會(huì)的發(fā)展，國內(nèi)績效管理正趨于專業(yè)化、制度化方向發(fā)展，與此同時(shí)績效管理方法也得到規(guī)范與成熟。截止現(xiàn)階段，國內(nèi)市場中已出現(xiàn)諸多績效管理制度、方法，包括績效管理制度、目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡等，所以企業(yè)應(yīng)以公正、公開性原則為指導(dǎo)，結(jié)合自身實(shí)際狀況選擇最佳的績效管理方法開展績效管理，如此才能夠達(dá)到預(yù)期績效管理目標(biāo)，從而真正意義上起到激勵(lì)員工積極性，增強(qiáng)員工責(zé)任感等效應(yīng)。
3、完善績效結(jié)果信息反饋機(jī)制
績效考核的高效性主要體現(xiàn)在績效考核結(jié)果反饋這一環(huán)節(jié)，企業(yè)通過反饋績效考核結(jié)果，以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的不足之處，為員工提升自身綜合素質(zhì)提供依據(jù)；通過反饋績效考核結(jié)果為企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施提供依據(jù)，以規(guī)范員工工作行為，調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
（二）健全晉升機(jī)制
1、建立完善的晉升制度，給予人才提供更多晉升機(jī)會(huì)
受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，致使國內(nèi)多數(shù)企業(yè)以推薦或直接任命等方式給予員工提供晉升機(jī)會(huì)，以致相當(dāng)一部分有能力的員工因無人推薦或得不到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)而埋沒其才能，如此極易引發(fā)人才不滿情緒，導(dǎo)致大量的人才流失、浪費(fèi)。所以需要企業(yè)建立完善的晉升制度，推行公開競聘上崗制，為人才實(shí)現(xiàn)晉升提供有效平臺(tái)，這樣既能夠讓企業(yè)吸引人才、留住人才，又能夠激發(fā)人才工作熱情，較大幅度上提高企業(yè)績效水平。
2、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃跟進(jìn)
一直以來，國內(nèi)企業(yè)員工大都將職級(jí)晉升作為個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，當(dāng)員工職級(jí)晉升未能夠達(dá)到自身預(yù)期目標(biāo)時(shí)，將直接大大削弱員工工作積極性。而寬帶薪酬體系構(gòu)建與實(shí)施從根本上打破了傳統(tǒng)等級(jí)觀念，注重增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力與員工能力，薪酬的增加雖能夠一定程度上激發(fā)員工工作熱情，但其具備短暫性特征，因此為長久保持員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，要求企業(yè)推進(jìn)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與晉升獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合，落實(shí)好職業(yè)發(fā)展計(jì)劃跟進(jìn)工作。
六、結(jié)論
寬帶薪酬模式適用于我國現(xiàn)代企業(yè)的核心員工，是激勵(lì)核心員工的有效方式之一。但是應(yīng)該看到，寬帶薪酬也存在自身的局限性，為了更好地發(fā)揮其激勵(lì)作用還要依賴于各項(xiàng)機(jī)制的建立健全與逐漸完善。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬；管理體系；現(xiàn)狀；優(yōu)化
中圖分類號(hào)：F276.44 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）03-0-02
企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。伴隨著改革開放進(jìn)程的加快，企業(yè)員工在思想動(dòng)態(tài)及價(jià)值以向上也出現(xiàn)了多元化的發(fā)展，因此，企業(yè)薪酬制度必須適應(yīng)當(dāng)前新形勢下的新要求。薪酬制度作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和員工切身利益息息相關(guān)?，F(xiàn)代的薪酬已被賦予了激勵(lì)性、競爭性等新內(nèi)容，成為員工人力資本價(jià)值體現(xiàn)的具體形式之一。
薪酬改革關(guān)系到企業(yè)所有員工，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過完善薪酬制度，來充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)核心競爭力。薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
一、我國企業(yè)薪酬現(xiàn)狀
（一）現(xiàn)狀
目前，大部分企業(yè)每年年初擬定工資基數(shù)，年終根據(jù)考核情況計(jì)提效益工資，全年工資發(fā)放實(shí)行工資總額管理。企業(yè)員工薪酬主要由工資、法律規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金及其他的福利項(xiàng)目構(gòu)成。工資是企業(yè)為員工支付薪酬的主體，是員工能最直接了解的部分。年終獎(jiǎng)金是各企業(yè)薪酬分配的另一個(gè)重要組成部分，每年根據(jù)上級(jí)單位（國資委或集團(tuán)公司）對(duì)各企業(yè)的經(jīng)營情況等進(jìn)行考核，各企業(yè)按考核情況提取獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工進(jìn)行分配。社會(huì)保險(xiǎn)是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的。其他的福利項(xiàng)目包括增量補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等。
（二）存在的問題
第一，薪資結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工資單元?jiǎng)澐诌^細(xì)，與工作業(yè)績脫節(jié)，難以發(fā)揮激勵(lì)作用。
第二，效益工資未能與職工實(shí)際業(yè)績掛鉤，效益工資基本上是補(bǔ)貼性工資。由于管理上的原因，效益工資變成職工固定收入的一部分：獎(jiǎng)金沒有與員工的工作績效考核結(jié)合起來，起不到激勵(lì)的作用。
第三，薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平的制定沒有充分考慮工作性質(zhì)和市場定位的差異，沒有反應(yīng)職位和工作績效的差異：與勞動(dòng)力市場價(jià)格脫節(jié)，資歷和工齡在企業(yè)分配制度方面起著重要的作用。
第四，薪酬考核體系沒有建立起來，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系，缺乏有效的溝通和反饋。
總的來說，企業(yè)基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的。薪酬體系設(shè)計(jì)以“人” 為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級(jí)別等，基本薪酬往往是按照行政級(jí)別來確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素對(duì)工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高?；拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成部分。建立在員工業(yè)績基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵(lì)性小，甚至一些浮動(dòng)薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔，這就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性。
二、企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的必要性
薪酬管理作為企業(yè)評(píng)價(jià)單位及員工業(yè)績狀況的一種途徑和手段。對(duì)實(shí)施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感和完善員工績效評(píng)價(jià)體系具有重要作用。合理有效的薪酬機(jī)制可以激勵(lì)員工努力工作，共同促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)運(yùn)行績效。
薪酬制度是人力資源管理中重要的一環(huán)。企業(yè)要通過薪酬制度的改革來用好人、激勵(lì)人、留住人，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是企業(yè)，薪酬管理體制的落后已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，所以企業(yè)必須大力推進(jìn)薪酬管理的市場化、透明化、公平化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬管理是一個(gè)公司企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分 薪酬是驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素之一。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)薪酬管理體制也應(yīng)該不斷的完善，建立一個(gè)公正的、高效率的薪酬文化，是企業(yè)吸引、留住、激勵(lì)人才的核心方法，是企業(yè)健康發(fā)展的重要內(nèi)容。
三、優(yōu)化企業(yè)薪酬管理體系的對(duì)策
企業(yè)應(yīng)該建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系。每一個(gè)企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個(gè)人的能力與對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定他在組織中的位置和待遇，這是薪酬管理的核心問題這就需要建立一個(gè)以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，通過多種分配要素（包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、學(xué)習(xí)、信息分享、股權(quán)、榮譽(yù)等）的有機(jī)組合來滿足不同層次、不同類別員工的需求。針對(duì)不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式即采用多元化的薪酬體系來滿足不同層次、不同類別員工的需求在具體設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)要處理好三個(gè)領(lǐng)域的公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。從薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)、員工發(fā)展和薪酬提升三個(gè)層面著手來設(shè)計(jì)薪酬。
（一）科學(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系
工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分要確保薪酬與業(yè)績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經(jīng)營者業(yè)績考核的基本內(nèi)容，并作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。同時(shí)只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過大或過小的薪酬差距都可能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會(huì)上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果也會(huì)影響到員工今后工作的積極性甚至去留。
（二）加強(qiáng)薪酬調(diào)研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收入差距比例，更好的維護(hù)企業(yè)整體穩(wěn)定。一方面要堅(jiān)持以人為本，深入進(jìn)行薪酬調(diào)研，切實(shí)解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；另一方面合理調(diào)控收入差距，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理者收入，確定管理者與員工收入合理比例。根據(jù)不同層次的職責(zé)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按不同的比例兌現(xiàn)考核收入的結(jié)果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。
（三）建立有效途徑和渠道及時(shí)溝通薪酬，加強(qiáng)薪酬體系運(yùn)行的監(jiān)督
通過薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個(gè)合理的薪資水平， 同時(shí)引入監(jiān)督機(jī)制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理。工資分配應(yīng)做到公開化、透明化，經(jīng)營者收入考核辦法應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚵毠す_，實(shí)現(xiàn)職工對(duì)經(jīng)營者薪酬的監(jiān)督，保障公平的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。
（四）努力實(shí)現(xiàn)薪酬的全方位考核評(píng)價(jià)
薪酬考核是按一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度等進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定以確定其工作成績和潛力的管理方法，薪酬考核是員工薪酬管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)如何準(zhǔn)確考核、評(píng)價(jià)業(yè)績，如何進(jìn)行獎(jiǎng)懲是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵(lì)的重要手段，關(guān)系到如何向員工引導(dǎo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。在考核時(shí)要根據(jù)考核目的、對(duì)象等具體情況的不同，選擇有效的考評(píng)方法。對(duì)工作表現(xiàn)、態(tài)度行為等的考核采用指標(biāo)性、客觀性、行為性描述，全面地對(duì)員工表現(xiàn)、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行考核，避免評(píng)價(jià)性描述的主觀性。
要優(yōu)化薪酬管理制度，政府、企業(yè)和市場要同時(shí)發(fā)揮作用：政府要放手讓企業(yè)自主經(jīng)營、自主發(fā)展，優(yōu)化績效考核體系、優(yōu)化崗位設(shè)置，同時(shí)與市場競爭相結(jié)合，提高企業(yè)薪酬體系的對(duì)外競爭力。
四、企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)的原則
國企員工是提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的重要原動(dòng)力，遵循員工勞動(dòng)規(guī)律建立一套有效的國企員工薪酬方案是當(dāng)前企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度及人力資源管理的特點(diǎn)推行以下幾種工資制度：
一是績效工資制。是對(duì)于員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者即期工作業(yè)績而浮動(dòng)發(fā)放。
二是薪點(diǎn)工資制。把員工的工資平均額度、個(gè)人素質(zhì)、崗位職務(wù)責(zé)任、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、工作業(yè)績和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等換算成具有可比性的薪點(diǎn)點(diǎn)值。根據(jù)薪點(diǎn)總數(shù)確定工資標(biāo)準(zhǔn)。
三是崗位工資制。即根據(jù)崗位責(zé)任大小、人員能力要求高低和工作環(huán)境優(yōu)劣等要素來確定崗位工資的系數(shù)，通過競聘上崗方式將具有更高才能和更好業(yè)績的人員調(diào)整到更高的崗級(jí)上去獲得更高的薪酬，是體現(xiàn)工作價(jià)值差距的工資模式。
四是股權(quán)收入制。員工通過持股、期股和期權(quán)等形式持有本企業(yè)的股份而獲得收入的工資模式，運(yùn)用產(chǎn)權(quán)方式實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力人力資本參與企業(yè)剩余利益分配的目標(biāo)，使員工同企業(yè)建立起一種新型的財(cái)產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任關(guān)系。
薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則要體現(xiàn)其公平性、激勵(lì)性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性和合法性。在符合基本原則的前提下，還得考慮以下三點(diǎn)：
（一）職位與能力是薪酬的基礎(chǔ)
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系多數(shù)是基于職位而設(shè)計(jì)的，主要是依據(jù)職位承擔(dān)的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時(shí)間和工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)價(jià)，以職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定該職位的薪酬區(qū)間。實(shí)踐中企業(yè)需對(duì)現(xiàn)有職位進(jìn)行梳理、分析和評(píng)價(jià)，明確各職位的職責(zé)、任職資格以及績效目標(biāo)，要高度重視工作分析、職位說明書工作，否則人力資源管理就是無源之水、無本之木。
（二）充分考慮職位與人才的特點(diǎn)
薪酬結(jié)構(gòu)的合理性往往會(huì)對(duì)員工的流動(dòng)率和工作的積極性產(chǎn)生重大影響，如關(guān)注工作穩(wěn)定性的員工，對(duì)于基本薪酬較高而浮動(dòng)薪酬較少的職位有吸引力。他們往往愿意長時(shí)間從事相同的工作，而不安于獲得穩(wěn)定報(bào)酬的員工。他們愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也需要企業(yè)為他們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)支付相應(yīng)的報(bào)酬。
（三）競聘上崗，實(shí)現(xiàn)職位與員工的合理匹配
為使薪酬實(shí)現(xiàn)員工與職位的合理匹配，引導(dǎo)員工關(guān)注職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，通過建立競聘上崗的用人機(jī)制，建立符合任職資格要求的用人標(biāo)準(zhǔn)，明晰職位的任職要求，傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)薪酬的公平、公正、公開的原則。
五、結(jié)語
在時(shí)刻變化的企業(yè)工作環(huán)境中，一個(gè)科學(xué)的工作分析體系是企業(yè)編制定員提供準(zhǔn)確的依據(jù)，也是有效反映企業(yè)在人員聘任及員工考評(píng)工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)， 同時(shí)也有利于進(jìn)一步明確企業(yè)的薪酬分配制度。為企業(yè)開展員工培訓(xùn)活動(dòng)，提高員工工作能力提供必要條件。此外，一套合理的薪酬分配體系能幫助員工明確工作目標(biāo)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。因此，做了工作分析，有了規(guī)范、實(shí)用的崗位說明書，進(jìn)行了科學(xué)的崗位薪酬評(píng)估，參照了外部同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，使薪酬與工作業(yè)績掛鉤，真正體現(xiàn)了人才的價(jià)值，一定能激發(fā)員工工作的積極性和工作熱情，提高企業(yè)的競爭力。
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1.企業(yè)年金的稅優(yōu)政策可以合理的降低企業(yè)的用工成本。在建立福利制度的同時(shí)，為員工爭取盡可能多的合法避稅機(jī)會(huì)是絕大多數(shù)參加年金計(jì)劃的企業(yè)的初衷，同時(shí)也是企業(yè)年金在薪酬體系中所具有的獨(dú)特優(yōu)勢。企業(yè)因此可以合法節(jié)約不少的企業(yè)所得稅，消化內(nèi)部資金積累或自保資金的轉(zhuǎn)移。
2.企業(yè)年金的建立和完善是企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略優(yōu)化的需要。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須兼顧短期和長期激勵(lì)措施。企業(yè)年金可由企業(yè)根據(jù)整體薪酬戰(zhàn)略的需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，在繳費(fèi)率、籌資和支付方式、可攜帶性、期限、退休金計(jì)算等方面均具有靈活性，這就為人力資源部門在組合激勵(lì)工具時(shí)留下了充分的余地和空間。
3.企業(yè)年金是解決人力資本折舊、滿足員工未來養(yǎng)老需要的重要工具。隨著我國人口老齡化步伐的加快，企業(yè)員工在注重短期收益的同時(shí)，開始日益重視自己人力資本折舊后的未來。作為基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的補(bǔ)充，企業(yè)年金可根據(jù)需要調(diào)整未來員工的養(yǎng)老金替代率，緩解了企業(yè)員工的人力資本折舊問題。
4.建立企業(yè)年金制度能夠推動(dòng)企業(yè)的薪酬制度與國際接軌。企業(yè)之間的競爭，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)擁有知識(shí)創(chuàng)新能力的高素質(zhì)人才的競爭。國外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和大量的研究結(jié)果表明，企業(yè)年金制度是維系人才、減緩企業(yè)勞動(dòng)力流動(dòng)的“金手銬”。伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和人力資本的跨國流動(dòng)，若想實(shí)現(xiàn)人力資本的提升，與國際接軌，推動(dòng)企業(yè)年金制度的發(fā)展就是必經(jīng)的渠道。
二、薪酬管理體系中企業(yè)年金機(jī)制的構(gòu)建
1.實(shí)施企業(yè)年金調(diào)查。企業(yè)年金調(diào)查是整個(gè)制度設(shè)計(jì)的必要和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體分為對(duì)外和對(duì)內(nèi)兩個(gè)方面。對(duì)內(nèi)調(diào)查主要是圍繞員工養(yǎng)老需求和參加企業(yè)年金的意愿進(jìn)行調(diào)查。企業(yè)年金是企業(yè)給予員工的一項(xiàng)養(yǎng)老福利，其能取得多大激勵(lì)功效取決于員工有多高的養(yǎng)老需求。對(duì)外調(diào)查則主要是考慮同行業(yè)中同類型的組織他們企業(yè)年金的運(yùn)行情況，采用模式，運(yùn)行效果等各方面的情況進(jìn)行分析。設(shè)計(jì)出有的放矢的年金制度，從而合理控制企業(yè)年金的水平，調(diào)動(dòng)員工的積極性，保持本組織的競爭力，為企業(yè)年金激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建打下良好的基礎(chǔ)。
2.構(gòu)建企業(yè)年金的等級(jí)制度。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論和馬斯洛需求層次理論可以得知，人都是具有追求較高層次需求滿足的動(dòng)力，設(shè)置出不同層次的需求等級(jí)可以促使員工產(chǎn)生向上奮斗的進(jìn)取心，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬等級(jí)制度正是基于這一理念而設(shè)立的，它是整個(gè)薪酬制度的核心和基礎(chǔ)，不論是計(jì)時(shí)或者計(jì)件薪酬都要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，員工薪酬的定級(jí)、升級(jí)也依靠其進(jìn)行。薪酬等級(jí)制度在改善不同工作和員工的薪酬關(guān)系、鼓勵(lì)員工提高業(yè)務(wù)能力、貫徹按勞分配原則等諸多方面都發(fā)揮了重要作用。因此，企業(yè)年金也應(yīng)該貫徹這種等級(jí)制度的思想，使企業(yè)年金等級(jí)制度成為整個(gè)企業(yè)年金制度設(shè)計(jì)的核心部分，也成為企業(yè)年金方案制定的基礎(chǔ)，這對(duì)解決企業(yè)年金激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建問題具有重要意義。具體設(shè)計(jì)的方法導(dǎo)向可以包括：崗位技能導(dǎo)向法、職務(wù)職能導(dǎo)向法和工齡導(dǎo)向法。
3.企業(yè)年金方案的制定。企業(yè)年金方案作為整個(gè)年金計(jì)劃的實(shí)施核心，是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實(shí)施的重要部分。企業(yè)年金方案的核心點(diǎn)主要包括覆蓋人群、繳費(fèi)比例、歸屬方式、企業(yè)賬戶的分配等核心點(diǎn)的具體制定。
根據(jù)企業(yè)年金的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)年金計(jì)劃的覆蓋范圍一般要求在符合條件人員的70%-75%以上。在滿足基本要求的前提下，企業(yè)依據(jù)自身的薪酬戰(zhàn)略決定需要吸引或留住的員工，將其納入企業(yè)年金計(jì)劃。
按照規(guī)定，必須由企業(yè)和員工共同繳費(fèi)。企業(yè)繳費(fèi)每年不超過本企業(yè)上年度職工工資總額的十二分之一，在企業(yè)年金的繳費(fèi)上限之內(nèi)，企業(yè)可以自主確定繳費(fèi)的額度。個(gè)人繳費(fèi)額度的確定。企業(yè)在確定員工個(gè)人繳費(fèi)額度時(shí)，可以考慮企業(yè)自身員工的繳費(fèi)承受能力、年齡層分布等因素來綜合確定個(gè)人繳費(fèi)額度。
企業(yè)繳費(fèi)的權(quán)利歸屬設(shè)置是年金計(jì)劃中薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)、留才作用的重要體現(xiàn)?？梢园凑掌髽I(yè)設(shè)置的歸屬比例逐年歸屬員工，以達(dá)到留才的作用。充分考慮自己人才的流動(dòng)性以及希望員工為企業(yè)的最低服務(wù)年限等指標(biāo)進(jìn)行具體設(shè)置。
企業(yè)年金賬戶中企業(yè)賬戶用于歸集個(gè)人賬戶未歸屬權(quán)益及投資收益的尾差?；鸱e累可以用于員工的二次分配，而且再分配可以幫助企業(yè)更好的依照薪酬戰(zhàn)略，向核心員工或績優(yōu)員工進(jìn)行繳費(fèi)傾斜。
三、加強(qiáng)其他企業(yè)年金配套設(shè)施建設(shè)
1.及時(shí)做好員工的溝通和必要的宣傳。設(shè)計(jì)企業(yè)年金等級(jí)制度就是要合理拉開不同素質(zhì)員工之間的報(bào)酬差距，公平是必要的，但絕對(duì)的公平是不可能的。員工對(duì)新制度的理解程度至關(guān)重要。溝通的不充分，員工可能對(duì)新制度就難以接受，制度的作用很難體現(xiàn)；溝通得好，員工對(duì)新制度就更易接受，制度的正面作用就能發(fā)揮得出來。
2.建立一套行之有效的人力資源系統(tǒng)。由于企業(yè)年金的等級(jí)制度依賴于完善的人力資源體系，因此在這之前，加快形成新型人事管理的思想，從員工崗位評(píng)價(jià)、員工素質(zhì)模型建立、人力資源獲取、員工績效管理等諸多方面入手，從而構(gòu)建一個(gè)各環(huán)節(jié)互相配套、傳導(dǎo)暢通的人力資源系統(tǒng)。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；存在問題；對(duì)策
引言
眾所周知，在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源是最為核心的一個(gè)方面，這種人力資源方面的管理也是促使企業(yè)更好更快發(fā)展的核心支撐所在，而具體到人力資源管理中來看，其涉及到的內(nèi)容是比較復(fù)雜的，既包括相關(guān)人員的招聘和培訓(xùn)等內(nèi)容，也會(huì)涉及到員工薪酬的管理和分配，對(duì)于這種薪酬管理來說，其對(duì)于企業(yè)員工以及企業(yè)來說都是極為重要的，一個(gè)合理公平的薪酬管理體系能夠有效的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，進(jìn)而提升企業(yè)的發(fā)展速度。
1企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題分析
針對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，其中存在的問題和缺陷還是比較多的，這些缺陷的存在表現(xiàn)在整個(gè)薪酬管理體系的各個(gè)方面，都會(huì)對(duì)于企業(yè)人力資源薪酬管理造成較大的影響和干擾，具體來說，這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.1激勵(lì)效果不明顯
對(duì)于具體的企業(yè)人力資源薪酬管理工作來說，其最為重要的一個(gè)目的就是為了提升企業(yè)員工工作的積極性，也就是說要達(dá)到較為理想的激勵(lì)效果，但是就當(dāng)前的應(yīng)用管理現(xiàn)狀來看，這種激勵(lì)效果卻并不明顯，很多企業(yè)的薪酬管理都難以達(dá)到較好的效果，甚至還會(huì)引起反作用，導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)不滿情緒的增加。
1.2績效考核不完善
針對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的具體應(yīng)用來說，其最為重要的一個(gè)手段就是績效考核，通過完善的績效考核才能夠針對(duì)相應(yīng)的薪酬體系給予明確的劃分，保障薪酬的合理性和公平性，但是對(duì)于的當(dāng)前的企業(yè)人力資源薪酬管理現(xiàn)狀來看，其對(duì)于績效考核制度的應(yīng)用并不完善，其中存在的問題和不足還是比較多的，這樣就必然會(huì)對(duì)于最終的企業(yè)人力資源薪酬管理造成較大的影響和困擾。
1.3薪酬管理受限
對(duì)于當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀來說，其還會(huì)在較大程度上受到其它一些外部因素的限制和影響，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)自身制定好的薪酬管理制度可能無法得到有效的貫徹落實(shí)，比如國家相關(guān)的政策以及相關(guān)的一些管理部門就會(huì)對(duì)于具體的薪酬管理制度和薪酬管理模式造成較大的干擾，導(dǎo)致其無法正常使用。
1.4公平性存在問題
針對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，公平性問題也是一個(gè)影響比較惡劣的問題表現(xiàn)，并且其所帶來的后果和不良影響也是比較明顯的，正是因?yàn)檫@種公平性問題的存在，就會(huì)導(dǎo)致其整個(gè)企業(yè)員工的工作激情和工作效率降低。而這種公平性問題的表現(xiàn)主要有兩個(gè)方面：一方面是自身企業(yè)薪酬水平和與之相關(guān)的同行業(yè)其它企業(yè)存在著較為明顯的差距，進(jìn)而就會(huì)帶給企業(yè)員工不公平感，影響其對(duì)于企業(yè)的滿意程度；另外一方面則是在企業(yè)內(nèi)部存在著較為明顯的薪酬管理不公平問題，員工得不到與其勞動(dòng)程度相對(duì)應(yīng)的薪酬水平，進(jìn)而產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致其工作效率的降低。
1.5等級(jí)觀念較強(qiáng)
在當(dāng)前企業(yè)人力資源薪酬管理中，對(duì)于等級(jí)和層次的重視程度比較高，很多的企業(yè)人力資源管理人員在進(jìn)行相關(guān)薪酬的制定時(shí)，都會(huì)嚴(yán)格按照相應(yīng)員工的等級(jí)進(jìn)行薪酬劃分，而忽視了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)而就會(huì)導(dǎo)致其薪酬體系失去了公平性，也就無法產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)效果。
2加強(qiáng)企業(yè)人力資源薪酬管理的對(duì)策
2.1建立多元化的薪酬管理體系
因?yàn)槠髽I(yè)人力資源薪酬管理的主要目的就是為了提升企業(yè)員工工作的積極性，進(jìn)而達(dá)到相應(yīng)的激勵(lì)效果，基于這一點(diǎn)來說，相應(yīng)的企業(yè)薪酬管理制度就應(yīng)該充分的以企業(yè)員工為目標(biāo)進(jìn)行制定，在具體的薪酬管理中充分的考慮企業(yè)員工的基本需求，進(jìn)而促使其相應(yīng)的薪酬內(nèi)容能夠有效的吸引相應(yīng)的企業(yè)員工，促使其能夠?yàn)榱双@得更多的薪酬而更努力的為企業(yè)工作奮斗；也就是說，要以人為本的建立多元化的薪酬管理體系，以此為最基本的依據(jù)來制定與之相對(duì)應(yīng)的福利體系，綜合運(yùn)用假期、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、旅游等多種福利手段來提升企業(yè)員工對(duì)于薪酬體系的期待度，進(jìn)而促使其工作的積極性得到相應(yīng)的提升。
2.2注重企業(yè)薪酬管理的公平性
對(duì)于具體的企業(yè)人力資源薪酬管理工作來說，應(yīng)該重點(diǎn)針對(duì)其相應(yīng)的公平性進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理，這種公平性的提升才能夠保障其激勵(lì)效果的實(shí)現(xiàn)，否則有害無益。具體來說，這種公平性的構(gòu)建和提升應(yīng)該主要從以下兩個(gè)方面入手：一方面，詳細(xì)充分的調(diào)查好當(dāng)前該行業(yè)內(nèi)部普遍的薪酬水平，采取略高于同行業(yè)薪酬基準(zhǔn)的數(shù)額制定自身的薪酬水平，進(jìn)而調(diào)動(dòng)員工的積極性；另外一方面，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理來說，更應(yīng)該加強(qiáng)公平性的控制和把關(guān)，提升其公平性，避免員工出現(xiàn)較為嚴(yán)重的不平衡感。
2.3合理應(yīng)用績效考核制度
對(duì)于企業(yè)人力資源薪酬管理的實(shí)施來說，相應(yīng)的績效考核制度是必不可少的一個(gè)方面，可以說是一種基本的管理和應(yīng)用手段，這種績效考核制度的應(yīng)用也必然就能夠在較大程度上提升其薪酬管理的合理性和可靠性，具體來說，針對(duì)這種績效考核制度的應(yīng)用應(yīng)該盡可能的做到量化，即針對(duì)每一個(gè)企業(yè)員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量化，進(jìn)而就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)較為直觀的員工貢獻(xiàn)值，進(jìn)而把這一貢獻(xiàn)值和企業(yè)員工的薪酬掛鉤，這正是企業(yè)績效考核制度的應(yīng)用模式，當(dāng)然，對(duì)于具體的績效考核制度的使用來說，應(yīng)該最大程度上保障其應(yīng)有的準(zhǔn)確性，避免出現(xiàn)各種不合理的問題。
3結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)人力資源薪酬管理是整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容所在，其具體的管理效果和水平直接關(guān)系到企業(yè)員工的工作效率，進(jìn)而便會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展水平，因此，針對(duì)企業(yè)人力資源薪酬管理進(jìn)行充分的關(guān)注，完善當(dāng)前存在的各方面問題，進(jìn)行合理的優(yōu)化升級(jí)是極為必要的。
參考文獻(xiàn):
[1]王蕾.試析人力資源薪酬管理中存在的問題及其對(duì)策[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),2013,10:208.
