序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的運(yùn)動(dòng)減肥成功案例樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

第1篇

在一般人的意識(shí)里，品牌是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的產(chǎn)物，與政治領(lǐng)域的“統(tǒng)治”應(yīng)該沒有聯(lián)系。其實(shí)不然。品牌是一種統(tǒng)治，是對(duì)人的消費(fèi)取向、消費(fèi)心理、消費(fèi)方式、消費(fèi)行為的統(tǒng)治。這種統(tǒng)治有三大特點(diǎn)：一、彈性巨大的統(tǒng)治區(qū)域。小到某鄉(xiāng)某鎮(zhèn)，大至整個(gè)地球。這一點(diǎn)沒有哪個(gè)王國(guó)的統(tǒng)治能相提并論。二、攻心為上的統(tǒng)治方式。沒有軍隊(duì)，不需監(jiān)獄，品牌的統(tǒng)治方式主要為“心治” 。三、心甘情愿的被統(tǒng)治者。政治上的被統(tǒng)治者一般是非自愿的，而品牌的被統(tǒng)治者是自愿的，其對(duì)統(tǒng)治者的行為是自發(fā)的。

品牌是一種統(tǒng)治。是統(tǒng)治就必然有勢(shì)力范圍，就必然有統(tǒng)治者的利益沖突，就必然會(huì)有戰(zhàn)爭(zhēng)。從世界品牌發(fā)展史看，國(guó)際性品牌由于其全球化利益的要求，經(jīng)常對(duì)區(qū)域品牌發(fā)起戰(zhàn)爭(zhēng)，而區(qū)域品牌為了自身的區(qū)域統(tǒng)治和謀求更廣泛的統(tǒng)治領(lǐng)域及利益，也被迫或主動(dòng)的開展了各種各樣的戰(zhàn)爭(zhēng)。由于區(qū)域品牌固有的種種局限，區(qū)域品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)更困難，更艱險(xiǎn)，更壯烈?，F(xiàn)有的品牌絕大多數(shù)為區(qū)域品牌，而任何國(guó)際品牌都是由區(qū)域品牌發(fā)展而來的。因此，通過一些成功案例去探索區(qū)域品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)法則，意義重大。

所謂區(qū)域品牌，是指在某個(gè)行政（地理）區(qū)域范圍內(nèi)形成的具有相當(dāng)規(guī)模和較強(qiáng)生產(chǎn)能力、較高市場(chǎng)占有率和影響力的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品。它包含兩個(gè)要素：一是區(qū)域性，一般限定在一個(gè)地區(qū)或一個(gè)城市的范圍內(nèi)，帶有很強(qiáng)的地域特色。二是品牌效應(yīng)，往往代表著一個(gè)地方產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的主體和形象，對(duì)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著舉足輕重的作用。

區(qū)域性決定了區(qū)域品牌在發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，在實(shí)力上一般不占優(yōu)勢(shì)，需講究策略；而品牌效應(yīng)是戰(zhàn)爭(zhēng)的彈藥之一，使勝利成為可能。 二、戰(zhàn)爭(zhēng)原則

（一）成本領(lǐng)先原則

成本領(lǐng)先原則是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于區(qū)域品牌來說，成本領(lǐng)先原則體現(xiàn)在：

1、 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任：只有嚴(yán)密的組織和紀(jì)律才能保障戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。

2、 以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)：“望梅止渴”的激勵(lì)方法不再適用。

3、 嚴(yán)格的成本控制：既然是“小米加步槍”，就應(yīng)該加倍珍惜。

4、 經(jīng)常，詳細(xì)的控制報(bào)告：知己，才知?jiǎng)儇?fù)。

5、 產(chǎn)品易于制造：武器必須適合自身。

6、 低成本的分銷系統(tǒng)：把維護(hù)部隊(duì)的費(fèi)用降低。

7、 對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督：使每一個(gè)士兵充滿戰(zhàn)斗力。

成本領(lǐng)先原則案例：格蘭仕VS.松下

松下（National）是世界家電行業(yè)的驕子，在微波爐領(lǐng)域也有非常廣泛的統(tǒng)治。格蘭仕作為中國(guó)區(qū)域品牌，要統(tǒng)治國(guó)內(nèi)并擴(kuò)展疆土，必須用上上策。格蘭仕高舉“成本領(lǐng)先”之利劍，大敗松下：

一是規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)帶來的成本領(lǐng)先。其年產(chǎn)1200萬臺(tái)的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而國(guó)內(nèi)挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。

二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)量，迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形、無形的控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。壯大了自身實(shí)力，具備了打敗松下的主客觀條件。

三是以超低價(jià)格撬動(dòng)終端市場(chǎng)，并通過“價(jià)格戰(zhàn)”“清理門戶”。

如今，格蘭仕已經(jīng)成為中國(guó)名副其實(shí)的微波爐大王，在國(guó)際市場(chǎng)與松下比也毫不遜色。

（二）差異化原則

差異化原則是指企業(yè)努力發(fā)展差異性大的產(chǎn)品線和營(yíng)銷項(xiàng)目，以成為同行業(yè)中的領(lǐng)先者。這種原則就是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或勞務(wù)差別化，在行業(yè)中樹立起具有獨(dú)特性的東西。差異化可以體現(xiàn)在：技術(shù)特點(diǎn)、性能特點(diǎn)、名牌形象、獨(dú)特的顧客服務(wù)和銷售渠道等等。

差異化原則案例：索芙特VS.P&G

要和日化行業(yè)的巨無霸P&G爭(zhēng)地盤，后面又有諸多的國(guó)內(nèi)追兵，談何容易！

作為區(qū)域品牌的索芙特偏向虎山行，居然還能攻城掠地，靠的就是差異化。93年，索芙特推出海藻減肥香皂，在對(duì)消費(fèi)者減肥心理的把握上可謂達(dá)到駕輕就熟；97年索芙特推出木瓜香膚香皂，大受市場(chǎng)歡迎；2000年，索芙特洗面奶開始全面進(jìn)入市場(chǎng)，其推出的十大美女洗面奶更是轟動(dòng)一時(shí)，獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的廣告表現(xiàn)令消費(fèi)者耳目一新；同年，索芙特開始進(jìn)軍洗發(fā)水行業(yè)，索芙特在選擇市場(chǎng)概念時(shí)同樣采用了自己的拿手好戲——差異化策略。索芙特推出的負(fù)離子洗發(fā)露與防脫洗發(fā)露同樣引起了市場(chǎng)轟動(dòng)，并且在功能洗發(fā)水市場(chǎng)占據(jù)了重要位置。

（三）集中化原則

集中化原則是指企業(yè)致力于為某幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而不是將力量均勻地投入整個(gè)市場(chǎng)。

集中化原則的前提思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化，以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的市場(chǎng)服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。其結(jié)果是，通過滿足特殊對(duì)象的要求，而實(shí)現(xiàn)差別化或?qū)崿F(xiàn)低成本，同時(shí)贏得客戶。

集中化原則案例：華為 VS. IBM

IBM是世界IT巨頭，其統(tǒng)治中國(guó)的野心正在日益增加。但人們高興地看到，在設(shè)備供應(yīng)領(lǐng)域，華為成為挑戰(zhàn)IBM的排頭兵，成為國(guó)人的驕傲。早在2000年，華為集團(tuán)在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中銷售額達(dá)到220億元，排名是第十位，但是利潤(rùn)卻是第一位。這其中一個(gè)重要的因素就是華為堅(jiān)持了集中化戰(zhàn)略。

華為掌舵人任正非說：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！闭沁@一集中化的策略原則，鑄造了華為今天的輝煌。 三、戰(zhàn)爭(zhēng)模式

（一）進(jìn)攻戰(zhàn)

適用的品牌：處于市場(chǎng)（相對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)來說，下同）第2位到第4位的品牌。

進(jìn)攻戰(zhàn)的三條原則：

1、 第一條原則：目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：案例：百事可樂VS.可口可樂

對(duì)于第第2位到第4位的品牌來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：研究領(lǐng)先者的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)：產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)品質(zhì)和銷售渠道等。然后根據(jù)領(lǐng)先者的行動(dòng)采取相應(yīng)的戰(zhàn)斗。

二戰(zhàn)前，可口可樂主宰著美國(guó)的軟飲料行業(yè)，無人可望其項(xiàng)背。在可口可樂的統(tǒng)治下，當(dāng)時(shí)作為區(qū)域品牌的百事可樂要想得到顧客的承認(rèn)，可謂希望渺茫。另一方面，要做可樂，要最終得到顧客的接受和喜歡，百事必須挑戰(zhàn)可口。于是，在斯蒂爾的領(lǐng)導(dǎo)下，百事針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂展開了一場(chǎng)曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)：將百事可樂從一個(gè)可口可樂的廉價(jià)仿制品變革成為一流的軟飲料。

攻擊可口可樂的戰(zhàn)爭(zhēng)要分為四個(gè)階段。第一階段首先改進(jìn)百事可樂的風(fēng)味；第二階段，重新設(shè)計(jì)并且統(tǒng)一瓶子和商標(biāo)；第三階段，重新設(shè)計(jì)廣告攻勢(shì)，改變百事可樂的形象；第四階段，集中力量占領(lǐng)可口可樂忽視的“外賣市場(chǎng)”。結(jié)果。百事可樂大獲成功。

2、第二條原則：找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊之。案例：非?？蓸稸S.可口可樂

領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。但是在中國(guó)，在區(qū)域品牌非?？蓸房磥?，可口可樂依然是有弱點(diǎn)的：一、在渠道上，對(duì)農(nóng)村鞭長(zhǎng)莫及。二、在價(jià)格上，相對(duì)農(nóng)民來說較高。 于是，非?？蓸丰槍?duì)可口可樂，攻擊其弱點(diǎn)：一、定位農(nóng)村，采取農(nóng)村包圍城市的渠道模式和發(fā)展戰(zhàn)略；二、低價(jià)、實(shí)惠策略。同時(shí)，定位中國(guó)人，喊出了“中國(guó)人自己的可樂”的口號(hào)。于是，非?？蓸讽樌卦谥袊?guó)北方農(nóng)村扎下了跟。

3、第三條原則：在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。案例：Nokia VS. Motorola

區(qū)域品牌在整體上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。

模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者M(jìn)otorola，在向數(shù)字手機(jī)過渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`，當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者Nokia伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。這一原則適用于有謀略和技巧的營(yíng)銷人，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合”，遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。

（二）側(cè)翼戰(zhàn)

側(cè)翼戰(zhàn)適用的品牌：處在市場(chǎng)第2位之后的品牌。

側(cè)翼戰(zhàn)遵循三項(xiàng)原則：

1、第一條原則：一次好的側(cè)翼戰(zhàn)是在無人競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)展開。案例：DEC VS. IBM 避開敵人的炮火，不在敵人的機(jī)槍口上跳傘，到敵人勢(shì)力薄弱的地方大動(dòng)干戈，就有可能取得戰(zhàn)斗勝利。發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)不需要像市場(chǎng)領(lǐng)先者那樣推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或新服務(wù)。但是必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，讓客戶有新的認(rèn)識(shí)。

“藍(lán)色巨人” IBM，做夢(mèng)也沒有想到：當(dāng)時(shí)的區(qū)域品牌DEC成功地向它發(fā)動(dòng)了側(cè)翼戰(zhàn)，推出全新的小型機(jī)，當(dāng)時(shí)客戶稱之為微型計(jì)算機(jī)（PC），用以抵抗IBM強(qiáng)勢(shì)的大型機(jī)，居然大獲成功，狠狠咬了IBM一口。

2、第二條原則：側(cè)翼戰(zhàn)必須“奇襲”。案例：第五季VS.康師傅

與進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)不同，側(cè)翼戰(zhàn)幾乎是“可遇不可求”的，因而在戰(zhàn)術(shù)中“奇襲”變得至關(guān)重要。奇襲能削弱對(duì)手的士氣，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暫時(shí)茫然不知所措。

“第五季”飲料作為區(qū)域品牌，把康師傅作為“襲擊”的對(duì)象，是一個(gè)聰明的戰(zhàn)術(shù)，是一種奇襲。在不違反廣告法的前提下，后來者要吸引眼球，必須出奇招，聰明地發(fā)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的側(cè)面進(jìn)攻不失為很好的策略。“第五季”的這種做法雖然遭受非議，但卻在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了銷售奇跡。

3、第三條原則：乘勝追擊，追擊與進(jìn)攻同樣重要。案例：大眾VS.通用

許多品牌取得了暫時(shí)的勝利——實(shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)，就停止了行動(dòng)。但是，如果用來進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻的產(chǎn)品開始成功，就必須乘勝追擊。

通用是大型車，大眾是小型車。大眾汽車成功地在美國(guó)市場(chǎng)側(cè)翼包抄了通用汽車。大眾又乘勝追擊，策劃“往小里想”（Think Small）的廣告運(yùn)動(dòng)，在客戶心中樹起了新概念，成功地找到了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，取得了巨大的市場(chǎng)份額。

（三）游擊戰(zhàn)

游擊戰(zhàn)適用的企業(yè)：中小企業(yè)品牌。

游擊戰(zhàn)三個(gè)原則：

1、第一條原則：找一塊細(xì)分市場(chǎng)，要小得足以守得住。案例：Computer Vision VS. IBM

游擊戰(zhàn)并沒有改變兵力原則——大品牌打敗小品牌。這個(gè)原則的目的是，盡量縮小戰(zhàn)場(chǎng)以贏得兵力上的局部?jī)?yōu)勢(shì)，盡量成為小池塘中的大魚。

計(jì)算機(jī)視野（Computer Vision）公司是個(gè)典型的區(qū)域品牌，但它在CAD方面比IBM強(qiáng)大，與IBM的市場(chǎng)占有率相比是21：19，這一比例成為Computer Vision高層的關(guān)注點(diǎn)，他們不惜一切代價(jià)保住這一優(yōu)勢(shì)。這就是典型的游擊戰(zhàn)，把力量集中于市場(chǎng)的某一特定領(lǐng)域。

2、第二條原則：不管你多么成功，也不要讓自己的行為象一個(gè)領(lǐng)先者。案例：Anyone VS. GE

有人說，游擊戰(zhàn)公司為其老板配備豪華奔馳之時(shí)，就是公司開始衰敗之日。進(jìn)行游擊戰(zhàn)的公司不管有多幸運(yùn)，因?yàn)樗麄兊睦习鍥]有去哈佛深造過，也不可能效仿GE、 IBM和通用汽車的市場(chǎng)營(yíng)銷方法，所以他們的思考和行為模式是不可能與GE等相提并論的。

第2篇

前言

高校體育場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)與管理是近年來體育工作者討論較多的課題。在眾多高校體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)中，多數(shù)院校將場(chǎng)館交由體育工作部進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)，這種運(yùn)營(yíng)模式在高校中十分常見，但在實(shí)際調(diào)查中經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)了“喜憂參半”的情況。民辦高校體育館的功能具有很大的公益性，將滿足學(xué)校的課堂教學(xué)場(chǎng)地之需。同時(shí)，民辦高校場(chǎng)館的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用金額巨大，資金全部由學(xué)校自負(fù)承擔(dān)，這就對(duì)學(xué)校產(chǎn)生很大的資金壓力。場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)盈利性對(duì)于民辦高校而言意義重大，因此，民辦高校的體育館的商業(yè)運(yùn)營(yíng)部分不可或缺。運(yùn)營(yíng)中體育館的低損耗、高回報(bào)、高利潤(rùn)是民辦高校對(duì)體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)所追求的最終目標(biāo)。

“體育教學(xué)部負(fù)責(zé)制下的場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)模式”是指場(chǎng)館的所屬權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)均屬學(xué)校所有，學(xué)校將場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)和管理任務(wù)交由體育教學(xué)部門，學(xué)校制定運(yùn)營(yíng)盈利指標(biāo)任務(wù)，體育教學(xué)部門負(fù)責(zé)場(chǎng)館的維護(hù)、對(duì)外開放的運(yùn)營(yíng)管理及場(chǎng)地場(chǎng)館的維護(hù)與管理，運(yùn)營(yíng)的盈利收入上繳學(xué)院，學(xué)校年終以盈利任務(wù)指標(biāo)考核體育教學(xué)部門的一種體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)模式。而 SWOT分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，早在20世紀(jì)80年代初即由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出。其中，戰(zhàn)略內(nèi)部因素：S代表 strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（弱勢(shì)）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅）。本文結(jié)合這4要素對(duì)民辦高校實(shí)行的體育教學(xué)部負(fù)責(zé)制下的體育館運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行分析。

一、優(yōu)勢(shì)（strength）分析

（一）“體育教學(xué)部門負(fù)責(zé)制下的場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)模式有利于形成“責(zé)權(quán)一體化”

體育場(chǎng)館的的實(shí)用一部分在于教學(xué)使用，另一部分為對(duì)外運(yùn)營(yíng)使用。體育教學(xué)部門作為體育館的經(jīng)營(yíng)管理者可以根據(jù)教學(xué)所需和商業(yè)運(yùn)營(yíng)所需在場(chǎng)館的使用上進(jìn)行合理的調(diào)配，以有利于提高體育館場(chǎng)地的使用率。同時(shí)，體育館內(nèi)的場(chǎng)地管理維護(hù)責(zé)權(quán)到位，出現(xiàn)設(shè)備損壞問題責(zé)任明確，不會(huì)出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。因此，這種模式將場(chǎng)館的實(shí)用、管理、維護(hù)三者統(tǒng)一起來，形成清晰的“責(zé)權(quán)一體”，有利于校方對(duì)體育館的管理。

（二）利潤(rùn)達(dá)到最大化，損耗率降到最低

民辦高校在體育館的運(yùn)營(yíng)中會(huì)充分考慮到運(yùn)營(yíng)成本，體育教學(xué)部門對(duì)場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)管理首先會(huì)降低人力資源成本，使現(xiàn)有的師資進(jìn)一步得到整合，在場(chǎng)館管理上得到充分的利用。高校一個(gè)體育館如設(shè)置場(chǎng)館科的話將會(huì)給學(xué)院增加十幾萬到幾十萬的用工成本。同時(shí)，如果體育館的運(yùn)營(yíng)部分承租給第三方，那么就會(huì)有一部分利潤(rùn)空間讓承租方拿走，達(dá)不到利潤(rùn)最大化的最終目標(biāo)。再者，由于場(chǎng)館在體育教學(xué)部門下運(yùn)營(yíng)和管理，責(zé)權(quán)明確，體育教師在場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)中會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的管理和維護(hù)，降低場(chǎng)館設(shè)備和器材的損耗率。

（三）便于場(chǎng)館體育項(xiàng)目針對(duì)性的指導(dǎo)和開展，促進(jìn)體育消費(fèi)

體育教師具有較好的體育技能基礎(chǔ)，會(huì)對(duì)運(yùn)動(dòng)者進(jìn)行較好的運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)和建議。由于高校體育場(chǎng)館消費(fèi)群體的特俗性的特點(diǎn)，固定客源大部分為學(xué)生，學(xué)生的健身和體育娛樂活動(dòng)具有指導(dǎo)的需求，因此，高校體育館的運(yùn)營(yíng)可以充分利用體育教師的專業(yè)特點(diǎn)和特長(zhǎng)及在學(xué)生中的親和力促進(jìn)體育館的運(yùn)營(yíng)和有償消費(fèi)，提高場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)效益。同時(shí)，可以成立各種體育活動(dòng)俱樂部、培訓(xùn)班、舉辦場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目相關(guān)的體育賽事，提高學(xué)生的運(yùn)動(dòng)能力，激發(fā)運(yùn)動(dòng)興趣。

（四）有利于培養(yǎng)專業(yè)場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

體育場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)可以提升教學(xué)部門人員的管理能力和經(jīng)營(yíng)能力，學(xué)校體育教學(xué)部門的人員具有一定的教學(xué)管理能力，對(duì)于場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)管理可以通過學(xué)習(xí)和借鑒的方式來提高自身團(tuán)隊(duì)的管理水平，同時(shí)，民辦高校具有較靈活的財(cái)政分配管理權(quán)力，可以利用經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動(dòng)體育教師團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理體育館的熱情和積極性，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)水平的提升，提高團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)良好的管理隊(duì)伍。民辦高校的體育教師均為高校本科學(xué)歷畢業(yè)生，具有較好的文化素質(zhì)和綜合能力，在良好的學(xué)校管理制度體制下，將會(huì)形成管理規(guī)范的態(tài)勢(shì)。

二、弱勢(shì)（weakness）分析

（一）運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足

體育教育管理部門的教師從專業(yè)角度看不是經(jīng)濟(jì)專業(yè)出身，不具備系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理能力，對(duì)于場(chǎng)館的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)相對(duì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)而言處于劣勢(shì)位置。

（二）消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

民辦高校的體育館的消費(fèi)群體五成以上來自于本校的大學(xué)生消費(fèi)，高校場(chǎng)館對(duì)于學(xué)生開放的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)會(huì)低于社會(huì)人員的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。大學(xué)生體育運(yùn)動(dòng)健身消費(fèi)能力受到其家庭經(jīng)濟(jì)水平的直接影響，消費(fèi)能力相對(duì)較低。所以場(chǎng)館有償消費(fèi)對(duì)學(xué)生定價(jià)一般為市場(chǎng)價(jià)格的一半，有的公辦大學(xué)設(shè)立的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)更低一些。這樣，民辦高校體育場(chǎng)館對(duì)學(xué)生的定價(jià)就有一定的優(yōu)惠空間，可以激勵(lì)和帶動(dòng)學(xué)生的整體消費(fèi)。對(duì)于體育場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)，同一塊場(chǎng)地同一時(shí)間段學(xué)生消費(fèi)實(shí)用和社會(huì)消費(fèi)實(shí)用其盈利空間會(huì)有很大的差別，因此，民辦高校體育館的盈利情況受到消費(fèi)群體學(xué)生的直接影響。

三、機(jī)會(huì)（opportunity）分析

（一）全民健身熱帶來的機(jī)會(huì)

目前，國(guó)家大力提倡全民健身運(yùn)動(dòng)，在現(xiàn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下人民的物質(zhì)生活水平在逐年提高，民眾的健康意識(shí)不斷提升，人們對(duì)體育健身的需求也越來越越強(qiáng)烈。體育娛樂休閑、體育健身減肥、競(jìng)技體育觀賞、體育表演等越來越受到普通市民的青睞。然而，更多人在不斷嘗試和尋找好的健身方法和舒適的健身環(huán)境，城市內(nèi)建筑的擁擠，城市中的道路汽車的尾氣排放污染情況越來越加嚴(yán)重，使健身活動(dòng)場(chǎng)所顯得更加的緊缺，而高校校園的人文環(huán)境和自然環(huán)境在整個(gè)喧鬧的城市里無非是一塊健身的“圣地”。因此，民辦高校體育場(chǎng)館對(duì)外開放占有充足的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，體育教學(xué)部門的經(jīng)營(yíng)管理在市場(chǎng)開拓中相對(duì)難度較低，運(yùn)營(yíng)外部環(huán)境也較好。

（二）場(chǎng)館商業(yè)運(yùn)營(yíng)政策機(jī)遇

早在1995年國(guó)務(wù)院頒發(fā)的全民健身計(jì)劃指出，各種國(guó)有體育設(shè)施都要向社會(huì)開放，加強(qiáng)管理，提高利用率。根據(jù)這一精神，高校應(yīng)在不影響教學(xué)、訓(xùn)練的情況下，向社會(huì)開放，為全民健身服務(wù)。

1999年，國(guó)家教育部辦公廳下發(fā)了關(guān)于假期公休日學(xué)校體育場(chǎng)館向社會(huì)開放的通知，更加具體和明確地對(duì)此提出了要求。

2009年8月19日，國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《全民健身?xiàng)l例》，將全民健身事業(yè)納入本級(jí)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展規(guī)劃，充分保障了人民群眾的體育健身權(quán)益，促進(jìn)了全民健身事業(yè)更加蓬勃發(fā)展，進(jìn)一步推進(jìn)全民健身事業(yè)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，推動(dòng)了我國(guó)由體育大國(guó)向體育強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)，具有十分重要的意義。這些政策的頒布和實(shí)施推動(dòng)全民健身運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，同時(shí)鼓勵(lì)高校場(chǎng)館對(duì)外商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，目前，眾多高校體育場(chǎng)館的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式成功案例很多，“前有車，后有轍”這也為民辦高校體育教學(xué)部門場(chǎng)館管理團(tuán)隊(duì)提供了參考學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。

四、威脅（threat）分析

（一）激勵(lì)制度不明顯是體育教學(xué)部門管理效益最大的威脅

民辦高校對(duì)場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)部門如果過高的關(guān)注成本最低化，會(huì)對(duì)場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)部門的采取責(zé)任大、激勵(lì)制度小的管理模式，使教學(xué)部門的工作人員對(duì)場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)的積極性受到挫傷的威脅，團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)意識(shí)不強(qiáng)烈將直接會(huì)影響體育館的運(yùn)營(yíng)效果。

（二）領(lǐng)導(dǎo)思維定式的威脅

在眾多人的心目中，體育教師只是會(huì)教書的教書匠，不是經(jīng)濟(jì)類專業(yè)的人才，不適合從事場(chǎng)館的商業(yè)運(yùn)營(yíng)工作，場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)好與壞在領(lǐng)導(dǎo)的心目中都達(dá)不到滿意的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)始終會(huì)認(rèn)為專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)會(huì)比教師團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的效果要好。

（三）運(yùn)營(yíng)精力不專注

民辦高校的體育教學(xué)部門的教師在課程任務(wù)上相對(duì)會(huì)較重，還有較重的科研壓力。這樣教師是否會(huì)有更多的時(shí)間和經(jīng)歷投入到場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)管理是民辦高校體育館“體育教學(xué)部負(fù)責(zé)制”運(yùn)營(yíng)模式效果的另一個(gè)威脅。