序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的電網(wǎng)基建工程財務(wù)精細(xì)化管理探析樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

精細(xì)化管理是一種可以降低管理成本及投入的管理方式，它是建立在常規(guī)的管理基礎(chǔ)之上，在精細(xì)化管理當(dāng)中，財務(wù)精細(xì)化管理程度，會對企業(yè)的整體決策及未來的發(fā)展方向，產(chǎn)生直接的影響。電網(wǎng)行業(yè)是我國重點公共基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，它有著較大的投資規(guī)模、較長的投資回收期以及較低的投資效益等特點。而為了滿足社會經(jīng)濟發(fā)展，以及人們的生活所需，我國加大了電網(wǎng)基建工程的投入力度，并致力于建設(shè)綠色、高效、節(jié)能、環(huán)保的世界一流電網(wǎng)。隨著投資力度的不斷加大，財務(wù)管理工作顯得愈發(fā)的重要，它貫穿于整個基建工程，為此類工程項目的如期運行提供重要的保障，并產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。所以，建立完善的財務(wù)精細(xì)化管理體系，是當(dāng)前亟需解決的一個問題。正是在此背景下，本文對電網(wǎng)基建工程的財務(wù)精細(xì)化管理進(jìn)行了深入的研究與分析。

一、財務(wù)管理精細(xì)化概述

財務(wù)管理精細(xì)化，是將“細(xì)”當(dāng)作起點，進(jìn)而做到細(xì)致入微，可以對每一崗位，以及具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建立起與之對應(yīng)的一套工作流程及規(guī)范，再將財務(wù)管理理念滲透到企業(yè)的各個部門之中，在通過對財務(wù)監(jiān)督職能的行使，可以極大的拓寬財務(wù)管理與服務(wù)職能，實現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角，進(jìn)而充分的發(fā)揮出它的價值與作用[1]。在管理的形式上，它具有以下幾個特征：一是人文化。由于精細(xì)化的財務(wù)管理是由人來完成，所以此項管理是監(jiān)督人的一套機制，更是一種人文化的管理模式。二是系統(tǒng)化。此項管理實現(xiàn)的關(guān)鍵是配合，企業(yè)一定要做好籌資規(guī)劃、成本預(yù)算等方面的統(tǒng)籌管理，并通過財務(wù)管理部門與各部門的協(xié)調(diào)配合，從而有效地結(jié)合控制成本與增加的收入。三是流程化。它是一項具有較強流程導(dǎo)向的管理方式，應(yīng)用流程導(dǎo)向替代職能導(dǎo)向，其專業(yè)化的分工要求十分明確，所以對分工合作極為看重。

二、電網(wǎng)基建工程財務(wù)精細(xì)化管理中存在的問題

1.職責(zé)分配關(guān)系較為模糊

在國內(nèi)大部分的電網(wǎng)基建企業(yè)當(dāng)中，并未形成相對完善系統(tǒng)的工程崗位職責(zé)，以及配套的流程制度，各部門間不能夠進(jìn)行有效的溝通，致使在此類工作當(dāng)中，經(jīng)常會出現(xiàn)脫節(jié)或是重復(fù)的現(xiàn)象。由于其未能對崗位職責(zé)進(jìn)行明確，加之此類企業(yè)始終保持著傳統(tǒng)的“技術(shù)觀”，進(jìn)而使企業(yè)財務(wù)管理部門對精細(xì)化管理的重視不夠，其缺少財務(wù)精細(xì)化管理的動力，無法全面控制電網(wǎng)基建工程的各類成本費用[2]。

2.基建工程財務(wù)管理的信息化水平較低

基建工程的財務(wù)管理，會涉及到極其廣泛的內(nèi)容，而且有著較多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以及較廣的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。因此對信息化管理水平有著較高的要求。但是目前國內(nèi)的大部分電網(wǎng)企業(yè)，其基建財務(wù)管理的信息化水平相對偏低，基建的工程管理和資產(chǎn)、預(yù)算管理等模塊缺少良好的聯(lián)動，無法有效實現(xiàn)對項目全過程的動態(tài)化信息管理，特別是在工程項目的財務(wù)現(xiàn)狀分析以及經(jīng)濟指標(biāo)的評價等方面，都存在著一定的問題。如在選取項目施工中的一段數(shù)據(jù)信息，與實際的施工情況進(jìn)行比對時會發(fā)現(xiàn)，二者之間存在著較大的出入，這便是信息化水平較低的一個具體表現(xiàn)，進(jìn)而會對此類工程進(jìn)行的成本實時監(jiān)控以及事中控制產(chǎn)生一定的影響，而且也不利于開展資產(chǎn)的全壽命管理工作。

3.工程概算方式上較為粗放

電網(wǎng)基建工程一般都是大工程，有著工期長、投資任務(wù)重的特點，這就對此工程的概算產(chǎn)生了相應(yīng)的影響。國內(nèi)大部分的電網(wǎng)基建工程均是依據(jù)工程概算完成包干，為了縮短工期或是提高經(jīng)濟效益，其基本上都采用較為粗放的工程概算方式，使得工程的財務(wù)人員能夠根據(jù)合同以及監(jiān)理、工程等部門審核制定的進(jìn)度表，完成工程項目的快速撥款。然而由于工程概算當(dāng)中的精細(xì)化水平不高，使工程實際施工和工程概算設(shè)計之間存在著一定的誤差。與此同時，由于此類工程概算的細(xì)項標(biāo)準(zhǔn)以及流程的完善性有所缺失，使得在工程概算之外，或是超出概算的情況下，工程部門與財務(wù)部門之間出現(xiàn)分歧，從而對此類工程的進(jìn)度及質(zhì)量產(chǎn)生影響。

4.財務(wù)管理人員的配置情況有待改善

基建財務(wù)由于其在業(yè)務(wù)上的特征，需要確保從業(yè)人員的持續(xù)連貫性，不可以出現(xiàn)斷層，一旦人員出現(xiàn)斷層，就會對基此類工程的概算及結(jié)算等工作產(chǎn)生影響。而國內(nèi)的電網(wǎng)基建企業(yè)恰好缺少這方面的人員儲備，所以便存在著人才斷層的風(fēng)險[3]。除此之外，國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)由于長時間處于財務(wù)粗放管理的狀態(tài)，相關(guān)從業(yè)人員的職責(zé)則主要是對平常繁重的財務(wù)核算工作進(jìn)行處理，沒有構(gòu)建出一種全過程管理的工作理念，所以相關(guān)從業(yè)人員欠缺工程造價、管理及竣工結(jié)算等方面的知識能力，使此類工程的經(jīng)濟性分析以及可行性研究無法深化，而且在工程建設(shè)的過程當(dāng)中無法有效的控制成本費用，這對于資金及項目的合理引導(dǎo)產(chǎn)生一定的影響，增加了項目的投入產(chǎn)比。

三、電網(wǎng)基建工程財務(wù)精細(xì)化管理的實現(xiàn)策略分析

1.明確職責(zé)分配關(guān)系

基建財務(wù)制度體系是否健全，會對提升電網(wǎng)基建工程的精細(xì)化財務(wù)管理水平產(chǎn)生一定的影響。為此，積極明確各部門的崗位職責(zé)以及工作流程，同時明確各細(xì)項的控制標(biāo)準(zhǔn)要求，調(diào)動各部門參與精細(xì)化財務(wù)管理的積極性，并確保財務(wù)部門有著較高的參與度。還應(yīng)健全企業(yè)的各類財務(wù)管理制度，如工程資金的撥付、竣工決算、投運移交等制度，而且制度的制定務(wù)必要囊括此類工程的整個全過程，并對財務(wù)工作的各個流程進(jìn)行科學(xué)的細(xì)化。

2.提高基建工程財務(wù)管理的信息化水平

電網(wǎng)基建企業(yè)需要對此類工程的信息管理模塊進(jìn)行不斷的優(yōu)化，并提升其實用性與可操作性。通過加強工程管理與資產(chǎn)、預(yù)算管理等模塊的聯(lián)動效應(yīng)，完成對此類項目的動態(tài)化管理，進(jìn)而提升工程項目運轉(zhuǎn)的“自動化”水平。與此同時，加強各部門之間的協(xié)作及配合，提高此類工程財務(wù)管理信息化建設(shè)與推廣應(yīng)用的速度，從而完成對工程成本進(jìn)行實時監(jiān)控的目的，同時還需要強化工程成本的事中控制，深入開展資產(chǎn)全壽命的管理工作，以全面提升基建財務(wù)的管理效能，并為此類企業(yè)的健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.提高工程概算的精細(xì)化程度

電網(wǎng)基建工程概算是一類需要不斷優(yōu)化調(diào)整、多重反饋的工作，所以工程部門應(yīng)該與財務(wù)部門之間加強互動協(xié)作，依據(jù)合同的進(jìn)度、內(nèi)容以及上一個季度的支出情況，準(zhǔn)確處理好工程的概算工作，提升概算的精確性與合理性，從而為之后的監(jiān)控、分析以及對基建工程的成本投入考核工作提供準(zhǔn)確的依據(jù)。與此同時，工程單位也應(yīng)該不斷完善概算的細(xì)項流程及標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而確保此類工程能夠順利的開展。

4.優(yōu)化財務(wù)管理人員的配置

為了提高精細(xì)化財務(wù)管理水平，應(yīng)優(yōu)化財務(wù)管理人員的配置。首先，電網(wǎng)企業(yè)需要做好該方面人員的儲備工作，使這部分從業(yè)人員可以在“前任”發(fā)生變動時，快速的完成工作任務(wù)的銜接，不會對基建工作的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響；其次，應(yīng)用績效考核的方式，對財務(wù)管理人員實際工作中的情況，做出客觀的評價，并以此基準(zhǔn)，將該績效考核方式廣泛應(yīng)用于企業(yè)的日常經(jīng)營管理當(dāng)中，并提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益；最后，電網(wǎng)企業(yè)需要加大對相關(guān)從業(yè)人員的培訓(xùn)力度，使其職業(yè)技能得到顯著的提高，可以嫻熟的掌握電網(wǎng)基建中的各類財務(wù)管理工作，進(jìn)而打造出一支全能型的基建工程財務(wù)管理團(tuán)隊。

四、結(jié)論

綜上所述，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模數(shù)量在逐年增加，人們的生活條件也在不斷提高，這都對供電企業(yè)提出了更高的要求。電力企業(yè)不僅要滿足所需的供電量，還應(yīng)保障電力資源的質(zhì)量。而電網(wǎng)基建工程，是電力輸入輸出的重要載體，加之國家加大了對此類工程的投入力度，對其進(jìn)行精細(xì)化的財務(wù)管理，便顯得尤為重要。為此，本文對電網(wǎng)基建工程財務(wù)精細(xì)化管理的實現(xiàn)策略，進(jìn)行深入的研究與分析，以期為我國電力事業(yè)的整體發(fā)展，提供一定的借鑒與參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]涂海江，呂麗娟.精細(xì)化管理在電網(wǎng)工程其他費用中的應(yīng)用分析[J].財務(wù)與會計，2016，（24）：54-56.

[2]戴羅仙，伍以加，徐超榮.電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理模式改革探索[J].財會月刊，2013，（20）：65-67.

[3]鄧力華，李娜.試論電網(wǎng)基建工程財務(wù)精細(xì)化管理[J].工程技術(shù)：引文版，2016，（10）：83.

作者:王麗麗 單位:廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司陽江供電局