發(fā)布時間：2022-09-20 16:37:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司內(nèi)部管理制度樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；內(nèi)部控制；管理與控制
0 引言
20世紀90年生的安然、世通等事件在很大程度上與內(nèi)部控制失靈有關(guān)，為此，美國國會推出了《薩班斯法案》，旨在從法律上加強美國上市公司的內(nèi)部控制建設(shè)和監(jiān)控，以免企業(yè)陷入危機。近幾年我國上市公司重大違法、違規(guī)事件頻繁發(fā)生，我國的監(jiān)管當局充分意識到加強內(nèi)控和企業(yè)風(fēng)險管理建設(shè)的重要性，2008年正式《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18項和《內(nèi)部控制評價指引》、《內(nèi)部控制審計指引》等三項配套指引。本文就如何將內(nèi)部控制與預(yù)算管理結(jié)合，做好集團企業(yè)的全面預(yù)算管理進行以下探討。
1 內(nèi)部控制和預(yù)算管理的含義
內(nèi)部控制是由公司董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的，旨在合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的過程。包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。
預(yù)算管理就是以全面實施企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的一種內(nèi)控量化工具，相對戰(zhàn)略目標而言，它是一種長中短期經(jīng)營目標，是對企業(yè)經(jīng)營期間經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動和財務(wù)活動做出的預(yù)算安排。因此，財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成了企業(yè)的全面預(yù)算。
2 預(yù)算管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
預(yù)算管理是內(nèi)部控制的一個組成部分，健全的預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的有力手段，內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的質(zhì)量水平，二者相互促進，相互影響。
預(yù)算管理是涉及企業(yè)全方位經(jīng)營的目標體系，通過整合企業(yè)人力資源流、資金流和實物流、信息流，來建立和完善全面預(yù)算管理的信息系統(tǒng)。內(nèi)部控制活動就是通過信息流來控制人力資源流、資金流和實物流的過程控制系統(tǒng)。
管理人員從預(yù)算管理信息系統(tǒng)中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括內(nèi)部反饋信息和前沿信息、公司整體與分部信息、公司內(nèi)部與外部信息，及時調(diào)整經(jīng)營目標和具體業(yè)務(wù)計劃，預(yù)算的優(yōu)勢才能更好更大限度的發(fā)揮出來，及時有效的為決策服務(wù)。
3 全面預(yù)算管理五要素
3.1 內(nèi)部控制機構(gòu) 集團公司設(shè)置預(yù)算管理委員會，它是公司實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。預(yù)算管理委員會主要負責擬定預(yù)算目標和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達經(jīng)批準的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行日常管理職責。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，由總會計師或分管會計工作的負責人協(xié)助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。
3.2 目標與風(fēng)險評估 風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。
預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。它可以是財務(wù)指標，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值；也可以是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)合。預(yù)算目標是在對各種風(fēng)險因素、內(nèi)外部環(huán)境進行評估的基礎(chǔ)上綜合平衡制定出來的。
3.3 控制活動 控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。
3.3.1 事前內(nèi)部控制 預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標為基礎(chǔ)，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。凡與企業(yè)經(jīng)營目標有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，并要注意各項預(yù)算之間的協(xié)調(diào)平衡，以保證各項業(yè)務(wù)均能按照預(yù)算順利進行。
3.3.2 事中內(nèi)部控制 預(yù)算的控制作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：①運用預(yù)算指標對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行日?？刂?，保證一切活動嚴格按預(yù)算執(zhí)行；②市場環(huán)境等因素的變化使得原有的預(yù)算失去存在基礎(chǔ)時所進行的預(yù)算調(diào)整。
預(yù)算編制好以后，各項經(jīng)營活動都應(yīng)根據(jù)預(yù)算進行。
預(yù)算調(diào)整必須要規(guī)范。一般將預(yù)算調(diào)整分為兩類：目標調(diào)整和內(nèi)部調(diào)整。對前者應(yīng)規(guī)定嚴格的限制條件，除了突發(fā)的特殊事項需要進行調(diào)整以外，一般每年只調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標，調(diào)整頻率可以適當增減。
3.4 信息與溝通 在預(yù)算執(zhí)行過程中要充分調(diào)動員工積極參與控制管理，還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的記錄，及時、準確地進行有關(guān)預(yù)算及執(zhí)行信息的收集與反饋，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。
3.5 監(jiān)督與評價 內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)缺陷及時加以改進。
子公司定期將預(yù)算執(zhí)行情況上報預(yù)算委員會進行審核?？煽康膱蟾嬷贫燃葹楣芾韺犹峁┢浼榷康牡臏蚀_和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。預(yù)算管理委員會應(yīng)當定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，對各預(yù)算執(zhí)行單位負責人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)管信息進行核對，確認各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。
在考核與評價的同時，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據(jù)實際情況做出調(diào)整?？梢圆捎闷胶庥浄挚ǖ姆绞綄I(yè)績進行綜合的計量和評價。
4 集團公司全面預(yù)算的編制與管理
隨著市場經(jīng)濟制度的不斷完善，公司在壯大發(fā)展的同時仍然面臨著社會經(jīng)濟環(huán)境所帶來的沖擊，這就導(dǎo)致公司在自身的發(fā)展過程中并不能夠根據(jù)實際的經(jīng)濟沖擊準確地開展各項經(jīng)營活動，這就很容易導(dǎo)致公司內(nèi)部所存在的財務(wù)管理風(fēng)險暴露出來，例如，企業(yè)投資并沒有得到既定發(fā)展計劃的收益，容易導(dǎo)致公司的經(jīng)濟投資計劃受阻，增加了公司的實際損失，甚至發(fā)生破產(chǎn)倒閉等。公司在發(fā)展過程中容易陷入財務(wù)危機，公司內(nèi)部并不能夠作出科學(xué)合理的管理措施，在日常的管理中并沒有形成有效地財務(wù)風(fēng)險管理手段。
二、內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的關(guān)系
自《薩班斯法案》出臺以來，公司的內(nèi)部控制數(shù)據(jù)得以公開，有相關(guān)的學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部控制的不足容易導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，但內(nèi)部控制管理能夠有效地減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，具體如下。
1.內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的主要目的是確保公司盈利
在案例研究中發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟形勢下，內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的發(fā)展理念是一致的，都是為了追求公司利潤的最大化，通過內(nèi)部控制及有效的財務(wù)管理措施以達到公司在經(jīng)營上的財務(wù)收益。在公司經(jīng)營過程中，公司為了實現(xiàn)經(jīng)濟創(chuàng)收，獲得較高的經(jīng)濟收益，就必須要能夠在經(jīng)營發(fā)展過程中具備較高的經(jīng)營管理水平，通過合理的內(nèi)部控制及管理措施形成對生產(chǎn)及銷售售后等經(jīng)營環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控管理措施。能夠在確保公司收益的同時有效地控制公司財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。
2.內(nèi)部控制能夠有效地加強財務(wù)風(fēng)險管理
在公司中，內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效構(gòu)造能夠有效地加強財務(wù)風(fēng)險管理的實際展開。通過有效的風(fēng)險分析能夠發(fā)現(xiàn)除市場經(jīng)濟不景氣、市場動蕩等宏觀因素外的公司內(nèi)部隱患。通過對內(nèi)部管理系統(tǒng)的有效把握能夠促進公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)運作，而對財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)與規(guī)避，財務(wù)風(fēng)險將得到有效的控制管理，能夠避免財務(wù)風(fēng)險擴大化。在公司中，財務(wù)風(fēng)險管理的主要目的即是要防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，減少財務(wù)風(fēng)險所帶來的經(jīng)濟損失。在管理過程中，通過有效的管理手段及時地發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，通過合理地數(shù)據(jù)分析，進行對財務(wù)風(fēng)險預(yù)測，并設(shè)法把財務(wù)風(fēng)險所造成的不良影響控制在最低程度。而內(nèi)部控制就是基于公司內(nèi)部風(fēng)險管理，從而達到監(jiān)控風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險的目的。
3.內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的側(cè)重不同但在發(fā)展中有融合趨勢
公司內(nèi)部系統(tǒng)的有效構(gòu)造是為了通過合理的管理制度規(guī)避公司風(fēng)險；而財務(wù)風(fēng)險管理是通過在市場經(jīng)濟競爭過程中通過合理合法的自由競爭及市場交易來規(guī)避風(fēng)險。在公司管理活動中，財務(wù)風(fēng)險管理作為其重要組成部分尤為突出，但公司的內(nèi)部管理只是管理的一部分，這就使內(nèi)部控制局限于與財務(wù)相關(guān)部門的管理。而公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)規(guī)劃完善能夠有效地實現(xiàn)公司風(fēng)險管理的一體化。在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上，為適應(yīng)公司發(fā)展趨勢，公司風(fēng)險管理制度已經(jīng)逐漸結(jié)合傳統(tǒng)的內(nèi)部控制系統(tǒng)形成了新的內(nèi)部控制制度，已通過對公司的強化決策、通過對財務(wù)投資的有效管理控制，對公司的發(fā)展投資戰(zhàn)略作出風(fēng)險評估能夠有效地實現(xiàn)對公司資源的合理調(diào)度與分配。通過內(nèi)部控制系統(tǒng)與財務(wù)風(fēng)險管理能夠有效地實現(xiàn)對公司的規(guī)劃管理。
三、內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的融合框架
為了實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展，就必須要結(jié)合公司內(nèi)部管理實際進行內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的融合，具體措施如下。
1.完善財務(wù)風(fēng)險管理的相關(guān)制度
為實現(xiàn)內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的框架融合就必須完善現(xiàn)有的財務(wù)風(fēng)險管理制度。這就要基于公司發(fā)展實際建立具有活力、符合公司實際的財務(wù)風(fēng)險管理制度，通過對風(fēng)險管理目標的合理劃分，達到對財務(wù)投資風(fēng)險的評估與分析，通過有效的預(yù)警手段發(fā)現(xiàn)公司所存在的風(fēng)險，針對財務(wù)風(fēng)險制定恰當?shù)臎Q策，進行風(fēng)險處理。
2.完善相關(guān)內(nèi)部管理措施
“無規(guī)矩，不成方圓”，公司在自身的發(fā)展壯大過程中必須要制定制度完善的財務(wù)風(fēng)險管理制度及內(nèi)部控制體系。通過健全各項管理制度，加強對財務(wù)工作的監(jiān)督管理，加強對公司資金流向的監(jiān)督控制，建立合理的資金使用制度，通過債務(wù)的償清以提高公司自身的信用度，為后期的資金籌備做好準備，能夠有效地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險所造成的影響。
3.建立以財務(wù)風(fēng)險防范為主的內(nèi)部控制體系
為有效地預(yù)防財務(wù)風(fēng)險發(fā)生及財務(wù)損失的擴大，就必須基于現(xiàn)有的內(nèi)部管理系統(tǒng)進行革新。建立對財務(wù)風(fēng)險控制崗位的有效授權(quán)，明確規(guī)定授權(quán)對象及資金額度。建立財務(wù)風(fēng)險的報告制度，通過專業(yè)的報告流程達到財務(wù)風(fēng)險第一時間預(yù)警，對重大的財務(wù)風(fēng)險進行合理的披露，明確相關(guān)管理負責人。通過有效的責任制度建立及獎懲制度實施，實現(xiàn)各部門對財務(wù)風(fēng)險的有效管理。建立相關(guān)的風(fēng)險控制委員會及法律顧問能夠有效地保證公司的重大決策不受財務(wù)風(fēng)險影響。
【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程制度管理
一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程簡介
北京YZ生物技術(shù)有限公司為國內(nèi)生物行業(yè)興起時所涌現(xiàn)的,致力于發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先的、以DNA合成為主營業(yè)務(wù)、服務(wù)于科研領(lǐng)域的生物技術(shù)高科技企業(yè)。結(jié)合創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的理論,可將YZ公司的創(chuàng)業(yè)歷程分成五個階段。創(chuàng)業(yè)籌備階段(2002.7―2002.9),原從事生物行業(yè)的四名發(fā)起人,在引進技術(shù)人員,集體籌集資金后,于2002年買殼成立公司,籌備過程中對于創(chuàng)業(yè)協(xié)議、制度準備等方面有重大疏忽。公司起步發(fā)展階段(2002.10―2003.2),YZ公司尋求到合作對象而確定了以合成服務(wù)為主營業(yè)務(wù),由于市場形勢好及團隊協(xié)作等因素,公司起步順利,但業(yè)務(wù)擴展速度快,潛伏有現(xiàn)金管理風(fēng)險。公司開始制定相關(guān)制度,但重視程度不夠,制度體系并不完善。快速擴張階段(2003.3―2004.3),試劑儀器等產(chǎn)品滯銷使公司多元化受挫,向外擴張方面介紹了上海辦事處的實例,辦事處費用居高不下,擴張導(dǎo)致效益下滑,公司被迫全面收縮。舉債購買設(shè)備更削弱YZ公司抗風(fēng)險能力。合成業(yè)務(wù)的市場價格變化則使公司陷入困境。對外融資及發(fā)展新業(yè)務(wù)階段(2004.4―2004.11),YZ公司迅速開展融資擴股,但出現(xiàn)了協(xié)議方面的疏忽。為解脫困境,公司再次尋求到合作對象而開始發(fā)展基因測序業(yè)務(wù),YZ公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及銷售額的變化顯示,測序業(yè)務(wù)逐步開始成為新的主營業(yè)務(wù)。沖突激化及公司出售階段(2004.12―2005.5),業(yè)務(wù)淡季與借賬到期使公司重新陷入困境,股東開始指責公司管理層,公司則推行直線型管理,從而內(nèi)部矛盾激化,公司舉行重新選舉,造成組織分裂。加之企業(yè)內(nèi)部管理不善,腐敗現(xiàn)象滋生,企業(yè)最終被予出售。
二、YZ公司的制度管理問題
1、忽視規(guī)章制度的制定
YZ公司存在對規(guī)章制度的制定不夠重視的問題。YZ公司自成立僅開過一次股東大會,會后短時間內(nèi)公司即被創(chuàng)業(yè)者出售。如果公司自始制定相應(yīng)制度與慣例,全體股東每年或半年開次會議,企業(yè)管理層確定日常溝通機制,YZ公司可能不會積累過多的矛盾,創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部不會形成強烈的對抗情緒。唯一的一次股東大會是在內(nèi)訌的狀況下被迫召開的,會議成為長期積累矛盾的爆發(fā)口,被寄予希望太多,但沉疴難返,會議的召開就注定了組織破裂的結(jié)局。YZ公司的紛爭過程表明該企業(yè)在管理方面混亂不清,效率低下,最終則陷于癱瘓。在YZ公司組織系統(tǒng)中,員工難以開展協(xié)同工作,主要依靠個人力量,其結(jié)果是工作任務(wù)日益加重,時間分配變得緊張,管理者則更多地投入并陷于日常瑣事之中,表明企業(yè)缺乏制度規(guī)定來明晰每個人的工作。
一個成長過程中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有流程就會造成混亂,沒有制度就組織渙散。創(chuàng)業(yè)初期制定規(guī)章制度和政策有可能會使企業(yè)僵化,缺乏創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)具備的靈活敏捷的優(yōu)勢。但缺乏規(guī)章和政策,采取權(quán)宜之計,會使企業(yè)養(yǎng)成不良的習(xí)慣,而且這種習(xí)慣會持續(xù)到未來,對將來造成負面影響。缺乏規(guī)章和政策,企業(yè)的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司初期到后期走鋼絲的發(fā)展歷程里可以得到驗證,所以這涉及到本論文研究的關(guān)鍵問題,即創(chuàng)業(yè)初期制定規(guī)章制度的必要性問題。
2、創(chuàng)立企業(yè)時股東間沒有書面協(xié)議
YZ公司存在股東協(xié)議缺位的問題。在入股成立企業(yè)時,YZ公司股東沒有協(xié)定與簽署股東協(xié)議,注冊時使用的是一般的公司章程范本,沒有在公司章程中填寫其他具體的條款,包括股東的口頭協(xié)定等,這些都為后期內(nèi)部紛爭留下了隱患。使用通用版的公司章程既有法律意識的問題,也有對股東協(xié)議與公司章程在制度管理中作用的認識問題。YZ公司創(chuàng)立時還出現(xiàn)了出資不到位的現(xiàn)象,從中可看出股東們創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的缺乏。好的方面則體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)初期彼此的信任,從而寄希望于道德的約束。這有社會文化的影響,也說明創(chuàng)業(yè)團隊缺乏規(guī)則意識。
股東協(xié)議具有一個企業(yè)的根本法的作用,創(chuàng)業(yè)伊始,由于創(chuàng)業(yè)者更多的關(guān)注在新事業(yè)各項實務(wù)的執(zhí)行上,而習(xí)慣性對章程制度類似文書的事務(wù)不夠重視。同時現(xiàn)代企業(yè)管理制度在中國的引入時間較短,中國經(jīng)濟的相對發(fā)達國家滯后,制度管理實際需要在中國經(jīng)濟活動中有其發(fā)展過程,社會沒有對經(jīng)濟活動參與者充分培養(yǎng)制度管理的意識。所以股東協(xié)議引發(fā)的制度管理問題在中國有普遍的意義。
3、公司內(nèi)部管理存在嚴重紕漏
YZ公司存在內(nèi)部管理不善的問題。YZ公司啟動測序業(yè)務(wù)時,有些股東消極怠工甚至不上班,仍然拿工資。YZ公司考勤等制度失去應(yīng)有的約束力,部分股東成特權(quán)人物。顯然公司內(nèi)部管理存在紕漏,必須要加強監(jiān)管。
YZ公司確立了“股東―董事―管理層”的治理結(jié)構(gòu),股東應(yīng)相互制約監(jiān)督,但損公肥私的行為相當嚴重。出售公司后的事實證明,不少公司股東利用公司干私活,實際損害的是少數(shù)誠信守法的股東的利益。在YZ公司,股東們可以監(jiān)督總經(jīng)理,總經(jīng)理卻無法有效監(jiān)督管理股東。這表明YZ公司的內(nèi)部管理在制度建設(shè)上是不健全的。企業(yè)要發(fā)展必須有良好的外部環(huán)境,但任何外部環(huán)境的改善不能取代企業(yè)內(nèi)部管理。因此企業(yè)必須練好內(nèi)功,固本強基,向管理要效益,在管理中求發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部管理的要義在于內(nèi)部管理的制度化。
4、制度不能有效落實
YZ公司存在管理制度不能有效執(zhí)行的問題。按照YZ公司的財務(wù)制度規(guī)定,資金支出要求必須有總經(jīng)理和董事長的共同簽字,而經(jīng)營儀器時,總經(jīng)理完成采購才與董事長交代,儀器滯銷積壓后,總經(jīng)理計劃再行采購方被董事長制止。如果總經(jīng)理認真按規(guī)定辦事,事前有董事長再次斟酌把關(guān),可能會避免類似損失。
因此,即使有完善的管理制度,如果不能有效的落實與執(zhí)行,無異于墻上畫虎。不能讓管理制度只說在嘴上,貼在墻上,還要落實在行動上。管理制度的落實與執(zhí)行,管理者要從自身做起,管理者要成為制度執(zhí)行的典范。管理經(jīng)驗告訴我們:許多失敗管理中制度的破壞者往往正是制度的制定者。例如YZ公司總經(jīng)理在知道員工報銷做假的情況下,仍然簽字批準,管理者成了制度的破壞者。有令不行,則形同虛設(shè),顯然總經(jīng)理對于后來組織腐化也有很大責任,因此管理制度的落實與執(zhí)行必須作為重要的問題來分析。
三、從YZ公司分析企業(yè)的制度管理
結(jié)合YZ公司創(chuàng)業(yè)過程的分析,針對企業(yè)成長過程中的管理問題,下面嘗試提出具有普遍參考意義的設(shè)計建議。
1、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度管理
創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)要不斷地面對毫無準備的各種問題,如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規(guī)章、政策或經(jīng)驗可資借鑒。這就產(chǎn)生了企業(yè)的行動導(dǎo)向和機會驅(qū)動,這也意味著給規(guī)章制度和企業(yè)政策所留的空間很小。此時的企業(yè)正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內(nèi)容搞清楚了,就會通過制定規(guī)章制度和政策來保證今后能取得同樣的成功。這一階段制定規(guī)章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規(guī)章和政策,為了短期的獲利而過于靈活、采取權(quán)宜之計,又會使企業(yè)養(yǎng)成壞習(xí)慣,習(xí)慣成自然,這種習(xí)慣就會持續(xù)到未來,對將來造成影響。
對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言,這類壞習(xí)慣的代價不高、收益不小。但隨著企業(yè)人員和業(yè)務(wù)的增加,壞習(xí)慣的價值下降了,代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如YZ公司為了爭取到訂單,放手去做,企業(yè)千方百計去開拓市場,滿足客戶的需要,鋪開后沒有制度規(guī)范,再收就難收回了,但隨后卻可能造成管理者對企業(yè)失控,例如YZ公司市場快速擴張后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)人員干私活的問題。
沒有規(guī)章和政策,企業(yè)的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司發(fā)展歷程里可以得到驗證,引入制度管理對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是重要的、必要的。
確定創(chuàng)業(yè)企業(yè)制定規(guī)章制度的必要后,需要注意創(chuàng)業(yè)初期過分強調(diào)規(guī)章制度有可能會有企業(yè)僵化,即“小老樹”問題。生物學(xué)里有個“小老樹”名詞,指樹本身年齡還很小,但是它已經(jīng)呈現(xiàn)老樹樣。成長中的企業(yè)沒有流程會造成混亂,過于強調(diào)流程又會變得官僚化。
2、股東協(xié)議
YZ公司的后面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協(xié)議(創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)時的協(xié)議)不夠重視,存在一些紕漏。制定好公司的規(guī)章制度,需要從起草股東協(xié)議說起,同時要注意規(guī)避條款與現(xiàn)行法律抵觸,即內(nèi)容合法是合同協(xié)議有效的前提。
創(chuàng)業(yè)者之間就新企業(yè)的利益分配以及對新企業(yè)未來的信心達成一致非常重要。對創(chuàng)業(yè)者團隊來說,易犯的錯誤就是因沉迷于開辦企業(yè)的興奮之中而忘記訂立有關(guān)企業(yè)所有權(quán)分配的最初協(xié)議。股東協(xié)議是處理企業(yè)創(chuàng)建者間相對的權(quán)益分割、創(chuàng)建者個人如何因投入企業(yè)技術(shù)、人力或現(xiàn)金股權(quán)而獲得補償,以及創(chuàng)業(yè)者必須持有企業(yè)股份多長時間才能被完全授予等事務(wù)的書面文件。表1列出了創(chuàng)業(yè)者協(xié)議所包含的主要內(nèi)容。YZ公司在入股時有口頭協(xié)定,但公司章程沒詳細注明。公司采用的是通用版公司章程,填寫的除了股份比例,沒有填寫其他具體的條款,這都為后面紛爭埋下了伏筆,轉(zhuǎn)賣公司后分配就是扯皮,因此要親兄弟,明算賬。因為隨后合作時任何人都會考慮到自己利益,在合作的開始階段相關(guān)協(xié)定越詳細越好,并應(yīng)將協(xié)議內(nèi)容在書面文件中予以明確。
通常,創(chuàng)業(yè)者協(xié)議的重要議題涉及某位創(chuàng)業(yè)者逝世或決定退出帶來的權(quán)益處理問題。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者協(xié)議都包含一個回購條款(buyback clause),該條款規(guī)定,在其余創(chuàng)建人對企業(yè)感興趣的前提下,法律規(guī)定打算退出的創(chuàng)建人有責任將自己的股份出售給那些感興趣的創(chuàng)建人。在大多數(shù)情況下,協(xié)議還明確規(guī)定了股份轉(zhuǎn)讓價值的計算方法?；刭彈l款的存在至關(guān)重要,這是因為:第一,如果某位創(chuàng)業(yè)者離開,其余創(chuàng)業(yè)者需要用他的股份來尋求接替者;第二,如果某位創(chuàng)業(yè)者因為不滿而退出,回購條款就給其余創(chuàng)業(yè)者提供了一種機制,它能保證新企業(yè)股份掌握在那些對新企業(yè)前途十分執(zhí)著的人手中。對于防止YZ公司2004年融資擴股時,個別股東無視集體默契將股權(quán)變現(xiàn)而可能有損整體利益的問題,可以在創(chuàng)業(yè)者協(xié)議或《公司章程》中增加回購條款。
另外,大多數(shù)法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的,創(chuàng)業(yè)者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此,在新企業(yè)生命早期,建立有助于規(guī)避法律糾紛的實踐和程序至關(guān)重要。法律訴訟,尤其是當它與管理失誤接踵而來時,將會給新企業(yè)帶來極大傷害。YZ公司在入股時為了激發(fā)積極性為部分股東分配了技術(shù)股份,諸如此類的事情沒有按照法律程序來做,為企業(yè)發(fā)展留下了隱患,“不患寡而患不均”,分配時必然會引發(fā)問題。
3、內(nèi)部管理制度
大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。建立內(nèi)部管理制度是確保公司各部門正常運轉(zhuǎn)的重要手段,是貫徹股東意志的重要方式,是保障決策科學(xué)化的重要條件,是員工明確各自責任、做好工作的前提,也是公司文化建設(shè)的重要組成部分。公司內(nèi)部管理制度內(nèi)容廣泛,涵蓋多種形式:公司章程,聘用合同,公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解,公司部門運作規(guī)程,公司員工工作紀律手冊,部門規(guī)章制度等等。
YZ公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待于細化、量化。要從基礎(chǔ)規(guī)劃到日常性的業(yè)務(wù)程序、監(jiān)管體系的建立等等抓起,要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風(fēng),這都需要付出很大的精力來做。例如YZ公司沒有建立明確的組織,各人所司何職混淆不清,股東嚴重干擾業(yè)務(wù)進行,解決這一問題,就必須建立內(nèi)部管理制度中的公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解制度和公司員工工作紀律制度。
總之,YZ公司內(nèi)部管理制度必須進一步完善。如在生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人事管理等方面,公司要在健全內(nèi)部管理制度方面要下大力氣。同時,隨著企業(yè)不斷發(fā)展,制定企業(yè)內(nèi)部管理制度的因素也在不斷變化,內(nèi)部管理制度也要持續(xù)地進行改進。
4、管理制度的落實與執(zhí)行
對于管理制度的落實與執(zhí)行中的問題,必須注意以下幾點:首先是管理者以身作則的問題,即管理制度的落實與執(zhí)行要一視同仁,管理制度的權(quán)威來自剛性,制度面前人人平等,執(zhí)行制度必須不偏不倚務(wù)必做到令行禁止,切實維護制度的嚴肅性、權(quán)威性;其次,執(zhí)行制度要職責明確,執(zhí)行過程中責任不明就會出現(xiàn)盲點,要明確工作標準和行為規(guī)范,使員工有章可循,形成企業(yè)組織的責任機制。再者,執(zhí)行制度要強化監(jiān)督,人的惰性往往會讓制度在執(zhí)行過程中打折扣,建立健全激勵與約束相結(jié)合的監(jiān)督體系,強化考核獎懲是保障制度執(zhí)行到位的關(guān)鍵。
另外,管理制度內(nèi)容廣泛,涉及生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理等企業(yè)的方方面面,在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中落實與執(zhí)行管理制度,對管理進行規(guī)范,不能眉毛胡子一把抓,一定要抓住核心流程。因為管理者不可能每個流程都做得非常優(yōu)秀,但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了,企業(yè)就不可能出現(xiàn)根本性的問題。一般在企業(yè)剛起步后快速成長的階段,核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程,即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程,應(yīng)該在兩到三年內(nèi)迅速建立職務(wù)體系、支付體系及業(yè)績評估體系。有了這兩個流程,實際上就保證了企業(yè)的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流,就可以在穩(wěn)健的前提下,在企業(yè)成長的過程中實施人員的調(diào)整。
四、結(jié)束語
YZ公司被投資者收購后,公司業(yè)務(wù)進行了梳理。為公司樹立了品牌的合成業(yè)務(wù)予以了保留,雖然該業(yè)務(wù)利潤低,管理者將所有辦事處改為,業(yè)務(wù)集中在北京,穩(wěn)定銷售隊伍,以定點客戶和大額訂單為導(dǎo)向,嚴格監(jiān)督采購等環(huán)節(jié)進行大批量生產(chǎn),在激烈的市場環(huán)境下仍實現(xiàn)了一定的利潤水平。同時公司購買了新的測序儀器,在公司的高知名度的依托下積極開拓測序業(yè)務(wù),將測序業(yè)務(wù)作為利潤增長的核心業(yè)務(wù)。在開展上述工作過程中,管理者把推進制度建設(shè)作為關(guān)鍵問題來抓。YZ公司在隨后的時間里,業(yè)務(wù)取得較大的進展,投資者在約一年多的時間便收回了全部成本,也印證了本文分析結(jié)論的可行性,符合企業(yè)發(fā)展實際。
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一、 不足之處
1.綜合辦工作千頭萬緒，既要負責項目的報建、驗收工作，也要負責公司內(nèi)部管理工作。本人在日常工作中，存在重項目報建工作，輕公司內(nèi)部管理工作的現(xiàn)象，對公司內(nèi)部管理工作投入不夠。公司的內(nèi)部管理制度完善，但在抓制度落實方面還有不足，比如員工考勤管理，員工宿舍管理，以后本人將在今后的工作中加以改善。
2.自身業(yè)務(wù)能力還將有待加強。綜合辦的工作涉及方方面面，自己以往的工作經(jīng)歷偏向房地產(chǎn)開發(fā)報建工作，但現(xiàn)在作為部門副經(jīng)理，對部門的有些工作缺乏相關(guān)知識，比如在人力資源培訓(xùn)管理、財務(wù)基本知識等方面。今后要加強上述方面的知識學(xué)習(xí)，努力做好上述工作。
3.內(nèi)外協(xié)調(diào)能力還有待加強。綜合辦是公司的窗口部門，不僅是協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，使工作更加順暢，還要協(xié)調(diào)公司的外部環(huán)境，要繼續(xù)加強公司與對口單位的關(guān)系維護，使公司各項業(yè)務(wù)順利開展。
二、工作建議
1.根據(jù)公司2018年的工作部署，公司將一體化管理開發(fā)公司、營銷公司、物業(yè)公司，在部門人員不發(fā)生大的變化的情況下，綜合辦的工作任務(wù)將大大加重，這樣簡化工作程序，提高工作效率將尤為重要?，F(xiàn)在的通訊和網(wǎng)絡(luò)都很發(fā)達，因此，我建議公司內(nèi)部的一些不重要的文件和通知可以借助網(wǎng)絡(luò)來傳達，采取發(fā)電子檔或郵箱的方式，方便又快捷。
國與國之間的貿(mào)易和商業(yè)往來有著悠久的歷史，但是經(jīng)濟全球化的浪潮卻是伴隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和自由市場的全面開放而在最近一個世紀席卷而來的。經(jīng)濟全球化帶來了法律全球化的論爭，而私法尤其是商法的全球一體化已是一種客觀存在。①經(jīng)濟全球化也催生了眾多跨國公司，它們正在以公司利維坦的形式展現(xiàn)著資本的力量，一些大公司比如微軟的產(chǎn)值超過了小國家的GDP。2008年的金融危機則向世人展現(xiàn)了跨國金融企業(yè)如何牽動著世界經(jīng)濟的神經(jīng)?？鐕镜挠绊懥θ绱酥?，其內(nèi)部管理制度也越來越引起法學(xué)學(xué)者們的關(guān)注，因為跨國公司內(nèi)部管理規(guī)則在社會秩序的建構(gòu)中扮演著越來越重要的角色。
跨國公司的強勢力量使得其內(nèi)部龐大復(fù)雜的規(guī)則系統(tǒng)在商業(yè)法律的型塑過程發(fā)揮著愈來愈重要的作用。有學(xué)者基于法律多元化的立場，認為跨國公司的內(nèi)部規(guī)則是一種商法（lex mercatoria）或新的商人習(xí)慣法，這種商法還包括了技術(shù)標準、職業(yè)規(guī)則、國際行業(yè)組織的規(guī)則、標準化合同、國際仲裁機構(gòu)的仲裁、國際商事公約等在內(nèi)的規(guī)則形式。它們是沒有國界的全球法（global law without a state），在世界范圍內(nèi)生效，并且獨立于國家法。②它們以私性主體制定規(guī)則的形式出現(xiàn)，并正以全球化的規(guī)模發(fā)展著，這個過程體現(xiàn)著在市民社會各個領(lǐng)域中大量的去中心化的“法律”創(chuàng)制過程。③
跨國公司內(nèi)部管理制度以一種新商法的形式在法律全球化進程中扮演著愈為重要的角色，承擔著一些共同特點：一是“國際性”規(guī)則，貿(mào)易無國界，跨國公司內(nèi)部規(guī)則的效力也因之超越國界；二是自治性的民間規(guī)則，被喻為“自治法”或者“私法”而獨立存在著；三是它們同國內(nèi)法既互相依存，也互相影響，國家法要從現(xiàn)代商人法中吸取新的素養(yǎng)以適應(yīng)調(diào)整國際商事關(guān)系發(fā)展的需要，現(xiàn)代商人法則要依靠國家法來承認它的法律效力。④
二、跨國公司管理制度與國家法的銜接與博弈
由于跨國公司內(nèi)部管理制度的國際化特征，它同國家法的關(guān)系變得更為錯綜復(fù)雜。宏觀上兩者處于一種博弈關(guān)系，合作與競爭并存；微觀上不同領(lǐng)域有不同的關(guān)系表現(xiàn)。此外，跨國公司不僅跨越國界，而且常以母子公司、集團公司的復(fù)雜形式出現(xiàn)，在數(shù)個領(lǐng)域多元化經(jīng)營，因此其內(nèi)部制度較之一般的本地企業(yè)更為龐大和復(fù)雜，其突出特點在于：
（一）跨國公司總部的規(guī)則體系對分布在不同國域、不同經(jīng)營領(lǐng)域的下屬實體具有統(tǒng)領(lǐng)作用
總部的公司章程是轄屬機構(gòu)共同遵循的規(guī)則，總部制定的其他規(guī)則體系在整個跨國公司內(nèi)部具有約束力，下屬企業(yè)或者分支機構(gòu)可以制定自身的制度規(guī)范，但一般不得同總部制度規(guī)范的精神和原則相抵觸?？鐕驹O(shè)有完整的決策體系和最高決策中心，公司總部或者母公司行使相當大的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一決策權(quán)，各子公司或分公司雖有各自的決策機構(gòu)，可以根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點進行決策，但其決策必須同最高決策中心保持和諧關(guān)系。⑤
（二）跨國公司跨國經(jīng)營，其內(nèi)部規(guī)則勢必要與不同國家的法律制度產(chǎn)生關(guān)聯(lián)
總部的制度規(guī)范同本國的法制相銜接，在本國的法律秩序下生效。異國的轄屬機構(gòu)由于線形管理層級和法律效力的屬地原則，實際上需要遵循二元制度體系，即一是經(jīng)由遵守總部的規(guī)則體系間接地遵守總部所在國的法制，二是還須遵守所在國的法律制度。兩者相較而言，遵守所在國之法更為重要，因為現(xiàn)代國家在法的效力上采用屬地主義為主的原則，因此跨國公司轄屬機構(gòu)應(yīng)當首先尊重所在國的法律，這是它們在所在國合法經(jīng)營的基本要求，也是它們履行對所在國社會責任的基本要求。我國《外資企業(yè)法》、《中外合資經(jīng)營企業(yè)法》、聯(lián)合國《跨國公司行為章程》（UN Draft Code of Conduct on Trans-
national Corporations，1990）都有此相關(guān)規(guī)定。⑥當然，法律的規(guī)定是簡單明確的，但實際情況總要復(fù)雜得多，跨國公司同所在國法律之間既有遵從關(guān)系，也存在著以下各種博弈關(guān)系：
1、跨國公司管理規(guī)則所涉及的事項，本國法律有規(guī)定而所在國法律沒有規(guī)定的，在他國的跨國公司轄屬機構(gòu)內(nèi)部規(guī)則是否應(yīng)當遵循這些規(guī)定？理論上說應(yīng)當遵循母公司所在國法律的規(guī)定，但是在實際操作中，不同的法律會使得跨國競爭變得更加復(fù)雜。比如美國《反海外腐敗法》（U.S. Foreign Corrupt Practices Act）禁止從事公開交易的美國公司向外國政府官員或外國政黨、政黨官員或其人行賄。但實踐中，該法案很少被使用，而且由于妨礙了美國公司在其他國家的競爭而受到批評，爭議焦點在于美國的合法商業(yè)行為標準是否應(yīng)該應(yīng)用于其他國家？⑦公司總是以利潤最大化為追求的，這會影響它同法制之間的博弈關(guān)系，當法制有利于公司利潤最大化目標時，其內(nèi)部制度就同法制形成合作關(guān)系，反之則兩者將形成緊張的競爭關(guān)系，公司制度將盡力規(guī)避法制的約束。
2、跨國公司轄屬機構(gòu)所在國法律規(guī)定的事項，在跨國公司本國沒有規(guī)定的，轄屬機構(gòu)內(nèi)部規(guī)則應(yīng)當遵守所在國的法律制度。
3、跨國公司本國的法律和跨國公司轄屬機構(gòu)所在國的法律規(guī)定不一致時，應(yīng)當優(yōu)先適用所在國的法律。在這種情況下，很可能出現(xiàn)跨國公司轄屬機構(gòu)的內(nèi)部規(guī)則同總部的內(nèi)部規(guī)則和總部所在國的法律制度不相吻合甚至沖突的局面。這種情況在企業(yè)的某些職能領(lǐng)域中頗為常見，并且在不同領(lǐng)域中也會產(chǎn)生或合作或競爭的不同情形。合作意味著海外轄屬企業(yè)內(nèi)部制度最大化尊重當?shù)胤ㄖ疲偁幰馕吨鲇诳鐕菊w利益和政策的一致性，轄屬企業(yè)內(nèi)部制度盡力規(guī)避當?shù)胤ㄖ啤１热缭谌肆Y源領(lǐng)域，合作關(guān)系占主導(dǎo)地位，因為跨國公司一般都傾向于實行去中心化的人事政策，將具體人事規(guī)則的制定權(quán)下放到當?shù)仄髽I(yè)，這不僅是出于人事管理涉及地區(qū)文化特點，企業(yè)必須適應(yīng)地方人文環(huán)境，也由于在勞動關(guān)系方面普遍存在較高水平的地方法律控制，⑧企業(yè)必須貫徹當?shù)氐纳鐣趧颖Ｕ戏ㄖ?。而在財?wù)管理領(lǐng)域，情況就趨于復(fù)雜化?？鐕镜呢攧?wù)控制通常位于組織的更高層級上，⑨對轄屬企業(yè)財務(wù)會計傾向于實施更統(tǒng)一化的管理；而一國法制又往往對企業(yè)會計原則和規(guī)則做出具體規(guī)定。如果一國的會計法制國際化程度較高，與國際通行準則更為融合，那么跨國公司海外轄屬企業(yè)的規(guī)則設(shè)定就能較好地同當?shù)胤摄暯悠饋?；反之，適用當?shù)胤呻y以體現(xiàn)跨國公司統(tǒng)一的財務(wù)政策和盈利模式，那么制度競爭在所難免，轄屬企業(yè)可能以種種策略和協(xié)調(diào)機制規(guī)避所在國的法制。
三、跨國公司管理制度對法律演進的推動
跨國公司在國際商業(yè)界中的強勢力量，使得它們在法制發(fā)展進程中也扮演重要角色。位居業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國公司的制度實踐在推進國際商法的演進方面功不可沒。貿(mào)易無國界，商法是最具國際因素的一種法，也更倚重于商業(yè)習(xí)慣和商業(yè)實踐在法的形成過程中的淵源作用，因此跨國公司內(nèi)部制度對國際商事規(guī)則的形成有著毋庸置疑的重要作用。
正如一位美國學(xué)者指出的，跨國公司已經(jīng)并將繼續(xù)積極參與它們所處市場和行業(yè)中的法律標準的形成。憑借它們強大的市場和品牌力量，它們有能力影響商業(yè)法律規(guī)則的原則和內(nèi)容。在一個特定市場中最為通用的法律規(guī)則很有可能源于業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的交易條款。典型例證就是在使用標準合同的行業(yè)中，合同條款逐漸成為商業(yè)習(xí)慣法并最終成為商事制定法。如在海事保險領(lǐng)域，自14世紀開始就出現(xiàn)了規(guī)范貨物和船只的保險條款，世界范圍內(nèi)有多個保險中心，但隨著大英帝國的崛起和擴張，18世紀末倫敦成為最重要的海事保險中心。到19世紀并直至20世紀前期，英國主導(dǎo)了國際航海交通，壟斷了國際海事保險業(yè)務(wù)。Lloyds是當時海事保險的領(lǐng)軍企業(yè)，Lloyds船只和貨物格式合同（Lloyds Shop and Goods Form，縮寫為SG Form）成為海事保險標準化條款的直接淵源。18世紀末英國法院采信已被普遍接受了的SG格式合同中的具體條款及其商業(yè)含義，于是同海事保險有關(guān)的法律也隨之成形。這一過程最終發(fā)展為將海事保險普通法法典化為1906年的《海事保險法》（Marine Insurance Act 1906）。SG格式合同被附于該法之后，以彰顯其在該法制定中的重要地位。不僅如此，SG格式合同還影響了其他國家相關(guān)法律制度的形成，并以此對國際海事保險規(guī)則做出重要貢獻。⑩
當然，跨國公司的私性規(guī)則并非總是以如此積極的方式推進法的演進，它有時也以暴露國家法疏于監(jiān)管或者無力應(yīng)對新問題的方式推動法律的變革。在經(jīng)濟全球化背景下，2008年金融危機使跨國企業(yè)的高風(fēng)險業(yè)務(wù)給世界經(jīng)濟帶來的危機暴露無余。比如,業(yè)務(wù)遍布全球的美國投資銀行以有限責任給世界經(jīng)濟帶來無限風(fēng)險；還有其他參與跨國業(yè)務(wù)的金融企業(yè)交易范圍遍布全球性，但如何受到所在國的法律規(guī)制確實是個難題。這些跨國公司與國家法構(gòu)成什么關(guān)系，國家法應(yīng)如何控制跨國業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的弊害？一方面，社會和商業(yè)的實踐總是走在法律的前面，正是這些問題的出現(xiàn)使得人們反思現(xiàn)存法治的漏洞和缺陷，從改善法律環(huán)境的角度來加強金融監(jiān)管，通過健全和完善法律法規(guī)來引導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建健全的制度規(guī)范。當相關(guān)的法律監(jiān)管尚未健全時，很難要求企業(yè)用自身的規(guī)則系統(tǒng)約束資本行為，因為資本的意志和力量總是要無限擴張的。另一方面，法律和制度不是全能的，也不是沒有邊界的，許多問題并非都能單一地依賴法律或者制度手段加以解決，而需要綜合運用其他社會、經(jīng)濟、政治、倫理等多元化手段予以治理。
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〔本文系北京市屬高等學(xué)?？茖W(xué)技術(shù)與研究生教育創(chuàng)新工程建設(shè)項目（項目編號：XM2011_014213_1136
一、業(yè)務(wù)經(jīng)營情況
貸款總體運行情況：截止2013年6月30日，公司累計發(fā)生貸款業(yè)務(wù)64筆，貸款累計發(fā)放額16029萬元，累計收回6295萬元，貸款余額9734萬元。
貸款結(jié)構(gòu)分布：“三農(nóng)”貸款2733萬元（含中小微型企業(yè)貸款1200萬元），占比28.08%；個體工商戶貸款7000萬元，占比71.91%；城鎮(zhèn)居民貸款1萬元，占比0.01%。保證擔保貸款7989萬元，占比82.07%；抵押擔保貸款215萬元，占比2.21%；質(zhì)押貸款100萬元，占比0.01%；信用貸款1430萬元，占比14.69%。
利息征收情況：1-6月應(yīng)收利息710.85萬元，實收676.11，未收34.74萬元，逾期占比3.18%。
二、公司內(nèi)部管理情況
1、根據(jù)公司董事會的要求，在公司開業(yè)初期制定完成了《信貸業(yè)務(wù)操作流程》、《信貸業(yè)務(wù)管理制度》、《風(fēng)險業(yè)務(wù)管理制度》、《財務(wù)管理制度》。并得到人民銀行和市、縣金融辦的認可，有效的指導(dǎo)了公司業(yè)務(wù)的正常開展。
2、制定了借款合同、借款憑證、擔保人承諾書等文本，并根據(jù)業(yè)務(wù)開展的實際需要，在常年法律顧問的指導(dǎo)下不斷的修訂完善。
3、堅持重大情況報告制：一是及時將相關(guān)工作情況在董事會內(nèi)相互反饋，確保了業(yè)務(wù)的順利開展；二是按時對所發(fā)放貸款向市縣金融辦進行報備；三是及時向人民銀行、農(nóng)行、市縣金融辦報送相關(guān)報表、資料；四是加強了與農(nóng)行、人行、市縣金融辦、工商、稅務(wù)等部門的溝通交流，逐步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)范化管理；五是積極參加人民銀行、市縣金融辦組織的會議和相關(guān)活動。
4、加強對員工知識技能的培訓(xùn)，并將銀行管理經(jīng)驗和小貸公司實際情況充分結(jié)合，不斷的完善規(guī)范業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險管控，保障了公司業(yè)務(wù)平穩(wěn)開展。
三、工作中存在的問題
1、公司內(nèi)部管理辦法制定不完善和執(zhí)行不到位。一是未建立《公司綜合管理辦法》、《公司安全管理意見》等。二是業(yè)務(wù)操作為完全按《信貸業(yè)務(wù)操作流程》辦理，為了滿足客戶對資金需求的緊急性，出現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)流程不規(guī)范的情況，導(dǎo)致公司信貸檔案資料質(zhì)量不高，補救工作多。三是由于公司人少事多，貸后檢查工作相對薄弱，多是采用電話回訪的方式，而沒有到現(xiàn)場進行檢查，導(dǎo)致不能及時對貸款質(zhì)量進行有效的評估。
2、風(fēng)險控制管理落實不到位。一是公司內(nèi)部沒有全職法律顧問，不能對合同文本，借款相關(guān)手續(xù)進行及時的法律審查；二是由于要滿足業(yè)務(wù)的快捷性，很多業(yè)務(wù)都不能及時有效的進行風(fēng)險審查。
3、會計核算內(nèi)容不全、時效性較差。一是未提取呆賬準備金和一般準備金，雖然公司未組織存款，股東自有資金用作貸款發(fā)放，提取準備金是對可能損失的股本金做一定的補償；二是由于不能及時加蓋公司財務(wù)章和當月費用票據(jù)未及時審批，導(dǎo)致票據(jù)不能及時入賬核算。
4、貸款審批時間不及時，延誤貸款發(fā)放。雖然董事會內(nèi)部能及時的溝通，但因?qū)J款事項的責任和認識上的差異，導(dǎo)致多筆貸款延遲審批，很大程度制約了業(yè)務(wù)的順利開展，同時一定程度上影響了收益。
5、辦事效率有待提高：一是客戶辦理業(yè)務(wù)的資料，因領(lǐng)導(dǎo)不能及時簽字和不能及時加蓋公章，延遲了貸款時間，同時客戶應(yīng)拿走的資料也不能及時取走。二是公司財務(wù)章不能及時加蓋，使其貸款劃出時間延誤，導(dǎo)致公司收益減小，又給客戶帶來一定的困擾。
6、從業(yè)人員偏少，一崗多職現(xiàn)象存在，不符合相關(guān)管理制度；有時因事務(wù)較多，導(dǎo)致工作出現(xiàn)脫節(jié)和延誤的情況。
一、當前我國的商業(yè)批發(fā)公司實物資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀與不足
一是實物資產(chǎn)管理意識淡薄，未嚴格執(zhí)行各項資產(chǎn)管理制度。商業(yè)批發(fā)企業(yè)雖然營業(yè)額大，經(jīng)濟效益好，但核算簡單，管理者往往看重的是經(jīng)濟指標，對內(nèi)部管理不是特別重視，資產(chǎn)管理制度都是照搬照抄通用的相關(guān)管理制度，沒有結(jié)合商業(yè)批發(fā)企業(yè)的實際情況摸索出一套適合自身的資產(chǎn)管理制度，導(dǎo)致制度的執(zhí)行和實際操作存在一定的難度，特別是對實物資產(chǎn)管理意識淡薄，只是簡單登記，應(yīng)付檢查，從思想上不認同。二是對實物資產(chǎn)管理重視不夠，責任主體不明，管理缺位。企業(yè)沒有專門的資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理員一般也是辦公室人員兼職，由于崗位職責不明確，出現(xiàn)多人有實物資產(chǎn)采購權(quán)限，受各種利益驅(qū)使，人們更看中的是實物資產(chǎn)采購權(quán)限，而對管理則互相推諉。對于購進沒有達到固定資產(chǎn)核算要求的低值易耗品等實物資產(chǎn)也主要依賴于財務(wù)賬本的記錄，作為財務(wù)部門和實物資產(chǎn)管理部門如果不去一一盤點，就很難核實實物資產(chǎn)的真實存在性。三是實物資產(chǎn)管理制度不完善，缺乏科學(xué)的考核體系。由于尚未建立起較完整的實物資產(chǎn)管理體系，使得實物資產(chǎn)采購、驗收、使用、保管、維修、處置、清查等管理制度和考核獎懲制度難以落實，導(dǎo)致實物資產(chǎn)管理力度不強。
二、優(yōu)化商業(yè)批發(fā)公司實物資產(chǎn)管理的策略與建議
一是建立科學(xué)的商業(yè)批發(fā)公司實物資產(chǎn)管理機制。從我國目前市場上的商業(yè)批發(fā)公司管理經(jīng)營情況來看，很多商業(yè)批發(fā)公司采取實物資產(chǎn)管理負責人的管理方式，但該種資產(chǎn)管理方式存在維護困難、執(zhí)行不便等問題與弊端。追究其具體原因，主要是由于公司出于生產(chǎn)與經(jīng)營需要，經(jīng)常變動員工的工作地點，因此其使用的辦公用品與物資也需要隨之調(diào)整和變動，這種頻繁的實物資產(chǎn)變更與調(diào)整，如果缺乏及時、有效的監(jiān)督管理，將造成實物資產(chǎn)管理工作的混亂。因此，建立了實物資產(chǎn)管理機制后，有益于增強公司內(nèi)部員工對實物資產(chǎn)的管理意識，優(yōu)化資產(chǎn)管理部門的責任與職能，從而不斷提升公司實物資產(chǎn)管理的水平。二是提升商業(yè)批發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)管理者對實物資產(chǎn)管理的意識。當商業(yè)批發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)管理者的思想認識提升后，能夠?qū)緦嵨镔Y產(chǎn)進行全面、宏觀、科學(xué)管理，也有利于提升其他各部門的資產(chǎn)管理職能，監(jiān)督其他公司人員自覺遵守公司關(guān)于實物資產(chǎn)管理的規(guī)定。公司組織管理層能夠察覺到實物資產(chǎn)管理工作中的問題與風(fēng)險，并制定出行之有效的解決方案及應(yīng)對策略，組織實物資產(chǎn)管理機制的構(gòu)建，建立配套的人員績效評估與考核制度，獎勵正確的實物資產(chǎn)管理行為，懲罰錯誤的實物資產(chǎn)管理活動，在公司內(nèi)部形成氛圍良好的實物資產(chǎn)管理模式。三是明確各部門的實物資產(chǎn)管理職能，優(yōu)化公司內(nèi)部的組織管理結(jié)構(gòu)。只有提升公司內(nèi)部各部門的管理職能、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，才能夠確保商業(yè)批發(fā)公司實物資產(chǎn)管理的質(zhì)量、水準與效率，對實物資產(chǎn)的報廢、領(lǐng)用、保管、采購每個環(huán)節(jié)進行嚴格控制與全面跟蹤監(jiān)督。作為負責商業(yè)批發(fā)公司實物資產(chǎn)管理的財務(wù)主管部門，應(yīng)當盡職盡責地履行好自身管理與監(jiān)督責任，改變過去財務(wù)管理部門的實物資產(chǎn)管理意識模糊、職能管理能力較低、后續(xù)監(jiān)管與跟蹤意識不到位等問題與毛病。做好對公司實物資產(chǎn)的管理，首先需要公司財務(wù)管理人員對實物資產(chǎn)形成清晰、正確的價值認識，并能夠應(yīng)用科學(xué)管理的手段，對公司的實物用品與物資的報廢、處置、使用、盤點、領(lǐng)用、入庫、采購進行動態(tài)監(jiān)管和控制，建立實物資產(chǎn)的處置賬目、領(lǐng)用跟蹤卡片；其次，各部門應(yīng)當明確本部門對于擁有實物資產(chǎn)的管理與使用、維護職責。舉例說明，各個部門需要對部門內(nèi)部的容易消耗物資用品、固定資產(chǎn)，實施登錄、統(tǒng)計、管理和維修與跟蹤，盡可能避免實物資產(chǎn)的流失與損耗，為公司節(jié)約經(jīng)營成本。財務(wù)管理工作者應(yīng)當積極主動與各部門的物資使用與管理人員進行溝通，加強對公司實物資產(chǎn)的監(jiān)督與管控。四是提升公司實物資產(chǎn)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。從商業(yè)批發(fā)公司內(nèi)部各部門中選拔、任用具有財務(wù)管理能力、職業(yè)責任心高的工作人員負責其部門中的實物資產(chǎn)管理工作，并制定相對應(yīng)的實物資產(chǎn)管理工作績效評估與考核。在應(yīng)用信息化實物資產(chǎn)管理系統(tǒng)之后，該職務(wù)人員還應(yīng)當具備計算機操作、軟件應(yīng)用的專業(yè)能力，將商業(yè)批發(fā)公司的辦公實物更新、報廢、采購、領(lǐng)用等情況，及時收集匯總并錄入信息管理系統(tǒng)當中，確保實物資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)與信息的真實客觀。公司領(lǐng)導(dǎo)與管理層應(yīng)當重視對實物資產(chǎn)管理工作者的培養(yǎng)，通過制定學(xué)習(xí)考核計劃、培訓(xùn)制度、交流會與講座等形式，多方面鼓勵實物資產(chǎn)管理工作者不斷提升個人職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力。五是實施與實物資產(chǎn)管理相配套的績效評估與考核機制。通過實物資產(chǎn)管理績效評估與考核機制的建立與實施，對違反公司實物資產(chǎn)管理規(guī)定，違規(guī)操作的人員進行責任追究與懲處。舉例說明，當盤點公司實物資產(chǎn)時，首先要明確劃分各實物保管人、采購人員、領(lǐng)用人員和申購人員的各自責任，跟蹤實物資產(chǎn)的使用與維護情況，對各人員進行責任評估與考核。其次，財務(wù)管理部門應(yīng)當定期對公司實物資產(chǎn)進行全面統(tǒng)計、核對與清查，核對公司實物資產(chǎn)的數(shù)量、性能和現(xiàn)狀，同時對公司其他員工形成警示作用，要求公司員工愛惜并自覺節(jié)約使用公司實物資產(chǎn)。最后，評估、考核公司設(shè)施設(shè)備的性能、維護與使用情況，統(tǒng)計考核各責任人履行職責的情況。實物資產(chǎn)管理做到專職、專人管理，防止閑置、毀損、丟失等問題的發(fā)生，建立規(guī)范、科學(xué)的實物資產(chǎn)管理機制。
總而言之，商業(yè)批發(fā)公司應(yīng)當結(jié)合公司自身的經(jīng)營與生產(chǎn)特點，查找到自身在的實物資產(chǎn)管理工作中的不足之處，并提出針對性的優(yōu)化策略與解決方法，不斷提升實物資產(chǎn)管理的質(zhì)量。
作者:陸曉波 單位:大連市體育彩票管理中心
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第一步，在近期內(nèi)，主要實施六個方面的改革：
重點改革國有獨資保險公司。通過實行股份制，調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)并初步建立法人治理結(jié)構(gòu)，讓經(jīng)營管理者真正關(guān)心人力資源成本與經(jīng)濟效益間的關(guān)系，關(guān)心公司未來的發(fā)展，切實保護投資者和廣大保戶的利益。
取消保險公司的行政隸屬關(guān)系。在股權(quán)結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，各家保險公司的行政級別、行政待遇應(yīng)予以取消。
積極推進保險公司的民營化進程。應(yīng)進行以調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容的產(chǎn)權(quán)改革，即通過引入民營資本、個人投資者，實行高管人員的股權(quán)激勵機制和外資參股等路徑降低國有股份的比重，使國有股份至少不再占第一大股東的地位。
完善法人治理結(jié)構(gòu)。在取消行政隸屬關(guān)系的基礎(chǔ)上，各家保險公司落實法人治理結(jié)構(gòu)，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和高管人員之間的委托-關(guān)系和監(jiān)督約束機制，完善議事規(guī)則和決策程序，并實行適當?shù)墓_制度。 條件比較成熟的保險公司，應(yīng)爭取發(fā)行公司債券、股票等，并爭取其證券上市掛牌交易，從而加快公司法人治理結(jié)構(gòu)完善的進程，增強公司經(jīng)營信息的透明度，給投資者和千萬保戶一個應(yīng)有的基本安全感。
完善內(nèi)部管理制度。通過建立信息系統(tǒng)和質(zhì)量認證體系，完善公司的業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)公司內(nèi)部信息的標準化和透明化。在此基礎(chǔ)上，逐步形成各家保險公司獨具特色的企業(yè)文化和管理風(fēng)格。
放松對新設(shè)保險公司的管制。在已有保險公司轉(zhuǎn)機建制的同時，應(yīng)放松進入管制，積極推進新的保險公司（包括再保險公司）設(shè)立。
第二步，在中期，主要實施三個方面的改革：
進一步深化國有獨資保險公司的改革。在實行股份制的 基礎(chǔ)上，通過出讓國有股份等途徑，改變國有獨資保險公司的國有控股格局，使新成立的公司股權(quán)實現(xiàn)多元化、民營化，完善其法人治理結(jié)構(gòu)，深化它們的內(nèi)部管理制度改革，逐步取消改制初期母公司與子公司之間的行政隸屬關(guān)系。改制后的控股公司或母公司，作為國有股東人，通過出讓股權(quán)的形式最終應(yīng)當退出保險經(jīng)營。
