發(fā)布時間：2022-08-23 16:22:20
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的齊文化論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
企業(yè)安全文化是企業(yè)全體人員在安全生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的物質(zhì)和精神的總和。良好的企業(yè)安全文化需要企業(yè)有目的、有計劃地建設(shè)，在持續(xù)的建設(shè)過程中，要遵循必要的原則。
1.1安全第一、預(yù)防為主企業(yè)全體人員的安全價值觀念、思維方式和行為規(guī)范決定著企業(yè)安全文化的水平。煉化企業(yè)對安全文化的建設(shè)，必須自始至終牢固樹立“安全第一”的安全價值觀和“預(yù)防為主”的方針。即要把安全生產(chǎn)工作放在企業(yè)各項工作的首位，一切工作以安全生產(chǎn)為重，立足于早，著眼于防，消除事故隱患，將事故消滅于萌芽狀態(tài)。為此，企業(yè)必須不折不扣地把“安全第一”作為自己的安全價值觀，牢固樹立“預(yù)防為主”的思維方式，從全體員工嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度和勞動紀(jì)律做起，不斷完善本質(zhì)安全各項工作，形成確保安全生產(chǎn)的良好基礎(chǔ)。
1.2尊重員工、群策群力企業(yè)安全文化建設(shè)是一項綜合性的系統(tǒng)工程，需要吸納全體員工智慧，聚集全體員工力量，全員全方位調(diào)動各有關(guān)人員積極性。企業(yè)的安全生產(chǎn)，不僅涉及職工的人生幸福，而且與員工敬業(yè)狀態(tài)、創(chuàng)造精神等息息相關(guān)。也就是說，安全是全體員工自己的事，離開員工參與的安全工作是做不好、做不實的。為此，要尊重員工的首創(chuàng)精神和主人地位，讓全體員工參與企業(yè)安全管理，參與解決安全問題，充分發(fā)揮他們立足一線、立足本崗的優(yōu)勢，重視他們主觀能動性的發(fā)掘。同時，重視充分調(diào)動員工家庭成員參與安全管理活動的積極性，構(gòu)筑安全生產(chǎn)另一道堅固的防線。
1.3立足實際、求實求效企業(yè)安全文化建設(shè)是個長期不懈努力的過程，其建設(shè)程度與水平涉及企業(yè)經(jīng)營管理的總體水平和決策層、管理層、員工層的素質(zhì)能力。因此，在企業(yè)安全文化建設(shè)過程中，首先要尊重文化建設(shè)的客觀規(guī)律，不急不躁，不求完美。其次必須緊密結(jié)合企業(yè)實際，在制定總體目標(biāo)和規(guī)劃的同時，更加重視可行的階段性目標(biāo)、任務(wù)和措施，一步一個腳印地去實踐。第三不要搞花架子，力求實效，一切文化建設(shè)實踐必須緊密結(jié)合安全生產(chǎn)的目標(biāo)，避免出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。
1.4責(zé)權(quán)統(tǒng)一、績效掛鉤安全生產(chǎn)無小事，事關(guān)企業(yè)和員工的生命財產(chǎn)、家庭幸福。為此，必須制定責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的員工安全工作績效方案和安全生產(chǎn)責(zé)任制，企業(yè)在明確員工安全責(zé)任的同時，讓員工知道自己有什么權(quán)利和物質(zhì)利益，調(diào)動員工做好安全生產(chǎn)的積極性和能動性，使員工在安全生產(chǎn)過程中做到主動擔(dān)責(zé)，不推不拖，盡力而為，真正成為企業(yè)安全生產(chǎn)的主人。
2煉化企業(yè)安全文化建設(shè)的總體思路
2.1提升員工安全文化素質(zhì)企業(yè)安全文化建設(shè)的主體是員工，其文化素養(yǎng)、技能水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等都對安全文化工作有關(guān)聯(lián)和影響。因此，加強(qiáng)安全文化建設(shè)必須抓住人這個根本因素，把加強(qiáng)企業(yè)安全文化建設(shè)的著眼點和落腳點放在切實提高員工的安全文化素質(zhì)上，既要強(qiáng)化員工的安全理念，又要加強(qiáng)員工的安全技能培訓(xùn)。充分利用各種平臺、方式組織員工學(xué)習(xí)、活動，強(qiáng)化員工關(guān)注安全、關(guān)愛生命的安全理念和認(rèn)識。充分開展有針對性地技能培訓(xùn)和演練，強(qiáng)化崗位應(yīng)知應(yīng)會的掌握運(yùn)用，提高員工做好安全工作的素質(zhì)和能力。
2.2構(gòu)建安全文化運(yùn)行體系煉化企業(yè)安全文化涉及企業(yè)各個部門和全體員工，必須進(jìn)行安全宣傳教育、管理制度、經(jīng)濟(jì)獎懲等各方面的系統(tǒng)建設(shè)。為此，應(yīng)努力構(gòu)建企業(yè)安全文化建設(shè)的完整運(yùn)行體系，明確各層級、各方面的責(zé)權(quán)利，調(diào)動一切力量，形成齊抓共管的良好局面。其中各級領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，全員參與最重要。為此，應(yīng)成立以公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為組長、安全生產(chǎn)副總為常務(wù)副組長、企業(yè)安全、生產(chǎn)、機(jī)動、技術(shù)、宣教等部門領(lǐng)導(dǎo)參加的安全文化領(lǐng)導(dǎo)小組。各級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)起頂層設(shè)計、責(zé)任落實、支持保障、績效方案等責(zé)任，有力推進(jìn)企業(yè)安全文化建設(shè)各項工作。不僅動員員工本人，而且動員家屬子女，不僅要求本企業(yè)單位、人員，而且要求各相關(guān)聯(lián)承包商、供應(yīng)商等，努力減少安全生產(chǎn)潛在危險。
2.3加強(qiáng)安全文化制度建設(shè)安全文化建設(shè)健康發(fā)展不可能一蹴而就，也不可能一抓就靈，非一次活動、一次檢查就能見效，必須建章立制，從長效規(guī)范上強(qiáng)化。因此，首先必須加強(qiáng)制度建設(shè)，建立長效機(jī)制，為企業(yè)安全文化提供根本保障。其次必須把安全文化建設(shè)工作納入管理體系之中，與安全生產(chǎn)實踐緊密結(jié)合起來，真正使安全文化融入到企業(yè)安全生產(chǎn)管理的全過程。
2.4創(chuàng)造安全文化環(huán)境氛圍安全文化建設(shè)必須通過開展豐富多彩的、形式多樣的活動，才能使安全理念、制度要求等入腦入心。良好的安全環(huán)境對員工日常行為具有極強(qiáng)的止滑作用和約束作用，能夠促使員工自覺按章操作，自覺遵守安全規(guī)章制度。因此，要充分利用企業(yè)一切可利用的宣傳輿論工具、宣傳教育陣地、寓教于樂活動，在企業(yè)內(nèi)部形成濃厚的安全文化氛圍，創(chuàng)造“人人講安全、人人為安全負(fù)責(zé)”的環(huán)境，從而有效提升企業(yè)整體安全文化水平。
3煉化企業(yè)安全文化建設(shè)的具體措施
3.1開展安全文化教育宣傳重在全員參與，主要通過會議、學(xué)習(xí)、電視、報紙、板報、考試等形式，宣傳安全理念要求。堅持每年的“三個第一”，即第一個文件是安全文件、第一大會是安全大會、第一項工作是安全工作；在醒目位置設(shè)立具有警示作用的禁止、警告、指令標(biāo)志，利用展板、墻報宣傳了安全知識、政策、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、事故教訓(xùn)等。加強(qiáng)干部有關(guān)安全政策、法規(guī)、管理知識等的教育，利用班組安全活動組織全員的安全知識、事故案例、政策規(guī)程學(xué)習(xí)研討。石家莊煉化開展了對特殊工種崗位員工必需的安全知識和規(guī)程的特殊教育、演練和考核。以向員工負(fù)責(zé)、向家人負(fù)責(zé)、向自己負(fù)責(zé)為主題，開展不同類型的人人獻(xiàn)計獻(xiàn)策、人人遵章守紀(jì)、人人參與監(jiān)督檢查的各種活動，激發(fā)員工安全的責(zé)任心與責(zé)任感。組織了以“安全在我心中”為主題的文藝活動，員工自編自演有關(guān)安全的文藝節(jié)目，寓教于樂。開展“三不傷害”宣傳教育活動，實行班前點名制，要求每名在崗員工正式上崗前要進(jìn)行安全點名，朗誦安全警語，提醒大家安全操作。深入落實“七想七不干”要求，強(qiáng)化員工自我保護(hù)、自我安全意識。
3.2強(qiáng)化安全規(guī)范科學(xué)管理每季度召開公司安委會擴(kuò)大會，定期對重大安全生產(chǎn)進(jìn)行研究討論，做到安全工作有布置、有總結(jié)。堅持全員、全面、全過程、全天候安全管理，群策、群力、群管安全工作。通過安全規(guī)章建設(shè)、責(zé)任制建設(shè)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制度建設(shè)，進(jìn)一步強(qiáng)化責(zé)任，做到橫向管理到邊、縱向管理到底。進(jìn)行專題研究，分析人員、設(shè)備、環(huán)境生產(chǎn)要素的安全性，超前制定對策。開展了定置管理試點工作，實施生產(chǎn)設(shè)計工具的物態(tài)和員工操作行為的管理，消除生產(chǎn)物態(tài)環(huán)境隱患。開展了主要生產(chǎn)裝置的整理、整頓、清掃、清潔、態(tài)度“5S”管理，改變員工工作環(huán)境，促進(jìn)員工良好工作習(xí)慣的養(yǎng)成。完善了事故懲罰、安全獎勵、工傷保險、事故賠償?shù)仁侄?，?qiáng)化安全的經(jīng)濟(jì)管理。實施安全“零容忍”制度，強(qiáng)化隱患管理，做到隱患與事故一樣管理。
3.3組織安全優(yōu)勝競賽活動每年都開展安全生產(chǎn)先進(jìn)單位、先進(jìn)班組、安全衛(wèi)士評比工作，并進(jìn)行隆重表彰獎勵，以此鼓勵先進(jìn)，促進(jìn)落后，形成做安全人光榮的濃厚氛圍。通過查現(xiàn)場、問職工、看效果，進(jìn)行定量評比，開展了安全優(yōu)勝競賽活動。深入持續(xù)開展每年的“安全生產(chǎn)月”主題活動，舉辦安全常識、專業(yè)知識、企業(yè)情況為主的安全演講比賽。開展了“紅旗班組”評比活動，重點對生產(chǎn)、工藝、紀(jì)律、安全、環(huán)保等方面進(jìn)行評比檢查。開展了員工安全漫畫征集評比工作，將優(yōu)秀作品進(jìn)行輪回展出，并集結(jié)成冊，作為安全教育教材。開展危險辨識查找比賽，以班組為單位，進(jìn)行危險作業(yè)分析等活動，以控制生產(chǎn)過程中的危險行為。開展建設(shè)“安全小家”比賽，使員工在參與衛(wèi)生、文明環(huán)境創(chuàng)建競賽中增強(qiáng)行為約束力，自覺執(zhí)行安全規(guī)范。廣泛開展了查一個事故隱患、提一條安全建議、講一件事故教訓(xùn)、當(dāng)一次安全監(jiān)督員的“四個一”安全主題活動，強(qiáng)化員工的自我安全教育。
3.4提高安全工作科學(xué)化水平強(qiáng)調(diào)本質(zhì)安全，對人機(jī)界面安全設(shè)計予以關(guān)注，源頭上進(jìn)行技術(shù)革新和硬件改善。著眼于提高硬件的本質(zhì)安全化水平，開展了標(biāo)準(zhǔn)化崗位和班組建設(shè)工作。立足于以防為主，根據(jù)危險級別完善了數(shù)十個應(yīng)急預(yù)案，對可能發(fā)生的火災(zāi)、爆炸、泄漏等事故都做到心中有數(shù)，達(dá)到快速反應(yīng)和高效應(yīng)付能力。建立了分級控制和分級管理制度，對事故及塵毒多發(fā)點、危險點進(jìn)行目標(biāo)管理和責(zé)任制。重視安技項目投入，加大對隱患整治工作，各項隱患項目列入每年預(yù)算計劃，掛牌督辦。通過了QHSE認(rèn)證，外請三星九千專家定期對公司在安全管理、安全教育、安全設(shè)施、現(xiàn)場環(huán)境等安全生產(chǎn)軟、硬件等方面的審核，全面評價發(fā)現(xiàn)問題，不斷消除薄弱環(huán)節(jié)。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 文化力 核心競爭力
企業(yè)文化是企業(yè)精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的總和。其中，精神文化包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)倫理等企業(yè)意識形態(tài)內(nèi)容；制度文化包括企業(yè)的各項政策、規(guī)定、章程、計劃、標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法等內(nèi)容；行為文化是企業(yè)的經(jīng)營作風(fēng)、工作習(xí)慣、人際關(guān)系的動態(tài)反映；物質(zhì)文化則是以企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營設(shè)備和經(jīng)營成果（產(chǎn)品）等物質(zhì)形態(tài)為研究對象的文化范疇。核心思想、核心策略、強(qiáng)勢行動和品牌形象是企業(yè)文化的四個核心要素，它們分別是企業(yè)精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的精髓；四者相互結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)核心文化。企業(yè)核心文化四要素均蘊(yùn)涵著巨大的能量，分別引發(fā)思想力、策略力、行動力和形象力，四力合一，構(gòu)成企業(yè)文化力，或稱企業(yè)核心文化力。
思想力
企業(yè)核心思想是企業(yè)全體員工所共有的、對企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展起著重要作用的思想，是企業(yè)在漫長的經(jīng)營歲月里沉淀下來的思想的精華，它深深融入企業(yè)的潛意識中，并形成為企業(yè)的共同價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理等精神文化。企業(yè)總體目標(biāo)和發(fā)展方向離不開核心思想的導(dǎo)向。企業(yè)核心思想是企業(yè)戰(zhàn)略的前提和保證，貫穿于戰(zhàn)略規(guī)劃的始終。企業(yè)核心思想投射到員工身上，形成為員工的價值理念，這種價值理念影響到每一個員工的行為，并內(nèi)在地影響著生產(chǎn)經(jīng)營過程的每一個環(huán)節(jié)和方面。
思想力是文化力最根本的源泉。在社會生活中，道德、倫理、宗教等意識形態(tài)的力量無時不在制約著人們。在企業(yè)，優(yōu)秀的核心思想能煥發(fā)全體員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感、工作熱情和創(chuàng)新精神，由表及里地約束、引導(dǎo)和激勵著全體員工的行為乃至整個企業(yè)的行為。優(yōu)秀的核心思想就像一個能量場，其能量滲透到企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產(chǎn)品上，甚至輻射到企業(yè)的外部環(huán)境，包括顧客和競爭對手，在社會文化浪潮中樹立起一面旗幟，發(fā)揮更深遠(yuǎn)的影響力。
以人為本、創(chuàng)新應(yīng)變、競爭進(jìn)取三者是現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)核心思想之所在，其中“以人為本”是核心中的核心。蘭德公司花了20年的時間，跟蹤了500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中100年不衰的企業(yè)有一個共同的特點：他們不再以追求利潤為唯一的目標(biāo)，而是有超越利潤的社會目標(biāo)。具體地說，他們遵循的原則包括：人的價值高于物的價值，共同價值高于個人價值，社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產(chǎn)價值。正是基于這樣的思想理念，這些企業(yè)的文化才能夠具有超越時間和空間的生命力及對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)大推動力。
策略力
核心策略是企業(yè)所獨有的極具效力的一系列管理機(jī)制和經(jīng)營手法，是企業(yè)制度文化的精髓；是企業(yè)在核心思想指導(dǎo)下，在長期的經(jīng)營管理實踐中經(jīng)過摸爬滾打逐步總結(jié)發(fā)展而成的；其實質(zhì)是核心思想在企業(yè)具體環(huán)境條件和發(fā)展階段中的執(zhí)行。每一個成功企業(yè)，都有其獨特的核心策略。企業(yè)擁有自己的核心策略，就能夠自如地經(jīng)營，從容地面對企業(yè)經(jīng)營管理中的很多關(guān)鍵問題。
策略的力量不容質(zhì)疑。在社會生活中，國家政策、法律顯示出強(qiáng)大的導(dǎo)向力和約束力。在企業(yè)，核心策略是一個企業(yè)得以區(qū)別于另一個企業(yè)而取得競爭優(yōu)勢的重要依據(jù)。核心策略有兩大特性：獨占性和時效性。核心策略具有獨占性，有些是因為受到專利權(quán)保護(hù)，有些是因為企業(yè)嚴(yán)格保密，還有一些則因其特殊性，即使被其他企業(yè)知曉，但限于所處的外部環(huán)境、發(fā)展階段不同，或是自身資金、設(shè)備、技術(shù)、人員素質(zhì)等條件的不同，尤其是在思想信念上的差距，使得其他企業(yè)暫時或根本無法加以仿效，即使勉強(qiáng)加以仿效，也達(dá)不到同樣效果，甚至如邯鄲學(xué)步，適得其反。核心策略的時效性體現(xiàn)在三個方面：隨著企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生變化，或因為企業(yè)自身的發(fā)展壯大、技術(shù)的更新、戰(zhàn)略的調(diào)整等原因，企業(yè)的核心策略也將發(fā)生變化，甚至失效；企業(yè)通過學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，可以不斷修正和完善原有的核心策略，或形成新的核心策略；隨著時間的推移，企業(yè)的某些核心策略最終將失去其獨占性，成為行業(yè)內(nèi)一般性策略。
雖然優(yōu)秀的思想是相通的，但由于每個企業(yè)所處的社會環(huán)境、時代背景、發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營項目、產(chǎn)品特點等不同，相同的思想在不同企業(yè)就會表現(xiàn)為不同的策略形式。企業(yè)要在經(jīng)營實踐中，不斷探索、總結(jié)、改進(jìn)、完善各種管理制度和方法，以形成自己的核心策略。這些年來，經(jīng)過企業(yè)家們和學(xué)者們的相互交流、探討、研究，許多知名企業(yè)的優(yōu)秀文化已逐步揭開了面紗，從中可以發(fā)現(xiàn)很多很有價值的管理機(jī)制和經(jīng)營手法，涉及企業(yè)經(jīng)營的各個方面。
行動力
行動的力量是不言而喻的。在社會生活中，人類的實踐活動就是行動，它改變了整個物質(zhì)世界，并創(chuàng)造了人類龐大的思想體系和知識體系。在企業(yè)管理中，行動包含著執(zhí)行與溝通，是企業(yè)制定和落實思想和策略的具體行為和過程。執(zhí)行屬于行動，連接策略與目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于對策略的正確執(zhí)行，最終歸結(jié)到對企業(yè)核心思想的堅定奉行；溝通也屬于行動，并將思想、策略和行動連接起來。思想起源于與現(xiàn)實世界的溝通，并通過溝通形成策略，通過溝通按策略采取行動，也通過溝通實現(xiàn)對思想、策略和行動的反饋。行動力包含溝通力、應(yīng)變力和執(zhí)行力。優(yōu)秀企業(yè)的行動應(yīng)當(dāng)是強(qiáng)勁而迅速的，即所謂強(qiáng)勢行動，包括切實執(zhí)行、有效溝通和快速反應(yīng)，它是企業(yè)行為文化的精髓。
做企業(yè)如同做人?？纯瓷磉吥切┏晒θ耸?，他們中很多人之所以獲得成功并不是因為他們的內(nèi)在的生理條件或外在的物質(zhì)條件多么優(yōu)越，而只是由于他們的行動比別人更快、更多、更好。成功的企業(yè)亦是如此，它們無不具有超凡的行動力。沃爾瑪這家服務(wù)性企業(yè)之所以能從一家鄉(xiāng)村小店起步，在不到50年時間內(nèi)建立起全球最大的零售業(yè)王國，榮登《財富》500強(qiáng)榜首，關(guān)鍵原因之一就在于其擁有無可匹敵的行動力。沃爾瑪公司的各級經(jīng)理人員大部分時間都在商店里巡視，隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題。在沃爾瑪?shù)墓芾聿呗灾杏幸粭l叫日落原則，指的是當(dāng)天的工作必須在當(dāng)天日落之前完成，對于顧客的服務(wù)要求在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不拖延――這實際上是一條行動原則。沃爾瑪對成本費用控制得很嚴(yán)，但在建立自己的通訊系統(tǒng)和倉儲運(yùn)輸系統(tǒng)上卻從不吝嗇。它不惜投入巨資，第一個在商業(yè)領(lǐng)域建起交互式衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，公司總部對所有商店、分銷中心實施高效率的互動式溝通管理，可以在1小時內(nèi)對全球數(shù)千多家分店進(jìn)行盤點，實現(xiàn)實時監(jiān)控。這些設(shè)施為沃爾瑪物流和信息流管理提供了強(qiáng)大的支持與保障，從而大大提高其行動力，最終幫助沃爾瑪實現(xiàn)其事業(yè)的奇跡。
形象力
形象是企業(yè)識別系統(tǒng)的綜合。不同的企業(yè)，宗旨口號標(biāo)志、廠房環(huán)境布置、員工面貌服飾、設(shè)備規(guī)模氣勢，服務(wù)營銷態(tài)勢、產(chǎn)品設(shè)計檔次等不同，其形象也不同。優(yōu)秀的企業(yè)都有其個性鮮明的形象，以其品牌為標(biāo)識，稱為品牌形象，它是對企業(yè)核心思想、核心策略和強(qiáng)勢行動的物化，是企業(yè)物質(zhì)文化的精髓，宣示著企業(yè)獨特而富于魅力的品質(zhì)。
對形象力人們從不陌生。生活經(jīng)驗和實驗研究都證明，一個有著良好形象的人通常能夠獲得他人更多的信任和幫助。一個有著良好形象的企業(yè)，同樣能夠在競爭中贏得更好的生存條件和更多的發(fā)展空間。企業(yè)的形象力主要體現(xiàn)為企業(yè)對公眾的親合力、對顧客的號召力、對人才的吸引力和對員工的凝聚力。良好的企業(yè)形象，對內(nèi)能夠凝聚員工，增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)結(jié)和戰(zhàn)斗力；對外能夠提升社會公眾和顧客對企業(yè)的信心和滿意度，為贏得目標(biāo)市場奠定基礎(chǔ)；同時還能夠取得政府、銀行和協(xié)作單位更大的信賴、支持和諒解，讓它們愿意為企業(yè)雪中送炭或錦上添花。
麥當(dāng)勞快餐店就是以形象制勝的典范。雖然國際公認(rèn)：“法式大餐為歐洲之冠，中國烹調(diào)為世界第一”，但麥當(dāng)勞既不出自法國也不出自中國，卻每天在全球吸引顧客約3000萬人次，總營業(yè)額超過100億美元。麥當(dāng)勞成功的秘訣之一，就在于它的品牌形象。20世紀(jì)50年代初，麥當(dāng)勞隨著連鎖加盟店的不斷增加而名聲大振，但由于各連鎖店整體運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏統(tǒng)一的形象，導(dǎo)致麥當(dāng)勞總部的整體形象受損，這給麥當(dāng)勞的發(fā)展前景蒙上了一層陰影。后來克洛克采取了一系列措施，以統(tǒng)一的裝飾、標(biāo)準(zhǔn)的口味、衛(wèi)生的環(huán)境和快捷的服務(wù)傾力打造麥當(dāng)勞的品牌形象，才使麥當(dāng)勞快餐最終能夠行銷全球。
核心文化力與核心競爭力
企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)在長期演進(jìn)過程中培育和積淀而成的、獨具的、融于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中支撐企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在競爭中得以持續(xù)生存和穩(wěn)定發(fā)展的核心性能力。核心文化力是企業(yè)的核心競爭力，因為它符合核心競爭力的四大特征。
不易模仿性：要經(jīng)歷一個長期演進(jìn)過程、經(jīng)過不斷錘煉滌蕩逐步形成，而難以通過市場交易或簡單地仿效移植獲得。核心文化的四要素皆符合這一特性。
穩(wěn)定性與延展性：具有相對穩(wěn)定性，可在時間緯度和空間緯度上延展，可從一個產(chǎn)品延展到另一個產(chǎn)品，從現(xiàn)行事業(yè)延展到未來事業(yè)，一般不會因時間的流逝而發(fā)生本質(zhì)上的變化。核心思想最具穩(wěn)定性和延展性。品牌形象的延展性正是知名企業(yè)藉以實施品牌擴(kuò)張與延伸戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
差異性與變化性：企業(yè)擁有，獨一無二；既保持著相對穩(wěn)定性，又總是處于不斷發(fā)展變化中。核心策略的獨占性和時效性是核心文化力差異性與變化性主要原因和動因。
顧客價值（為顧客所認(rèn)同的某種獨占價值）：顧客是企業(yè)核心競爭力的最終裁判者，核心競爭力必須為用戶提供根本性的好處或?qū)嵒荨：诵奈幕梢詭韮?yōu)質(zhì)的或企業(yè)獨有的產(chǎn)品或服務(wù)，因而擁有顧客價值。
核心文化力不僅是企業(yè)的核心競爭力，而且是第一位的核心競爭力。從大的范圍來說，核心競爭力包括核心產(chǎn)品、核心技術(shù)（知識）、核心人才、核心文化等在內(nèi)的核心群因素，但從更深刻的角度來說，則直指核心群的核心――核心文化。企業(yè)核心產(chǎn)品依賴于核心技術(shù)（知識），沒有核心技術(shù)（知識）的產(chǎn)品不能構(gòu)成核心產(chǎn)品。人類正步入知識經(jīng)濟(jì)時代，大量的資本越來越多地以知識和技術(shù)的形態(tài)存在，這種形態(tài)的資本價值比機(jī)器實物形態(tài)的資本價值大得多。而核心技術(shù)（知識）依賴又于核心人才，企業(yè)缺乏核心人才，不可能創(chuàng)造出區(qū)別于其他企業(yè)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，即使企業(yè)原來形成了核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，也難以發(fā)揮其效力，或者難以保持和發(fā)展下去。而要贏得核心人才，則有賴于核心文化。優(yōu)秀的核心文化不僅有利于吸引企業(yè)外部人才，也有利于培養(yǎng)和挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。優(yōu)秀的核心文化為人的價值的發(fā)揮提供了無限的空間，是企業(yè)獲得創(chuàng)新能力和盈利能力的基礎(chǔ)和不竭的源泉。
思想力、策略力、行動力和形象力是核心文化力中相互包含，不可分割的四大要素，共同對企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮決定性的作用。所謂思想（精神）制勝，或策略（制度）制勝，或行動（速度）制勝，或形象（品牌）制勝，只不過是強(qiáng)調(diào)其中某一個要素，而將其它三個要素隱含在這一個要素之中?，F(xiàn)代企業(yè)唯有全面打造出自己的核心文化，形成強(qiáng)大的核心文化力，才能使企業(yè)在日益復(fù)雜多變、激烈競爭的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下永遠(yuǎn)立于不敗之地。
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作者：燕麗娟 單位：鄭州煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司煤炭運(yùn)銷分公司
整體上來講，我國煤炭企業(yè)管理水平不高、管理層次低，加之煤炭行業(yè)的特殊性，由此也加劇了我國煤炭企業(yè)文化建設(shè)的難度，但是，隨著當(dāng)前市場競爭白熱化，企業(yè)與企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品與人才的競爭，企業(yè)文化作為集企業(yè)經(jīng)營理念、思想、價值觀、規(guī)范及習(xí)慣為一身的綜合體，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)和保障[2]。因此，新形勢下煤炭企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，做實做好企業(yè)文化建設(shè)，以充分有效發(fā)揮企業(yè)文化的特有功能，以企業(yè)文化建設(shè)來推動煤炭企業(yè)管理與經(jīng)營理念的創(chuàng)新與飛躍，從而真正地提升煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。1.明確加強(qiáng)煤炭企業(yè)文化建設(shè)的重要性隨著市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展和完善，我國煤炭企業(yè)進(jìn)一步加入市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流是必然的趨勢，而受原有經(jīng)濟(jì)體制及煤炭企業(yè)真正參與市場競爭時間的過短等因素的影響，煤炭企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)仍顯滯后，只有加大自我創(chuàng)新力度，以企業(yè)文化為切入點，并真正地培育起和形成具有煤炭企業(yè)特點的文化體系，以文化塑力量，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定根本的保障。優(yōu)秀的煤炭企業(yè)文化不僅能對企業(yè)員工起著重要的潛移默化的作用，同時使員工更加自覺地接受、認(rèn)同企業(yè)的價值觀與理念，將員工真正地融入到企業(yè)中，使企業(yè)呈現(xiàn)出巨大的向心力和凝聚力，最有成效地推動企業(yè)的發(fā)展。因此，一方面要加大宣傳力度，通過企業(yè)內(nèi)部刊物、辦公網(wǎng)絡(luò)平臺、懸掛企業(yè)文化宣傳標(biāo)語和燈箱等形式，在日常管理中讓企業(yè)全體員工認(rèn)識到文化建設(shè)的重要意義和迫切性，在企業(yè)中積極營造全員關(guān)心文化建設(shè)、參與文化參與的良好氛圍，自覺主動配合企業(yè)文化建設(shè)工作的開展，同時積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，共同推動優(yōu)秀煤炭企業(yè)的建設(shè)[3]。另一方面，尤其要注重和明確煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)頭和向?qū)ё饔?。煤炭企業(yè)廣大管理層要自覺加大培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，促進(jìn)自身綜合素質(zhì)的提升，作為優(yōu)秀文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和推動者，不僅要將煤炭企業(yè)文化建設(shè)工作放到企業(yè)規(guī)劃的重要位置，同時在日常管理工作的開展中，以身作則，將文化理念真正地融入到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，用領(lǐng)導(dǎo)的力量去感染與激勵員工。2.客觀看待煤炭行業(yè)的特殊性，把握煤炭企業(yè)文化應(yīng)有特色從很大程度上來講，企業(yè)文化的建設(shè)只有實現(xiàn)與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的緊密整合、突出行業(yè)的特色，才能為企業(yè)的發(fā)展帶來真正的活力和生命力。
煤炭企業(yè)文化建設(shè)也不例外，在文化建設(shè)要堅決避免盲目跟風(fēng)、不顧實際行業(yè)特殊性及企業(yè)發(fā)展實際需求照抄照搬的情況。首先，煤炭行業(yè)高危性、基礎(chǔ)性、復(fù)雜性及能源不可再生性等特點都不同程度地影響到企業(yè)文化的培育與形成。如煤炭行業(yè)工作對象復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營往往涉及多專業(yè)及環(huán)節(jié)，只有進(jìn)一步強(qiáng)化尊重科學(xué)、尊重客觀規(guī)律，實事求是的意識與精神，自覺從嚴(yán)，才能適應(yīng)煤炭行業(yè)危險、點多面廣的特點；煤炭企業(yè)具體作業(yè)往往較為分散，員工責(zé)任感及事業(yè)心直接影響到工作完成的質(zhì)量，要加強(qiáng)企業(yè)員工主人翁意識的培養(yǎng)，提高員工對企業(yè)的歸屬感，將企業(yè)的發(fā)展與自身的發(fā)展緊密聯(lián)系。其次，煤炭行業(yè)作為傳統(tǒng)性的能源行業(yè)在長期的發(fā)展過程中也形成了許多優(yōu)良傳統(tǒng)，當(dāng)前要本著取其精華、棄之糟粕的原則，在保持與發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化中的精華的基礎(chǔ)上繼續(xù)挖掘煤炭企業(yè)文化的內(nèi)涵，不斷地進(jìn)行總結(jié)提煉和創(chuàng)新，賦予其全新的活力和生命力[4]。明確煤炭企業(yè)文化建設(shè)整體規(guī)劃企業(yè)文化的形成并不是一朝一夕、一蹴而就的過程，只有在科學(xué)規(guī)劃的引導(dǎo)下，多管其下，共同推進(jìn)才能取得一定的效果，要進(jìn)一步做好企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃工作，明確企業(yè)的價值取向、發(fā)展方向、追求目標(biāo)等，并將這一追求通過各種實踐和活動滲透至全體員工的心里深處，內(nèi)化為員工的習(xí)慣，成為企業(yè)與員工共同的價值觀和行為規(guī)范。首先，要堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、單項突破、逐步推進(jìn)的原則，全面分析與深入探討當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及存在的弊端和問題，并形成科學(xué)、長期、合理的總體部署方案及具體操作安排時間表。其次，根據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃，有序推動企業(yè)文化建設(shè)的開展，保證文化建設(shè)的層次與進(jìn)度。如以煤炭企業(yè)形象建設(shè)規(guī)劃為例，作為企業(yè)整體素質(zhì)的外在和直觀表現(xiàn)，煤炭企業(yè)形象受重、特大事故的負(fù)面影響有待進(jìn)一步改善。因此，為樹立起良好的煤炭企業(yè)形象，一方面要做好各個時期的宣傳活動安排，另一方面則可根據(jù)具體形勢需求，創(chuàng)新和提高宣傳活動的針對性，與公眾、新聞傳媒等形成良好互動關(guān)系，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造信任、認(rèn)可的良好輿論環(huán)境。堅持以人為本的根本原則煤炭企業(yè)文化的建設(shè)歸根結(jié)底是人，企業(yè)文化建設(shè)離不開全體員工的共同支持和參與，企業(yè)文化的最終體現(xiàn)也是通過“人”這一主要載體給予體現(xiàn)，以人為本的原則是煤炭企業(yè)文化建設(shè)中的根本性方向。
具體來講，在企業(yè)內(nèi)部積極營造尊重人、關(guān)心人的企業(yè)氛圍，加大對員工的培訓(xùn)力度，從領(lǐng)導(dǎo)、員工理念和思想的轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，用先進(jìn)的思想、理念、方法及技術(shù)武裝員工的頭腦；注重人才職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展的整體協(xié)調(diào)與配合，堅持做到員工第一的原則；在激發(fā)員工積極性和主動性的同時，更加關(guān)注人員的潛能開發(fā)，做到內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象[5]。加強(qiáng)制度約束力度從具體表現(xiàn)來看，企業(yè)文化包括了物質(zhì)文化、行為文化、制度文化及精神文化。其中，制度文化是能夠?qū)ζ髽I(yè)與員工行為起到約束作用的規(guī)范性文化。一方面，在制度的建設(shè)與完善過程中，要處處體現(xiàn)中煤炭企業(yè)的文化特質(zhì)，使制度更具針對性、科學(xué)性，來為企業(yè)運(yùn)營管理提供有力的依據(jù)；另一方面，要進(jìn)一步加強(qiáng)制度對員工的約束力度，以切實規(guī)范員工的行為?？沙闪ｉT的監(jiān)督小組，定期與不定期考核考察相結(jié)合，促使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣和行為方式，同時，對于違反相關(guān)制度安排與規(guī)定的行為要給予及時嚴(yán)肅處理，提高制度的權(quán)威性。
當(dāng)代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發(fā)展，形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強(qiáng)和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。
2成本企畫產(chǎn)生的時代背景
外部驅(qū)動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標(biāo)利潤的手段還是1973年第一次石油危機(jī)之后的事。石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機(jī)會擴(kuò)大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設(shè)計入手解決了當(dāng)時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)(目標(biāo)成本)，希冀同時達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動”。
由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動力。
3成本企畫模式賴以運(yùn)行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標(biāo)成本不過是從美國引入的。但一旦目標(biāo)成本與日本獨特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標(biāo)成本計算.成本企畫”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，它由工作團(tuán)隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導(dǎo)系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅，這些具體構(gòu)成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。
3.1組織管理體制運(yùn)作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強(qiáng)，社會結(jié)構(gòu)具有凝聚力，因而在一個組織內(nèi)，為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，個人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。
日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會，在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運(yùn)作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當(dāng)?shù)墓芾硇螒B(tài)來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發(fā)揮出個人的潛能。
3.2組織管理體制運(yùn)作的形態(tài)——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構(gòu)建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運(yùn)用，從而能夠極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰(zhàn)后為了實現(xiàn)現(xiàn)代化，引進(jìn)了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強(qiáng)烈的個人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產(chǎn)生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應(yīng)付日本企業(yè)在國際市場崛起而帶來的戰(zhàn)略問題(如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時的產(chǎn)品等新課題)，因此進(jìn)行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營者的縱向控制和信息傳遞，而是經(jīng)營者與生產(chǎn)人員、成本會計人員、設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)人員等協(xié)力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產(chǎn)循環(huán)的問題得以解決，使得合理化決策的執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設(shè)計人員通過反復(fù)商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現(xiàn)場作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進(jìn)行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導(dǎo)集體主義所內(nèi)含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運(yùn)用，從而能夠形成個人以組織為中心的協(xié)作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。
4成本企畫的目標(biāo)
在日本，目標(biāo)成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)密切相關(guān)，它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標(biāo)是通過設(shè)定、達(dá)成目標(biāo)成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標(biāo)成本，也即使估算利潤逼近目標(biāo)利潤，這其中目標(biāo)成本的設(shè)定和達(dá)成是關(guān)鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性的成本降低過程。
在成本企畫階段，首先要根據(jù)長期的盈利計劃、市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行企畫對象的目標(biāo)成本設(shè)定；接著由主管工程師負(fù)責(zé)，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企畫對象的構(gòu)成從部品、機(jī)能兩個角度展開目標(biāo)成本分析；相關(guān)的生產(chǎn)部門與材料供應(yīng)商通過改進(jìn)生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來進(jìn)行創(chuàng)新以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標(biāo)一起包含在計劃范圍內(nèi)；在企畫的實施決定階段，從價值工程的角度估算預(yù)期的實際成本(即估算成本)。不管目標(biāo)成本與估算成本間存在多大差異，在設(shè)計圖上設(shè)計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標(biāo)成本。
以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標(biāo)成本的設(shè)定分解達(dá)成再設(shè)定再分解……的多重循環(huán)，即目標(biāo)成本設(shè)定之后，對其進(jìn)行分解，使目標(biāo)成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費用在設(shè)定目標(biāo)成本范圍內(nèi)；實施結(jié)果的成本估算值如果不大于目標(biāo)成本，則可以過關(guān)進(jìn)入下一個實施循環(huán)。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達(dá)到成本降低目的的。
在成本改善階段，通過大量的生產(chǎn)進(jìn)行持續(xù)性的成本降低。象改進(jìn)生產(chǎn)效果一樣，目標(biāo)成本應(yīng)同在某確定預(yù)算期內(nèi)的預(yù)期成本改善目標(biāo)分階段進(jìn)行比較。企業(yè)所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標(biāo)逼近目標(biāo)成本，應(yīng)經(jīng)常性地從成本意識的角度來提出改進(jìn)成本和技術(shù)的方案并加以實施。當(dāng)然這已進(jìn)入生產(chǎn)而非企畫階段了。
5成本企畫的實質(zhì)
成本企畫的實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié)果偏離目標(biāo)值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達(dá)目標(biāo)，據(jù)此對目前的方法與步驟進(jìn)行彈性調(diào)整，因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。
具體說來，前饋控制為使事后發(fā)生的實際值與最初的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值(目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本)不斷地與結(jié)合實際情況后的計劃值(估算利潤、估算成本)進(jìn)行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近于零。
成本企畫的前饋控制體現(xiàn)了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段推溯至開發(fā)、設(shè)計階段，對企畫對象的最初起始點實施充分透徹的分析，從而有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現(xiàn)了“成本筑入”的思想。一個完成了的產(chǎn)品設(shè)計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次預(yù)演，預(yù)演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求的體現(xiàn)。直觀地說，設(shè)計就是在圖紙上制造產(chǎn)品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并裝配進(jìn)去。倘若在圖紙的預(yù)演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場的實際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。
6成本企畫的啟示
成本企畫作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據(jù)拙見談?wù)勔韵聨c。
啟示之一：市場競爭是成本管理創(chuàng)新的一大動力源。因此，如何引導(dǎo)和運(yùn)用市場機(jī)制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個成功的典范。
啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設(shè)是一個企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導(dǎo)和同化不同的個人價值取向指向企業(yè)的共同目標(biāo)。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉(zhuǎn)型期中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場以順應(yīng)時代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。
啟示之三：成本企畫以目標(biāo)成本計算的形式將成本降低活動上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企畫將成本降低的視點轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)之外，筆者認(rèn)為，這個視點還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。
一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認(rèn)，產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)促進(jìn)銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動時，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費用，從而減少了當(dāng)期利潤，也就是說，售后服務(wù)吸收了一部分當(dāng)期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務(wù)活動能夠引起當(dāng)期利潤較少的降低，因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。
既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng)，因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為，可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：①加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務(wù)的一部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，因而產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。筆者認(rèn)為售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；②將顧客作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段，充分利用顧客的消費需求信息優(yōu)勢設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，以推進(jìn)差別化戰(zhàn)略的實施；在產(chǎn)品的使用階段，對顧客進(jìn)行培訓(xùn)，以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。
準(zhǔn)確地說，企業(yè)文化研究的興起源于美國企業(yè)界應(yīng)對來自日本企業(yè)的挑戰(zhàn)。作為第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國的日本，為了從經(jīng)濟(jì)崩潰的危機(jī)中恢復(fù)過來，開始向美國和西方學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)管理。但是，在接受美國質(zhì)量管理等思想的同時，日本企業(yè)非常注重走自己的路。日本企業(yè)在日本傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，吸收西方先進(jìn)經(jīng)驗，所創(chuàng)造的管理模式，恰恰走在矛盾重重的歐美模式的反面。20世紀(jì)70年代，遭遇OPEC（石油輸出國組織）石油提價的西方企業(yè)陷入能源危機(jī)，日本企業(yè)卻發(fā)展出節(jié)約能源的消費產(chǎn)品。接著日本在汽車、電子等各行業(yè)的飛速發(fā)展都讓西方世界震驚。日本已成為世界上最大的債權(quán)國，在高科技領(lǐng)域，日本的電子產(chǎn)品在逐步超越美國。
日本經(jīng)濟(jì)奇跡的背后是其獨特的管理模式。日本人新的管理模式的特點可以概括成一個“和”字和三個“支柱”。“和”指日本的企業(yè)重視和諧一致，團(tuán)結(jié)協(xié)作?！叭齻€支柱”作為“和”思想的具體化，是日本企業(yè)所普遍推行的“終身雇傭制”、“年功序列制”和“工作輪換制”。美國學(xué)者把視角集中到日美企業(yè)模式的比較，研究日本成功的根本原因，探尋美國企業(yè)改進(jìn)的方向。從1981年到1982年，美國管理學(xué)界連續(xù)推出了四部主要著作，把人們引入了企業(yè)文化這一新階段，成為企業(yè)文化理論的奠基。
這四部著作均有中譯本：威廉•大內(nèi)，《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，中國社會科學(xué)出版社，1988年；理查德?帕斯卡爾，安東尼?阿索斯，《日本企業(yè)管理藝術(shù)》，中國科學(xué)技術(shù)翻譯出版社，1984；阿倫•肯尼迪，特倫斯•迪爾《西方企業(yè)文化》，中國對外翻譯出版公司，1989；托馬斯•彼得斯和小羅伯特•沃特曼《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司的經(jīng)驗》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，1986。
加利福尼亞大學(xué)教授，美籍日裔學(xué)者威廉•大內(nèi)（WilliamOuchi），由于其日本血統(tǒng)的有利條件，率先推出了日美文化比較的著作《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。大內(nèi)將美國企業(yè)的管理特點定義為“A型組織”：強(qiáng)調(diào)速度——立刻爭取表現(xiàn)，立刻給與獎勵；強(qiáng)調(diào)個人——高生產(chǎn)力即有高報酬；強(qiáng)調(diào)數(shù)字——具體的數(shù)字是一切考核的標(biāo)準(zhǔn)，抽象的內(nèi)涵不受重視；強(qiáng)調(diào)利潤——公司只關(guān)心股東的利益，漠視員工、社會各方面的需要。認(rèn)為典型的日本管理模式（Z型組織）具有某些宗法制度的色彩，是一種大家庭式的管理，整個企業(yè)就像一個大家庭或宗族，它的員工享有終身雇傭，共識式?jīng)Q策與領(lǐng)導(dǎo)班子集體責(zé)任制，較平均的分配制度，用職務(wù)輪換以養(yǎng)成“通才”為目標(biāo)的骨干培養(yǎng)路線，對職工的全面（包括其私生活）關(guān)懷等做法與政策，都反映了這種特色。在企業(yè)及其員工間的關(guān)系上，與歐美等西方企業(yè)中員工人格獨立平等而經(jīng)濟(jì)上為單純“交換和雇傭性關(guān)系”（A型組織）不同，日本企業(yè)中的員工如同大家庭中的成員，對企業(yè)保持著一定的人身依附關(guān)系。
美國斯坦福工商管理學(xué)院教授理查德•帕斯卡爾(R•T•Pascale)和哈佛大學(xué)教授安東尼?阿索斯(A•G•Athos)在總結(jié)美國和日本的管理經(jīng)驗后，出版了《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書。書中提出了“7S模型”（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、技能、人員和最高目標(biāo)），并應(yīng)用這一理論框架分析了松下、AT&T、IBM等典型的日美企業(yè)。對比表明，日本企業(yè)不僅重視“硬S”（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度），而且更重視“軟S”（作風(fēng)、技能、人員和最高目標(biāo)）。美國企業(yè)大多數(shù)只重視前者。作者強(qiáng)調(diào)整體性，認(rèn)為必須把七個要素（S）融合起來形成一個強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)，才能推動企業(yè)取得成功。兩位教授同為美國最大咨詢企業(yè)麥肯錫公司的資深咨詢專家。"7S模型"在國際上也被稱為“麥肯錫7S框架”。“7S模型”理論為企業(yè)的軟性管理提供了理論依據(jù)。
美國阿倫•肯尼迪和特倫斯•迪爾出版的《企業(yè)文化——企業(yè)文化的習(xí)慣和儀式》專著，是企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志性著作，是第一部以“企業(yè)文化”命名的理論著作。在對近80家企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查之后，提出了“杰出而成功的公司大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化”的論斷。他們認(rèn)為企業(yè)文化的要素有五項：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習(xí)慣和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)等。這種分析方式也成為廣為接受的解構(gòu)企業(yè)文化的方式。在考察了數(shù)百家企業(yè)后，劃分了強(qiáng)悍型、工作娛樂并重型、賭注型、按部就班型四類文化。對于企業(yè)文化分析、管理、變革等問題，作者都有精辟的論述。作者提出的未來“原子式組織”包含小團(tuán)隊、授權(quán)、信息化、文化紐帶等四個要素，就現(xiàn)代的發(fā)展趨勢看，基本上是準(zhǔn)確的預(yù)測。
中小企業(yè)的定義有很多，不同國家和地域?qū)ζ浣缍ㄒ膊灰粯?。中小企業(yè)通常是指企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、員工人數(shù)及營業(yè)額較小的企業(yè)。中小企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)中重要的組成部分，為社會主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)。中小企業(yè)覆蓋社會經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)、流通、消費等的各個領(lǐng)域，與人們的生活息息相關(guān)。根據(jù)經(jīng)營狀況，中小企業(yè)主要呈現(xiàn)出以下特點。
1.1規(guī)模較小，組織機(jī)構(gòu)簡單
中小企業(yè)的首要特點即是規(guī)模較小，組織機(jī)構(gòu)簡單。中小企業(yè)往往是一家一戶發(fā)展起來的，投資較少，員工數(shù)量少，組織機(jī)構(gòu)簡單。中小企業(yè)主要圍繞經(jīng)營內(nèi)容來進(jìn)行人員配置，許多中小企業(yè)的老板也是員工，既是投資者又是經(jīng)營管理者。中小企業(yè)的簡單組織機(jī)構(gòu)決定了其人員配置效率較高，工作崗位基本是“一個蘿卜一個坑”，與企業(yè)工作效率緊密相連，員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)也容易評判。中小企業(yè)的小規(guī)模特點使其在發(fā)展經(jīng)營中具有決策迅速、執(zhí)行效率高、市場反饋迅速等方面的優(yōu)勢，但也決定了其存在經(jīng)營理念受管理層素質(zhì)限制、管理方式粗放、人力資源有限、忽視企業(yè)文化建設(shè)等方面的問題。
1.2靈活性強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ?/p>
也正因為規(guī)模小的特點，中小企業(yè)的靈活性很強(qiáng)。中小企業(yè)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營場所都可以基于經(jīng)營狀況和市場競爭來調(diào)整，及時改善經(jīng)營狀況。而靈活性強(qiáng)則保證了中小企業(yè)的生存能力，在與大型企業(yè)競爭和激烈的市場考驗之下，經(jīng)營的靈活性就非常重要?；谥行∑髽I(yè)的靈活性特點，中小企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著非常大的潛力。許多大型企業(yè)是中小企業(yè)在經(jīng)營得以迅速發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大之后轉(zhuǎn)型而來的。浙江名企娃哈哈集團(tuán)，即是一個最初只有三個人的小型校辦工廠，在“創(chuàng)始人宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，現(xiàn)已發(fā)展成為一家集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型食品飲料企業(yè)集團(tuán)，成為中國最大、全球領(lǐng)先的的飲料生產(chǎn)企業(yè)”。娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展歷程可以作為中小企業(yè)巨大發(fā)展?jié)摿Φ牡湫桶咐?/p>
1.3數(shù)量較多，分布范圍廣
中小企業(yè)的數(shù)量眾多，且分布廣泛。中小企業(yè)是大型企業(yè)的雛形，但是數(shù)量上要比大型企業(yè)多得多。中小企業(yè)涉及的范圍非常廣泛，經(jīng)營內(nèi)容也是多種多樣，能夠滿足消費者各種各樣的消費需求，為企業(yè)發(fā)展贏得市場和機(jī)遇。從行業(yè)來看，無論是傳統(tǒng)的餐飲住宿、建筑安裝，還是新興的網(wǎng)絡(luò)科技、智能技術(shù)，中小企業(yè)都在各自行業(yè)里擔(dān)當(dāng)著自己的角色。從分布地域上來看，無論是繁華都市還是窮鄉(xiāng)僻壤，中小企業(yè)總能生存在社會的各個角落。以民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的浙江為例，許多地方幾乎是家家戶戶辦廠，中小企業(yè)林立對浙江的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用。
2中小企業(yè)文化建設(shè)存在問題
中小企業(yè)由于本身特點限制，在經(jīng)營管理中注重企業(yè)生產(chǎn)效率和企業(yè)的產(chǎn)值，對企業(yè)管理和經(jīng)營更加注重經(jīng)濟(jì)效益。中小企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中長期處于附屬地位，經(jīng)常遭遇忽視。分析中小企業(yè)文化建設(shè)存在的問題，有助于中小企業(yè)更好地開展企業(yè)文化建設(shè)。
2.1領(lǐng)導(dǎo)層忽視文化建設(shè)的意義
中小企業(yè)的小規(guī)模特點，決定了在企業(yè)管理上存在許多弊端。首先在企業(yè)管理層的人員安排上，中小企業(yè)很難有實力去人力資源市場上招募頂尖管理人才。而許多中小企業(yè)是家族式的企業(yè)，管理者也是本人或關(guān)聯(lián)親屬，這就決定了中小企業(yè)的管理層素質(zhì)良莠不齊。在中小企業(yè)早期的創(chuàng)業(yè)和積累過程中，創(chuàng)始人或單干或與親屬一起，憑借著勤勞吃苦，往往能夠使中小企業(yè)保持較高生產(chǎn)效率，但是隨著企業(yè)發(fā)展，若管理者還是以前的經(jīng)營管理模式就會限制企業(yè)的發(fā)展。管理者的素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層往往忽視企業(yè)文化建設(shè)的作用和意義，看不到企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的生產(chǎn)效率和企業(yè)競爭力的積極影響。這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說是非常不利的。
2.2經(jīng)費投入有限
經(jīng)費投入是中小企業(yè)文化建設(shè)的保障。中小企業(yè)文化建設(shè)需要投入一定的人力和物力，占用企業(yè)的生產(chǎn)資源。許多中小企業(yè)文化建設(shè)困難，主要原因在于經(jīng)費投入有限，企業(yè)文化活動難以開展。一些中小企業(yè)雖然在進(jìn)行文化建設(shè)活動，但也是流于形式的象征性管理手段，在企業(yè)文化建設(shè)活動中以省錢為首要任務(wù)。中小企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)費投入不足，從根本上說還是中小企業(yè)對文化建設(shè)的認(rèn)識不足，中小企業(yè)管理層存在不夠重視的經(jīng)營管理思想。中小企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)意義重大。在這個層面上看，中小企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)費不應(yīng)該算在企業(yè)支出里，而應(yīng)該看做是企業(yè)再生產(chǎn)的投入里。中小企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的短期效果是改善企業(yè)內(nèi)部的組織文化和員工工作氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。中小企業(yè)文化建設(shè)的長期效果是改善企業(yè)的管理模式，優(yōu)化企業(yè)資源配置，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。
2.3文化建設(shè)活動流于形式
中小企業(yè)文化建設(shè)的理念很重要。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是一個系統(tǒng)的有機(jī)整體，包括物質(zhì)文化建設(shè)、制度文化建設(shè)、行為文化建設(shè)、精神文化建設(shè)等方面的內(nèi)容。有些中小企業(yè)文化建設(shè)確實在進(jìn)行，不過許多文化建設(shè)活動流于形式。比如有些中小企業(yè)會在醒目處張貼中小企業(yè)文化建設(shè)的宣傳材料，企業(yè)墻壁上涂上一些鼓足干勁的口號標(biāo)語等，內(nèi)容會涉及企業(yè)的各種規(guī)章制度和立志口號等。這些也是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)制度文化，但是對于真正的中小企業(yè)文化建設(shè)來說只是流于形式的宣傳而已。這種形式的中小企業(yè)文化應(yīng)付相關(guān)部門檢查和參觀還行，但是對企業(yè)員工來說意義不大。中小企業(yè)文化建設(shè)首要目標(biāo)應(yīng)是營造企業(yè)的“家”文化，凝聚員工，進(jìn)而產(chǎn)生企業(yè)的良好氛圍，提高企業(yè)工作效率，最終達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的。
3中小企業(yè)文化建設(shè)良性發(fā)展對策探討
中小企業(yè)文化建設(shè)存在的問題會對企業(yè)員工的凝聚力和企業(yè)向心力有負(fù)面影響，長遠(yuǎn)來看則會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。就中小企業(yè)文化建設(shè)存在的問題，我們需要進(jìn)行思考，在企業(yè)經(jīng)營管理中去完善，重視企業(yè)文化建設(shè)，以企業(yè)文化建設(shè)來推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。
3.1加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)文化建設(shè)的重視，增加經(jīng)費投入
中小企業(yè)的管理與企業(yè)的發(fā)展不協(xié)調(diào)，企業(yè)發(fā)展了但是管理者往往還固守著創(chuàng)業(yè)初期的一些管理方式和管理思維，存在不同程度的粗放式管理和僵化式管理。但是中小企業(yè)管理層擁有企業(yè)經(jīng)營管理的決策權(quán)，決定著企業(yè)資源的分配。要實現(xiàn)中小企業(yè)的企業(yè)績效提升和市場競爭力的增強(qiáng)，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)的重要作用不可忽視。中小企業(yè)文化建設(shè)的重點還在于管理層的經(jīng)營理念，加強(qiáng)企業(yè)管理層對企業(yè)文化建設(shè)的重視，增加經(jīng)費投入，落實中小企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)費保障，才能真正有效地推動中小企業(yè)文化建設(shè)活動。
3.2企業(yè)文化建設(shè)以人為本，調(diào)動員工參與積極性
人才資源是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最重要資源。中小企業(yè)文化建設(shè)要以人為本開展文化建設(shè)活動，根據(jù)員工最基本的需求和最渴望的激勵措施來安排企業(yè)文化活動，以員工喜聞樂見的方式來開展。在中小企業(yè)文化建設(shè)活動中，還要調(diào)動員工參與的積極性，讓員工感受到企業(yè)的重視，從而激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)會直接改善企業(yè)中的工作氛圍，一定程度上可以彌補(bǔ)企業(yè)人力資源吸引力的不足，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置。以人為本的中小企業(yè)文化建設(shè)，對企業(yè)員工的積極性和主動性有良好的促進(jìn)作用，對企業(yè)的核心競爭力有積極作用。
3.3以地域或行業(yè)為紐帶創(chuàng)立共同的企業(yè)文化
中小企業(yè)文化建設(shè)受到自身實力的限制，文化建設(shè)的影響力有限。中小企業(yè)文化建設(shè)單單依靠中小企業(yè)本身還不夠，企業(yè)文化建設(shè)還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況，以地域或行業(yè)為紐帶創(chuàng)立共同的企業(yè)文化。當(dāng)前在企業(yè)管理領(lǐng)域有一個比較熱門的概念叫“產(chǎn)業(yè)集群”，1990年邁克•波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中首先提出用產(chǎn)業(yè)集群(IndustrialCluster)一詞，是指集中于一定區(qū)域內(nèi)特定產(chǎn)業(yè)的眾多具有分工合作關(guān)系的不同規(guī)模等級的企業(yè)與其發(fā)展有關(guān)的各種機(jī)構(gòu)、組織等行為主體的一種新的空間經(jīng)濟(jì)組織形式。以浙江為例，許多中小企業(yè)以地域為紐帶形成了同一產(chǎn)業(yè)或密切相關(guān)產(chǎn)業(yè)，浙江省政府因地制宜確定了蕭山化纖紡織產(chǎn)業(yè)集群、紹興縣紡織產(chǎn)業(yè)集群、海寧皮革制品產(chǎn)業(yè)集群、義烏飾品產(chǎn)業(yè)集群、黃巖模具產(chǎn)業(yè)集群等42個現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級示范區(qū)。因地制宜地開展企業(yè)文化建設(shè)，可以使企業(yè)達(dá)到事半功倍的良好效果。中小企業(yè)文化建設(shè)的著眼點要高，借助地域或行業(yè)打造更高平臺的企業(yè)文化影響力，直接提升員工的自豪感和企業(yè)的外部影響力。
3.4依托企業(yè)文化提升企業(yè)品牌影響力
由于工程項目施工環(huán)境艱苦，很多都地處偏僻，建筑施工企業(yè)的文化又以能克服困難，在艱苦的環(huán)境中發(fā)揮團(tuán)隊作用，作為建設(shè)的基本內(nèi)涵。隨著時代的發(fā)展，建筑業(yè)成為了國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支撐產(chǎn)業(yè)和富民產(chǎn)業(yè)。建筑施工企業(yè)作為建筑業(yè)的主體，承擔(dān)著建設(shè)國家的重要使命，因此，建筑施工企業(yè)的文化的作用有顯得極其重要。有四方面具體作用：一是激勵全體員工努力的方向；二是企業(yè)蓬勃向上的內(nèi)在動力；三是企業(yè)生存和發(fā)展的根本依據(jù)；最后是企業(yè)價值觀和先進(jìn)人物得到正面弘揚(yáng)的載體。
二、建筑施工企業(yè)文化建設(shè)的主體
一般認(rèn)為，建筑施工企業(yè)文化建設(shè)的主體是提升職工的綜合素質(zhì)，并賦予強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識。目前，工程建設(shè)日趨復(fù)雜化與規(guī)?；ㄖI(yè)“四新”技術(shù)日新月異，因此，建筑施工企業(yè)必須擁有一支高素質(zhì)的人才團(tuán)隊。以前，那種持有建筑施工企業(yè)管理粗放和技術(shù)簡單的偏見，一直阻礙企業(yè)與時俱進(jìn)。建筑施工企業(yè)必須搭建科學(xué)合理人才結(jié)構(gòu)，首先是要建立具有現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的管理隊伍和較高文化素質(zhì)的技術(shù)工人隊伍。
在科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的時代，企業(yè)間競爭，已經(jīng)演化成為文化之間的競爭，而矛盾的焦點則是人才之間的競爭。在接下來的發(fā)展中，建筑施工企業(yè)要結(jié)合文化建設(shè)，做好人才引進(jìn)與培訓(xùn)，促進(jìn)人才之間的交流，積極為人才創(chuàng)造發(fā)展的空間，不斷促進(jìn)人才的創(chuàng)新意識。也就是說，要建立人才培養(yǎng)為主體的企業(yè)文化,就必須不斷學(xué)習(xí)和培訓(xùn),提高人員素質(zhì)。建筑施工企業(yè)要把每一位職工培養(yǎng)成為敢于創(chuàng)新、勇于超越的人。只有，每一位職工都成為敢于創(chuàng)新、勇于超越的人,他們所在的企業(yè)才能夠出類拔萃、創(chuàng)新發(fā)展。我們知道，每一位職工都有各自的需要和實現(xiàn)自我價值的愿望，企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)秀的企業(yè)文化把每一位職工凝結(jié)在一起,讓每一位職工自覺的認(rèn)同企業(yè)的文化，繼而認(rèn)同企業(yè)。促使每位職工自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),不斷提升自己主動的為企業(yè)奉獻(xiàn)與投入,而不是被動地接受每天的工作安排。
隨著國家“一路一帶”和新型城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)入攻堅時期，建筑業(yè)面臨的競爭，將更加激烈。但是，建筑施工企業(yè)關(guān)鍵人才匱乏，嚴(yán)重制約這企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在大型工程承包中，先進(jìn)企業(yè)的項目管理人素質(zhì)較高，管理水平和技術(shù)能力日臻成熟。許多建筑施工企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員，由于知識結(jié)構(gòu)狹窄，只懂得一門或二門的專業(yè)知識，造成會管理的不懂技術(shù)，會技術(shù)的不懂管理，往往一件事，需幾個人的合作才能完成，增加了處理工作的時間成本。例如：陜西建工第七建設(shè)集團(tuán)，在與和記黃埔的建設(shè)合作上，看到了香港大型企業(yè)管理上的先進(jìn)和個人業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)的高水平，認(rèn)識到了自身與大型上市企業(yè)的差距。該企業(yè)在加強(qiáng)人才培訓(xùn)的同時，引進(jìn)一批有能力的復(fù)合型人才，充實管理崗位。在招聘人才的同時，施行重要崗位干部上崗競聘制度，從而進(jìn)一步拓寬決策層的用人視野，讓真正優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。
三、培植優(yōu)秀的企業(yè)文化的意義
優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的促進(jìn)作用，對建筑施工企業(yè)而言，優(yōu)秀的文化更加重要。優(yōu)秀的企業(yè)文化是存在在企業(yè)每一位職工之間的粘合劑，能把管理層、作業(yè)層等各個層次的人都團(tuán)結(jié)在完成項目施工目標(biāo)的旗幟下，并使個人命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)緊密相連，個人與集體產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，使每位成員強(qiáng)烈感受到自己是集體中不可缺少的一員，自身與集體休戚相關(guān)、榮辱與共，自身的價值也能夠得到最大限度的體現(xiàn)。進(jìn)而，更能充分發(fā)揮自身的主觀能動性和創(chuàng)造性，踏實地為企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展而努力工作。
例如陜西建工第七建設(shè)集團(tuán)，該集團(tuán)結(jié)合發(fā)展形勢的不斷變化，制定了新版的宣傳片和宣傳畫冊，同時通過借助各類媒體，大力宣傳集團(tuán)改革發(fā)展取得的成就和先進(jìn)人物事跡，近三年，在各類紙質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)媒體上發(fā)表稿件近500篇，有效提高了集團(tuán)的知名度及美譽(yù)度。集團(tuán)公司積極做好內(nèi)部信息的交流，創(chuàng)建了內(nèi)部刊物，并作為內(nèi)部經(jīng)驗交流的一種媒介，每月1期，較好地推動了企業(yè)文化的交流與傳承。在做好宣傳同時，利用特殊的節(jié)假日，如：三八、五四、國慶節(jié)等，有針對性地開展形式多樣的文體活動，加強(qiáng)職工凝聚力和向心力。憑借著優(yōu)秀的企業(yè)文化，目前該集團(tuán)已從“十一五”時單一結(jié)構(gòu)的施工企業(yè)發(fā)展成為規(guī)模上百億的大型企業(yè)集團(tuán)。
四、總結(jié)
（一）改制企業(yè)文化的建設(shè)工作中要與產(chǎn)權(quán)制度相匹配
對于改制企業(yè)的發(fā)展來說，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)是其中一項重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度發(fā)生了根本改變。筆者認(rèn)為，首先改制企業(yè)的文化建設(shè)，應(yīng)正確處理好繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，即在繼承和發(fā)揚(yáng)改制前國有企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，努力探索和創(chuàng)新改制企業(yè)的文化建設(shè)工作，推動企業(yè)的健康發(fā)展，從而提高改制企業(yè)文化建設(shè)的有效性。其次，全體員工要在企業(yè)的發(fā)展中確立統(tǒng)一的價值觀念。要將最核心的理念確立下來，做到上下結(jié)合，集思廣益，反復(fù)論證，提煉確立。其目的在于把企業(yè)的發(fā)展與各相關(guān)方和有關(guān)的個體需求結(jié)合起來，引導(dǎo)員工用卓越成就和真誠行為回報各方，實現(xiàn)發(fā)展共贏。第三，要在這共同價值觀的指導(dǎo)下，結(jié)合改制企業(yè)自身的經(jīng)營特點，提煉出企業(yè)的使命、愿景、經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和各個專業(yè)方面的管理文化，形成一整套比較完善的企業(yè)發(fā)展理念體系。
（二）改制企業(yè)文化建設(shè)要適應(yīng)改制后的新問題
改制企業(yè)對轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)活力產(chǎn)生了巨大影響。在改制企業(yè)中，國有資本不再是企業(yè)資本的唯一來源，企業(yè)經(jīng)濟(jì)成分多樣，組織架構(gòu)、組織職能發(fā)生了深刻變化，企業(yè)的員工身份也有所變化，合同制工人加入，員工群體年齡層次和思想觀念發(fā)生了變化，所有這些新情況的出現(xiàn)，都給改制企業(yè)文化建設(shè)帶來許多新問題。
1.組織結(jié)構(gòu)多樣化，企業(yè)文化建設(shè)環(huán)境復(fù)雜化。公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生根本性改變，使公司組織結(jié)構(gòu)和管理體制都產(chǎn)生了變化，公司既受黨委領(lǐng)導(dǎo)又歸屬于董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，董事會需要承擔(dān)起股東大會的責(zé)任，面臨著日趨復(fù)雜的內(nèi)部機(jī)制，當(dāng)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的重要地位面臨著新的挑戰(zhàn)，企業(yè)文化建設(shè)等思想教育在部分企業(yè)也日益弱化、經(jīng)濟(jì)化。
2.員工的身份、隊伍結(jié)構(gòu)、年齡層次、思想觀念多元化，企業(yè)文化建設(shè)難度加大。由國營企業(yè)改制為國有獨資公司，其經(jīng)營完全由董事會和高管層說了算，員工普遍存在“雇傭”思想，對企業(yè)沒有歸屬感，缺乏“主人翁”思想意識。這樣，員工思想呈現(xiàn)復(fù)雜化、多元化的趨勢，給企業(yè)文化建設(shè)增添了一定難度。
二、改制企業(yè)文化建設(shè)新方法
要想推動國有企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，就要將企業(yè)文化建設(shè)重視起來，保留國有企業(yè)中優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，并對其進(jìn)行改制，將其變?yōu)轫槕?yīng)本企業(yè)發(fā)展道路的企業(yè)文化。要把改制企業(yè)的文化建設(shè)好，必須走創(chuàng)新之路。筆者認(rèn)為要從以下幾點加以考慮：第一，始終堅持將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為改制企業(yè)文化建設(shè)的核心力量企業(yè)大多是由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的，因此企業(yè)文化在一定程度上等同于“企業(yè)家文化”，也就是說企業(yè)文化建設(shè)在很大程度上是受領(lǐng)導(dǎo)者所做的決策和行為影響的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會親力親為，為企業(yè)文化中各方面的設(shè)計做出重要指導(dǎo)，并提出自己的觀點。第二，要切實將企業(yè)的管理理念融入到改制企業(yè)的文化建設(shè)工作中重視企業(yè)的文化建設(shè)不僅不能排斥企業(yè)的管理理念，更需要順應(yīng)企業(yè)的規(guī)章制度。若是一個企業(yè)的制度不夠完善，那么他的生產(chǎn)、經(jīng)營活動就會在一定時間后受到阻礙。另外，即使企業(yè)具有完善的制度，它也不可能將企業(yè)全體員工的行為和意識囊括其中。這時，就需要企業(yè)文化的規(guī)范作用，企業(yè)文化作為一種約束性的力量，可以在一定程度上為員工正確執(zhí)行規(guī)章制度起到推波助瀾的作用。第三，改制企業(yè)的文化建設(shè)工作必須以企業(yè)員工的認(rèn)同為前提要想逐步增強(qiáng)企業(yè)全體員工的凝聚力，并為企業(yè)可以在長期內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營和發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，就必須使得全體員工形成統(tǒng)一的價值觀。并督促員工逐步從“按照要求”做向“我要主動這樣做”轉(zhuǎn)移，只有順應(yīng)企業(yè)文化要求不斷規(guī)范員工行為，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。第四，要在改制企業(yè)文化的長期建設(shè)工作中不斷創(chuàng)新企業(yè)文化的建設(shè)過程是一個長期的工作過程，它貫通在企業(yè)發(fā)展的整個階段中。因此要做好打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。從國企文化建設(shè)的成功經(jīng)驗來看，良好的企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要一步步的被健全和完善。第五，要將企業(yè)文化融入到建設(shè)工作中，塑造良好的企業(yè)文化環(huán)境企業(yè)的文化建設(shè)與企業(yè)文化是相輔相成的關(guān)系，一方面塑造良好的企業(yè)文化是企業(yè)文化建設(shè)的重要任務(wù)之一，另一方面成型的企業(yè)文化又成為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一。時下，一些企業(yè)改制后的員工生活、工作、娛樂場所逐漸退化，并逐漸更新為新的實體；一些被員工津津樂道的文體活動出現(xiàn)日趨減少的現(xiàn)象。一個企業(yè)，通常將其經(jīng)濟(jì)上獲取的收益、經(jīng)濟(jì)上的各項指標(biāo)以及生產(chǎn)過程視為重中之重。
三、結(jié)論
