發(fā)布時間：2023-08-18 17:32:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司業(yè)績考核指標樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】玻璃；企業(yè)；浮法；業(yè)績考核；指標；設定；持續(xù)發(fā)展
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）03-054-01
業(yè)績考核指標是企業(yè)結合部門和崗位職責，對公司經(jīng)營目標的定量（定性）分解和責任分解，是企業(yè)與員工簽訂業(yè)績合，進行業(yè)績評價考核的基礎。它具有先進性、成長漸進性、可測量等特點，在一定程度反映企業(yè)管理水平和技術裝備水平。合理、有效的業(yè)績考核指標在整個業(yè)績考核體系中具有正向激勵、引導經(jīng)營團隊的作用。脫離實際，貪大求全或高不可攀的業(yè)績考核指標往往會對整個考核體系實施及團隊主觀能動性造成較大傷害，妨礙公司經(jīng)營目標的完成。
國內外通行的基本方法就是運用平衡計分卡和經(jīng)濟增加值（EVA）設定業(yè)績考核指標。它主要是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。玻璃生產(chǎn)企業(yè)指標設定，除遵循、借鑒平衡積分卡和經(jīng)濟增加值等基本方法外，還應結合企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性、企業(yè)發(fā)展所處階段等特點選擇設定指標項及指標量值。本文結合陜西藍星玻璃有限公司業(yè)績指標設定情況，探討連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)績考核指標的設定及持續(xù)改進。
一、企業(yè)情況簡介
陜西藍星玻璃有限公司設立于2004年，它是在原國企陜西玻璃廠基礎上破產(chǎn)改制重組的浮法在線鍍膜玻璃專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，年設計產(chǎn)能520萬重箱。企業(yè)投運初期，企業(yè)考核基本沿用計劃經(jīng)濟時期考核模式，業(yè)績指標僅下達到主要生產(chǎn)車間（采供、財務、管理處室未下達）。而生產(chǎn)車間也沒有向工段、班組、崗位逐級分解指標。企業(yè)業(yè)績考核較為零亂。隨著企業(yè)質量管理體系的推進和市場競爭機制的確立，企業(yè)建立業(yè)績考核體系成為必然。2007年，開始構建并實施業(yè)績考核體系。經(jīng)過約七年時間的摸索和持續(xù)改進，業(yè)績考核體系日漸成熟，業(yè)績考核效果逐步顯現(xiàn)。企業(yè)單位產(chǎn)品綜合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限額標準行業(yè)先進值為16.5kg/重箱）。
二、業(yè)績指標的設定原則
1.戰(zhàn)略導向原則。以公司戰(zhàn)略為導向，由公司擬實現(xiàn)利潤或投資收益率、玻璃產(chǎn)銷率、單位重箱成本、一等品率、總成品率、社會責任（環(huán)境、安全）等戰(zhàn)略目標分解得出。戰(zhàn)略目標一般由董事會或集團公司根據(jù)市場預期、內部營運預期綜合確定。
2.成長漸進性原則。最初確定指標時，應收集近三年實際完成數(shù)據(jù)，剔除非正常數(shù)據(jù)，例如發(fā)生錯料事故時的質量品率，總成品率等。以后每年對全年指標完成情況進行分析，找出改進機會，適當提高指標。過去有句話，指標設定“要讓跳一跳，摸得著”，現(xiàn)在依然適用。
3.關鍵性性原則：指標設定要突出工作崗位重點或亟待突破薄弱環(huán)節(jié)，而非面面俱到。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運行或工序狀況，每年調整指標取向和指標考核權重。
4.可測量原則：業(yè)績考核指標必須可衡量，可以是定量的衡量標準，也可以是定性的衡量標準。
5.可控性原則：業(yè)績考核指標與對應崗位的職責范圍相匹配，被評估方對指標有足夠影響力。
除以上基本原則外，在指標設定時還應考慮技術改造和質量、能源、職業(yè)健康安全、質量管理體系建立前后的差別；能源指標要考慮季節(jié)不同變化對能源消耗的影響；對部門設定指標，要按日設定，以月度實際天數(shù)疊加確定月度指標。月份有大小月，單純按月設定指標，往往會造成考核偏差。例如能耗指標就是這樣；有些指標無法直接分解，例如熔窯廢氣排放濃度、單位產(chǎn)品綜合能耗等，可采用燃料含硫量、工序電耗等間接分解法實現(xiàn)指標分解；有些工作雖進行了指標設定，長期考核未見效果，管理者就要思考調整方法了?？梢宰儸F(xiàn)有的橫向考核為縱向考核。例如煤氣生產(chǎn)過程中的灰渣含碳及煤氣質量考核；另外就是采取措施，保證測量結果的準確性和消除考核替代日常管理情況。
三、定量業(yè)績考核指標分值計算公式：根據(jù)指標性質不同，可分為三種情況
（一）對于一些趨高指標為好的指標，例如利潤、玻璃總成品率、玻璃一級品率、客戶滿意度等
業(yè)績分值=（1+（實際完成值一指標值）/指標值）×權重
（二）對于趨低為好指標，例如車輛油耗、電耗、煤耗、庫耗、錫耗等
業(yè)績分值=（1+（指標值一實際完成值）/指標值）×權重
（三）對于趨于固定值，過高或過低均不好的指標，例如氣體流量、液面波動、熔化點位溫度等
業(yè)績分值=（1±（指標值一實際完成值）/指標值）×權重；如實際完成值>目標值，則用“+”，反之則用“一”。
事實證明，該企業(yè)執(zhí)行上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和其他企業(yè)及其經(jīng)營者交流過程中也得到了認可與借鑒?？己私Y果主要運用以下幾個方面：
1.業(yè)績評估結果是調整薪資的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。一般而言，薪酬結構應是：薪酬=基本收入十業(yè)績收入?；臼杖胍话闶枪潭ǖ?，主要目的是保障基本生活，包括職務、崗位和其他補貼：業(yè)績收入是浮動的，在激勵生產(chǎn)經(jīng)營團隊努力達成業(yè)績。對于效益好和發(fā)展前景好的企業(yè)，其基本收入部分和業(yè)績收入部分的比例應拉大差距，以業(yè)績收入為主：而對于那些效益相對差或需要扶持的企業(yè)，應以基本收入為主。
【關鍵詞】 業(yè)績評價;EVA;BSC;激勵
廊坊啤酒公司座落于河北省廊坊市的西郊,前身是廊坊啤酒廠,始建于1988年。2000年5月18日, 被某知名啤酒集團出資收購,成為其全資子公司。公司注冊資本2 000萬元人民幣,員工430人,資產(chǎn)1.22億元,年啤酒生產(chǎn)能力8萬千升。廊坊啤酒公司嚴格按照食品質量安全市場準入制度組織生產(chǎn),加強食品安全控制,其產(chǎn)品多次獲得廊坊市消費者協(xié)會授予的“廊坊市消費者信得過產(chǎn)品”和河北省消費者協(xié)會授予的“河北省消費者信得過產(chǎn)品”榮譽稱號。
一、公司現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司在創(chuàng)建之初,人員少、產(chǎn)量小;被收購之后,產(chǎn)品市場占有率逐年提高,員工增加,迫切需要一種科學有效的業(yè)績評價制度。
(一)公司組織結構
廊坊啤酒公司按照生產(chǎn)的產(chǎn)品不同下設五個分廠,每個分廠又分別包括釀造部、生產(chǎn)部、銷售部、品管部、工程部、包裝部、廢品收購部、財務部等部門。
(二)業(yè)績評價現(xiàn)狀
廊坊啤酒公司業(yè)績評價體系的總體指導思想是以食品安全為保障,以提高生產(chǎn)效率、節(jié)能降耗為重點,以資本增值為根本,以工資收入與崗位貢獻相結合為宗旨,對內具有公平性、激勵性,對外具有競爭力。
公司2010年的經(jīng)營管理目標是以平衡計分卡(BSC)為工具,結合全面預算管理,實現(xiàn)產(chǎn)量7.689 3萬千升,確保利潤1 056萬元。各個分廠根據(jù)公司整體目標分解指標到部門、工段、班組,落實到個人,做到員工績效明確,收入獎懲兌現(xiàn)有根據(jù)。
公司薪酬結構如圖1:
固定工資按合同工資確定;績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤完成情況確定;公休日加班工資按照日基本工資的2倍發(fā)放,法定假日加班工資按照日基本工資的3倍發(fā)放。獎金根據(jù)出勤情況、獲獎情況、質量情況和節(jié)能減排情況確定。
二、廊坊啤酒公司業(yè)績評價制度存在的問題
廊坊啤酒公司提出以平衡計分卡為工具進行業(yè)績評價,充分體現(xiàn)其對非財務指標和動因指標的重視,薪酬由確保工資和力爭工資兩部分構成,力求調動部門和員工的積極性。但其業(yè)績評價制度仍存在以下問題:
(一)平衡計分卡沒有實際發(fā)揮作用
公司雖然提出以平衡計分卡作為業(yè)績評價工具,但公司并未形成完整的平衡計分卡體系,平衡計分卡四個維度的指標只有財務指標,以稅后利潤為核心指標,顧客、內部流程、學習和成長三個方面的指標均沒有涉及。平衡計分卡的運用仍然停留在宣傳階段。
(二)注重提高短期經(jīng)濟效益,缺乏長期戰(zhàn)略的引導
企業(yè)業(yè)績評價以稅后利潤為核心指標,績效工資按照利潤的完成情況來確定,使企業(yè)過于依賴利潤,容易使企業(yè)偏離資本增值的根本目標,為了短期利益,忽視長遠發(fā)展。業(yè)績評價系統(tǒng)首先是為實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標設計的,有效的業(yè)績評價指標應能反映企業(yè)的戰(zhàn)略。廊坊啤酒公司缺乏對公司戰(zhàn)略的認識和傳達,未能將戰(zhàn)略目標層層分解,企業(yè)的操作層面、戰(zhàn)術層面和戰(zhàn)略脫節(jié)。
(三)績效工資沒有真正落實
按照公司業(yè)績評價制度規(guī)定,績效工資根據(jù)產(chǎn)量、利潤的完成情況確定,超額完成任務績效工資應高于標準水平;等額完成任務績效工資等于標準水平;未完成任務績效工資小于標準水平。但筆者的調查結果顯示,同級員工的績效工資是相等的,績效工資并不能反映預期目標的完成情況,績效工資形同虛設。
三、廊坊啤酒公司EVA與BSC相結合的業(yè)績評價體系的構建
(一)業(yè)績評價指標體系
本指標體系(見表1)以BSC(平衡計分卡)四個維度為框架,以(EVA)經(jīng)濟利潤為財務核心指標,以廊坊啤酒公司為評價主體,以各個分廠為評價客體,以對各部門負責人和員工的問卷調查為基礎。指標體系具有如下特點:
1.根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃設計指標體系。根據(jù)現(xiàn)行公司業(yè)績評價的總體指導思想可以看出公司在保證食品安全,提高生產(chǎn)效率,節(jié)能降耗的基礎上,以資本增值為根本目標。因此,業(yè)績評價指標體系包涵資本保值增值率,生產(chǎn)能力利用率,安全生產(chǎn)達標率等指標,指標體系充分反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.融合了財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標。財務指標是結果性指標,其他三個維度的指標是動因性指標。財務指標能夠顯示出企業(yè)戰(zhàn)略的實施能否為經(jīng)營結果的改善做出貢獻,其他三個維度的指標是實現(xiàn)企業(yè)具體目標的手段。四個維度指標之間的邏輯關系是通過提高員工的技能和出色的內部運營,使客戶滿意,市場份額增大,最終取得更好的財務成果。
3.以EVA作為主要的考核指標。EVA指標將會計利潤調整為經(jīng)濟利潤,衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的財富的多少,從而真實的反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增股東價值,維護了所有者利益,克服了很多企業(yè)所有者權益不被重視,甚至被侵蝕的弊端。
4.指標體系簡化可行。本指標體系盡可能簡化,可量化指標在指標體系中的權重較大,非量化指標在指標體系中的權重較小,增強了評價指標的可操作性。
(二)指標標準值設置
根據(jù)廊坊啤酒公司近五年的數(shù)據(jù)資料,確定指標標準值。其中安全生產(chǎn)達標率和及時完工率要求達到100%,資產(chǎn)負債率以理論的最合理比率60%為標準,流動比率以理論的最合理比率200%為標準。其余指標按照廊坊啤酒公司近五年數(shù)據(jù)的平均值確定。
(三)指標分值確定
各單項評價指標的基礎分按100分設定,實際得分按該項指標的權重計算。凡達到標準值的計100分;凡沒有完成核定指標的按完成程度計分;凡實際完成值高于標準值的,在實際得分的基礎上,按標準增加附加分。
1.經(jīng)濟利潤≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
2.凈資產(chǎn)收益率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
3.流動比率以200%為標準值,超額部分不增加附加分;
4.資產(chǎn)負債率以60%為標準值,超額部分不增加附加分;
5.總資產(chǎn)周轉率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過30%以上加3分;
6.應收賬款周轉率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,超過20%以上加2分;
7.資本保值增值率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,超過30%以上加6分;
8.客戶滿意度≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,最多不超過4分;
9.市場占有率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.2分,最多不超過4分;
10.安全生產(chǎn)達標率標準值100%,未達標時扣30分。
11.生產(chǎn)能力利用率≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過2分;
12.及時完工率標準值100%,未達標時扣20分。
13.員工滿意度≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過3分;
14.人均培訓費≥標準值為完成任務,每超過一個百分點增加附加分0.1分,最多不超過2分。
各單項指標分值確定之后,可確定綜合分數(shù):
綜合分數(shù)=∑(單項指標得分×單項權重)+附加分
(四)激勵制度
激勵制度建立在上述業(yè)績考核的基礎上,薪酬結構仍然包括確保工資和力爭工資,確保工資包括固定工資,績效工資和節(jié)假日加班工資,力爭工資指獎金。
廊坊啤酒公司給與各個分廠的績效工資根據(jù)以下規(guī)則計算:
如果某個分廠的業(yè)績考核為100分,那么總的績效工資為該分廠現(xiàn)行標準績效工資;如果考核超過100分,則每超出1分,增加標準績效工資的1%;如果業(yè)績考核低于100分,則每下降1分,減少績效工資的1%。通過上述計算,形成各分廠的總績效工資,在分廠內部的分配則取決于部門、員工所在的組織層面和自身的業(yè)績完成情況。
獎金根據(jù)出勤情況、獲獎情況、質量情況和節(jié)能減排情況確定。
本文針對廊坊啤酒公司現(xiàn)行業(yè)績評價制度的不足,設計了EVA和BSC相結合的業(yè)績評價指標體系,將戰(zhàn)略指標引入業(yè)績評價指標體系,考慮了所有者投入資本的成本,使企業(yè)著眼資本的保值增值;將財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度的指標相結合,不僅實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的平衡而且將結果指標與動因指標相結合;根據(jù)業(yè)績評價指標體系設計激勵制度,廠長和員工的薪酬根據(jù)業(yè)績完成情況確定,能夠激發(fā)員工的積極性,推動公司業(yè)務向前發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 陳良.基于EVA理論的企業(yè)業(yè)績財務評價[J].上海經(jīng)濟研究,2008(08).
一、社有控參股企業(yè)現(xiàn)狀及業(yè)績考核中有關問題
市供銷社現(xiàn)有控參股企業(yè)5家，截止2008年底總資產(chǎn)4060萬元，凈資產(chǎn)2028萬元，經(jīng)營總收入3452萬元，利潤總額75萬元，在職職工139人。5家企業(yè)中全資一家，控股3家，參股1家。除山莊和儲運公司對外承包外，實際由市供銷社（由董事會委托）聘用經(jīng)營者經(jīng)營的只有有限公司、有限公司和有限公司三家。其中公司屬于在城區(qū)專門為蔬菜批發(fā)交易提供服務的企業(yè)，是具有相對非競爭型企業(yè)；公司屬于既是市場有限競爭型企業(yè)，又是為政府承擔一定社會責任的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料專營公司；公司屬于市場有限競爭型的煙花爆竹專營公司。
近幾年來市供銷社（受董事會委托）對公司、公司、公司進行了年度經(jīng)營業(yè)績考核。這一考核雖然明確了各企業(yè)經(jīng)營目標和相關工作任務，并對績效進行了考評計獎。但筆者經(jīng)過調查研究分析認為，現(xiàn)行的績效考評辦法不夠完善，由于經(jīng)營目標和計獎指標設置缺陷，還存在以下一些問題：
1、經(jīng)營業(yè)績好于上年，而獎勵卻低于上年。如公司2008年總經(jīng)營收入為544萬元，比2007年469萬元增長16%，利潤由28萬元增加到33萬元。而考核分卻由2007年的122.8分下降至2008年的120.5分，經(jīng)營者考核計獎由2007年13508元下降至2008年13255元。公司2008年利潤為26.4萬元，比2007年增長10%，而考核分卻由2007年的100.6分下降至2008年的98.7分，2008年考核計獎則由2007年的11066元下降為10857元。
2、對企業(yè)發(fā)展做大的指標缺乏激勵，或激勵作用不強。如在、兩公司業(yè)績考核中，對企業(yè)發(fā)展做大的主要指標“營業(yè)收入”的增長卻沒有獎勵，對“商品銷售收入”的增長沒有超額獎勵。再如現(xiàn)行考核辦法中公司利潤每超基數(shù)3%，經(jīng)營者只得到獎勵1%（折算成獎金為110元）。由此從制度上政策上造成經(jīng)營者對企業(yè)開拓發(fā)展做大積極性和主動性不足。
3、各經(jīng)濟考核指標缺乏相互的比例關系。如在公司與公司考核指標中，工資薪金相對控制額與經(jīng)營收入、利潤沒有比例關系，工資薪金增減沒有依據(jù)經(jīng)營收入的增減，使得工資薪金的確定只與基數(shù)有關，沒有隨著企業(yè)效益的好壞而變動。
4、獎勵等效益工資收入在個人收入中比重過低，使得企業(yè)經(jīng)營者比較注重工資薪金而對考核獎勵不很看重。如2008年公司寧可突破工資薪金控制額而被扣減獎金來增加個人收入，出現(xiàn)獎金被扣減了收入?yún)s反而增加了。按測算，公司2008年職工平均工資薪金收入約為3.5萬元，公司約為3.8萬元，而經(jīng)營者工資薪金數(shù)如平均按1.5倍計算，則分別約為5.25萬元和5.7萬元，與考核獎的比例約為5：1左右。
二、建議和設想
1、首先要貫徹落實科學發(fā)展觀，樹立發(fā)展為第一要務的理念。同志指出：“發(fā)展是黨執(zhí)政興國的第一要務，是解決我國所有問題的基礎和關鍵?！币虼?，我們在制定企業(yè)經(jīng)營目標和績效考核辦法時首先要牢牢樹立發(fā)展的理念，激勵企業(yè)經(jīng)營者做大做強。只有發(fā)展才能壯大供銷合作事業(yè)實力，增強為“三農(nóng)”服務的力度，只有發(fā)展才能解決供銷合作事業(yè)中存在的問題，只有發(fā)展才能增加企業(yè)職工的收入和股東收益，同時也增加了國家的稅收。
2、增加激勵經(jīng)營者做大做強的超額獎勵的計獎指標，加大激勵做大做強的力度。如在公司績效考核計獎辦法中增加“銷售收入”、“營業(yè)收入”增長及超基數(shù)的獎勵指標內容。在公司業(yè)績考核計獎辦法中增加“營業(yè)收入”、“交易量”增長及超額的獎勵指標內容。
3、調整基本工資薪金與績效考核獎的比例。如各企業(yè)在相當長的時期內保持現(xiàn)有工資薪金不變，今后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長只增加績效考核獎（這也是多數(shù)銷售型企業(yè)的通行做法），使績效考核獎在職工總收入中所占比重由現(xiàn)在的1：5左右提高到1：1左右。如將公司2008年的業(yè)績（包括利潤、商品銷售額、總經(jīng)營收入、計獎額）作為基數(shù)，將公司2008年的利潤、總經(jīng)營收入、交易量、計獎額作為基數(shù)，以后兩公司新增長（或減少）部分按計獎辦法作為新增加（或減少）的獎金額。
1 質量目標分解
1.1 公司質量方針和質量目標
質量方針：遵紀守法、服務優(yōu)質、環(huán)境優(yōu)先、誠信務實，以人為本、管理嚴謹，質量求精、與時俱進，打造一流品牌。
質量目標：
1. 服務質量滿意率達到96%；
2. 清潔合格率96%；
3. 業(yè)主回訪率98%；
4. 房屋主體及公共設施完好率100%；
5. 生活垃圾清運率100%；
6. 固體有害廢棄物回收率100%；
1.2 目標分解
1.2.1 本公司質量目標分解成三層。公司質量目標由總經(jīng)理確定，各相關部門質量目標由公司總經(jīng)理分解下達，各相關部門對本部門的質量目標再分解到各班組。
公司質量目標
一級
各部門質量目標
二級
各班組質量目標
三級
1.2.2
質量目標展開
以質量目標分解圖的形式，其中包括公司質量目標、目標展開、目標值及各相關部門的責任。質量管理部負責提出質量目標分解圖，經(jīng)管理者代表審核后，公司總經(jīng)理確認批準后下達至相關部門。
1.3 質量目標計劃
公司質量管理部根據(jù)公司的2003年度質量/環(huán)境目標，結合各部門涉及的質量/環(huán)境要素，分解出各部門2003年度的質量/環(huán)境目標：
1.3.1行政人事部2003年度分目標
a) 固體有害廢棄物回收率100%。
1.3.2 項目部2003年度分目標
a) 服務質量滿意率達到96%。
b) 清潔合格率96%。
c) 業(yè)主回訪率98%。
d) 房屋主體及公共設施完好率100%。
e) 生活垃圾清運率100%。
f) 固體有害廢棄物回收率100%。
1.3.3
經(jīng)營部2003年度分目標
a）服務質量滿意率達到96%；
2 質量目標考核
2.1 由質檢中心根據(jù)《質量目標管理程序》規(guī)定，匯總各部門上報的《質量目標實施情況》，提交考核小組，作為考核依據(jù)。
2.2 考核基本方法
考核采用打分的方式，以得分率來評定。以各部門的目標值項作為基礎分值，每項1分。考核評定的結果作為實際得分，計算得分率。
2.3 考核評定條件
2.3.1 凡是超額完成計劃目標，且滿足質量要求的，每項加分1分。
2.3.2 按計劃完成目標，按基本分計算。
2.3.3 凡未按計劃目標完成的：
a）由于本部門的目標未完成，影響到公司總體目標未完成的為不合格；
b）由于本部門原因的，每項減1分；
c）由于相關部門原因的，但未及時溝通，每項減0.5分；
d）由于相關部門原因的，已作溝通，按基本分計算；
e）由于資源、設施未配置引起的，本部門已提出要求的，按基本分計算；
f）由于資源、設施未配置引起的，本部門未提出要求的，每項0.5分。
2.3.4 由于本部門原因，造成其他相關部門目標未完成的，每項減1分。
2.4 考核結果評定
2.4.1 得分率在100%以上的，考核結果為優(yōu)秀；
2.4.2 得分率在85%以上的考核結果為合格；
2.4.3 得分率在85%以下的，考核結果為不合格。
考核小組依據(jù)考核結果，提出本次考核的獎懲意見，報公司總經(jīng)理批準實施。
2.5 考核結果措施
自于2005年12月31頒布《上市公司股權激勵管理辦法》以來，我國A股上市公司中實施股權激勵的數(shù)量和行業(yè)范圍都呈現(xiàn)快速的增長態(tài)勢。在此背景下，我國學者對上市公司股權激勵的效果――公司業(yè)績提升程度，進行了大量研究。在這些研究中從方法上看，主要分為兩類：一是試圖找到影響公司績效的所有因素，將實施股權激勵的股票數(shù)占總股數(shù)的比例作為其中一個變量，使用多元線性模型，對公司業(yè)績進行回歸分析；二是針對實施了股權激勵的樣本公司，找到一個同行業(yè)同資本結構的對比公司（未實施股權激勵計劃），通過比較樣本公司和對比公司在實施前后的業(yè)績是否有差異，研究股權激勵是否有效果。
運用多元線性回歸分析方法的研究者中，吳曉蘭（2011）以2006年至2011年滬深兩市完成了股權分置改革且實施了股票期權激勵的上市公司為樣本，分別以每股收益EPS、凈資產(chǎn)收益率ROE和托賓Q作為公司經(jīng)營績效變量，同時考慮資本結構、公司規(guī)模、成長性、股權集中度等多個因素，結果發(fā)現(xiàn)已實施股票期權計劃的公司經(jīng)營績效與高管持股比例負相關。汪玉橋（2011）選取89家上市公司作為研究對象，運用凈資產(chǎn)收益率和每股收益作為公司業(yè)績指標，控制變量上則選取公司規(guī)模和財務杠桿系數(shù)，結果發(fā)現(xiàn)股權激勵與上市公司的經(jīng)營業(yè)績之間存在低度相關關系，對上市公司績效有一定程度的積極影響。但魏德云（2010）以2006年至2009年實施股權激勵的上市公司為樣本，進行多元回歸分析發(fā)現(xiàn)：經(jīng)營者股權激勵比例與公司績效呈現(xiàn)正相關關系。
運用對比分析法對股權激勵效果進行研究的學者中，張會（2012）選用2006年至2011年間67家上市公司作為樣本，并對每一個研究樣本，選取了一個未實施股權激勵政策的配對樣本進行對比分析。在對公司盈利能力和長期發(fā)展能力經(jīng)行因子分析得到績效指標后，認為股權激勵政策的實施確實能夠帶來公司績效水平的改善。但武美君（2012）在以2011年實施股權激勵計劃的上市公司為樣本時，同樣選取未實施股權激勵計劃的同行業(yè)同資本機構的公司，進行對比分析，結果卻發(fā)現(xiàn)公司績效的好壞對于股權激勵計劃的實施與否并不存在影響。
可以發(fā)現(xiàn)，無論運用兩種方法中的哪一種，學者得出的研究結論都出現(xiàn)分化：有股權激勵對公司績效能夠起到促進作用，也有兩者有低度相關和不相關。在這些研究中，本文認為主要以下缺陷。
從研究方法上看，上述文獻中的兩種方法并不適合研究本問題。對于回歸分析方法，首先運用該方法的學者試圖找到影響公司業(yè)績的所有因素是不太可能的，并且某些像公司文化這樣的影響因素也是無法量化的；另外，用股權激勵計劃中所使用股票數(shù)占公司總股數(shù)（一般稱為激勵比例）作為自變量，其本身考察的是激勵物的多少對激勵效果的研究，而不是對股權激勵方案前后道德效果進行研究。最后，對于多元線性回歸模型來說，對于變量的假設要求太多。對于樣本對比分析方法，雖然學者試圖找到樣本公司在資本結構方面相同的同行業(yè)公司，但是如前面所述，影響企業(yè)的因素眾多，僅僅將資本結構作為控制因素并不合理。
從數(shù)據(jù)的選擇上，由于我國上市公司中實施股權激勵計劃中其平均有效期為5年（張娟，2013），這種較長的有效期設計是為了使激勵具有長效性，但不少學者（武美君，2011；汪玉橋，2011；任莉莉，2013等）在研究中只選擇某一年實施股權激勵計劃的公司作為樣本，并只將其當期的業(yè)績指標作為實施效果的代表。
本文并不試圖尋找影響企業(yè)績效的因素有多少，而是將關注點聚焦在實施股權激勵前后公司的業(yè)績是否不同。因而本文的思路是將問題進行簡化，將上文學者考慮的股權結構、資本結構及財務杠桿等因素的變動對公司績效的影響，看作是公司正常的營運活動，或是在實施股權激勵計劃后，管理層基于獲取股權的期望對企業(yè)發(fā)展的調整。
二、實證分析
（一）均值分析思路
配對樣本T檢驗的分析方法適用于考察兩個相關的樣本是否來自具有相同均值的總體。這種相關的樣本常常來自這樣的實驗結果，在實驗中被觀測的對象在實驗前后均被觀測。
配對樣本T檢驗實際是先求出每對觀測值之間的差值，對差值變量求平均。檢驗配對變量均值之間差異是否顯著，其實質是檢驗差值變量的均值與零之間的差異顯著性。如果差值均值與零無顯著性差異，說明配對均值之間無顯著性差異，即股權激勵前后公司績效沒有顯著差異；反之，則說明兩種有顯著性差異，即股權激勵前后公司績效存在顯著差異。
（二）指標選取
選擇上市公司扣除非經(jīng)常性損益加權平均凈資產(chǎn)收益率ROE作為公司績效的標準，主要原因有以下方面：一是從實施股權激勵計劃中獲權條件看，上市公司使用最多的是凈資產(chǎn)收益率ROE這一指標（張娟，2013），從本文研究的樣本看，所有的上市公司均使用了該指標作為激勵對象的業(yè)績考核指標，具有較強的可比性；二是凈資產(chǎn)收益率能夠綜合的反應公司的獲利能力和公司股東利益關注點；最后是該指標作為財務分析數(shù)據(jù)最常用的數(shù)據(jù)，具有較好的可得性。
（三）數(shù)據(jù)處理及描述
本文所有的數(shù)據(jù)均是從WIND數(shù)據(jù)庫中獲得。在進行配對樣本T檢驗之前，需要對數(shù)據(jù)進行處理。為了保證一定的數(shù)據(jù)量，本文采用實施股權激勵計劃前、后3個會計年度的半年度數(shù)據(jù)，即每個上市公司共有12個數(shù)據(jù)。（在這里需要注意是的，從上市公司半年報中獲得的扣除非經(jīng)常性損益凈資產(chǎn)收益率可以直接使用，但年報中的該數(shù)據(jù)計算包含了上半年的凈利潤，需要在扣除上半年的凈利潤計算后才能使用。）同時，股東大會通過股權激勵計劃時間是股權激勵計劃正式生效的日期。
由于數(shù)據(jù)時間段的要求，可以排除在2010年以后實施的股權激勵計劃的公司和在2005年以后實施股權激勵計劃但上市不足3年的上市公司。在剔除ST公司和數(shù)據(jù)不全的公司后，本文共獲得從2005年到2010年間65家上市公司的樣本。從樣本的行業(yè)范圍來看，基本覆蓋了證監(jiān)會二級行業(yè)分類的所有行業(yè)，樣本具有較好的代表性。
在總共64個樣本中，可以看到2010年實施股權激勵計劃的上市公司數(shù)量最多，達到33家，2005年至2009年分別是2、10、4、9、6家上市公司。在行業(yè)分布上，房地產(chǎn)行業(yè)最多，達到8家，其次是軟件和信息技術服務業(yè)和計算機、通信和其他電子設備制造業(yè)，均是7家上市公司。
三、結果分析
在95%置信區(qū)間的雙尾檢驗中，Sig.小于0.05時，說明上市公司實施股權激勵前后的公司業(yè)績有明顯不同。但當實施后的公司業(yè)績指標ROE明顯小于實施前的數(shù)據(jù)時，Sig.同樣會小于0.05，故需要找到實施后的業(yè)績明顯高于實施前的樣本公司。“前”和“后”分別代表實施股權激勵前、后的公司凈資產(chǎn)收益率，當其差值即mean列數(shù)據(jù)小于0時，就表示實施后的公司業(yè)績高于實施前。在64個樣本公司中，共有9家上市公司在實施股權激勵計劃后公司業(yè)績明顯高于實施前，占樣本總數(shù)的14%。這9家公司是格力電器、科達機電、上海家化、烽火通信、海信電器、青島海爾、華神集團、昆明制藥、武漢健民。這9家公司中耐用消費品占三家，生物制藥占兩家。實施股權激勵計劃后，有5家上市公司的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑，占樣本總數(shù)的8%。而樣本公司中的78%均是實施前后沒有明顯的變化。
四、結論
關鍵詞：業(yè)績管理 組織結構 戰(zhàn)略管理 企業(yè)生態(tài)
一、Z集團業(yè)績管理現(xiàn)狀分析
（一）Z集團簡介
Z集團公司始于1958年，是一家位于W市的國有中型冶金工業(yè)和工程項目管理企業(yè)集團。其注冊資本為31億元，目前主要從事冶金生產(chǎn)、環(huán)保設計和工程總承包；節(jié)能環(huán)保項目的投資、建設、運營等。自從2010年以來，隨著國內鋼鐵產(chǎn)量的過剩，鋼鐵價格一路走低，公司的業(yè)績受到了很大的影響，但是公司仍然在每年預算方面給冶金部門大量資源，忽視了其設計和工程承包部門，導致企業(yè)內斗嚴重。此外，由于Z集團環(huán)保治理部門由于在業(yè)績考核中的貢獻不被公司業(yè)績考核所重視，人員流失嚴重。
（二）Z集團業(yè)績管理存在的問題
1、組織結構形式不合理
目前，Z集團公司的組織結構為經(jīng)典的職能制組織結構，高度集權化、規(guī)范化、專業(yè)化有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，使員工的工作效率得到提高。但是隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，員工數(shù)量已經(jīng)從原先的上百人擴展到今天企業(yè)集團的幾千人。高長型的組織結構在一定程度上降低了Z集團公司的組織效率。適用于單一業(yè)務企業(yè)的職能制結構，已經(jīng)對Z集團公司多業(yè)務的發(fā)展構成一定的阻礙。
2、子公司管控模式與戰(zhàn)略不匹配
Z集團公司成立了環(huán)保子公司，其環(huán)保技能的研發(fā)不僅使其承包了更多的環(huán)保工程項目，增加合同金額，提升高了集團的營業(yè)收入。同時，它改善了冶金部門的污染物排放，使冶金部門的環(huán)保措施得到改善，績效也得以提升。然而，企業(yè)內部的這部分關聯(lián)交易并未完全市場化，不僅使得財務核算變得困難，難以完全反應子公司真實的財務狀況，也使得績效考核變得困難。目前，Z集團公司并未落實子公司將的這種協(xié)同效益，績效獎勵偏重傳統(tǒng)的冶金業(yè)，引起內耗。
3、業(yè)績評價反饋存在缺失
Z集團公司高度集權化的組織結構，導致企業(yè)的內部信息傳遞流程冗長。在信息傳遞時，需要通過集權職能的所有層級向上匯報，加大了信息溝通的障礙。企業(yè)的反映能力降低，無法及時根據(jù)市場信息對員工的績效考核指標做出相應調整，無法對員工產(chǎn)生激勵效應，反而讓員工感到不滿。
二、基于企業(yè)生態(tài)視角重構業(yè)績管理系統(tǒng)的思路
通過上文的分析可以發(fā)現(xiàn)：目前Z集團面臨的業(yè)績管理難題成因是其業(yè)績管理目標、業(yè)績管理基礎以及業(yè)績管理能力均存在一定程度上的不合理。這表明Z集團公司現(xiàn)有的業(yè)績管理分布零散，且缺乏整體性不能與戰(zhàn)略保持一致。因此，Z集團公司有必要重構一套業(yè)績管理系統(tǒng)。
當今市場競爭環(huán)境越來越強調企業(yè)內外部的環(huán)境的統(tǒng)一以及內部環(huán)境的協(xié)調運作。而傳統(tǒng)的業(yè)績管理系統(tǒng)卻存在著過于封閉、忽略外部環(huán)境、各部門之間強調競爭性，忽略協(xié)同合作等缺陷。相反，自然生態(tài)系統(tǒng)則具備傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)所不具備的優(yōu)點。將自然生態(tài)系統(tǒng)應用于企業(yè)管理活動，越來越多學者提出了企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指企業(yè)與企業(yè)生態(tài)環(huán)境形成的相互作用、相互影響的系統(tǒng)。在一定區(qū)域內，和生物一樣，沒有一個企業(yè)個體或單個組織是能夠長期單獨生存的。
種群本是生物學上的一種概念，指在一定時間內占據(jù)一定空間的同種生物的所有個體。種群中的個體并不是機械地集合在一起，而是彼此可以，并通過繁殖將各自的基因傳給后代。生物種群構成群落，使整個生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)不斷的發(fā)展。Z集團公司現(xiàn)有業(yè)務已經(jīng)衍生至冶金行業(yè)、設計制造等，按照行業(yè)板塊來劃分各個子公司，容易造成資源分配不均，業(yè)績考核不公，惡性競爭等不良后果。我們借助生物種群的概念，來重新劃分Z集團公司各個業(yè)務板塊，將其種群化，重構企業(yè)種群。
企業(yè)種群是一定時間和空間中由同質的一群企業(yè)個體組成的結構和功能單位，企業(yè)種群占有一定的領域，其企業(yè)個體間通過種內關系有機地組合成一個系統(tǒng)。Z集團公司的各項業(yè)務單位是緊密聯(lián)系的，并非絕緣的個體。Z集團公司的非業(yè)務單位主要是一些專業(yè)所和行政管理支持單位。其中，專業(yè)所包括設計院、研究所等技術支持專業(yè)以及銷售分公司、物流分公司等市場支持專業(yè)。行政管理單位包括行政單位、檔案保存單位等硬件支持單位。非業(yè)務單位共同支持Z集團公司業(yè)務單位的發(fā)展，因此我們將非業(yè)務單位劃分為一個非業(yè)務種群，該種群的所有非業(yè)務單位共用一套業(yè)績考核體系。
三、Z集團公司業(yè)績管理系統(tǒng)構想
（一）重新資源分配
基于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理念，冶金子公司和環(huán)保子公司等處于同一個業(yè)務種群，他們所享有的資金也處于同一個資金池。因此，Z集團公司的企業(yè)種群內的各個子公司銀行賬戶實行集中化，縮短企業(yè)銀行賬戶的數(shù)量，加強銀行賬戶的集約，以提高資金池的資金容量和資金的使用效率，使分散的資金發(fā)揮規(guī)模效應。企業(yè)種群內的各個子公司必須做好資金的預算工作。企業(yè)種群內的成員子公司上繳的資金是資金池集約管理的重要組成部分。Z集團公司根據(jù)各個子公司的特點，設定每個子公司的閑置資金限額，經(jīng)集團核定后將閑置資金劃入集約銀行賬戶。因此，Z集團公司對于現(xiàn)金大量剩余的冶金子公司就會設置較少的資金，對處于高速發(fā)展的節(jié)能環(huán)保子公司就相應設置較多的資金，給予更多的財務支持。這使得現(xiàn)金短缺型子公司能夠及時獲得現(xiàn)金流支持發(fā)展，促進資源有效分配。
（二）保持戰(zhàn)略和計劃聯(lián)動
戰(zhàn)略為Z集團公司指明了發(fā)展方向，是整合和優(yōu)化企業(yè)資源和能力的依據(jù)和動力。Z集團公司各個部門在制定其目標時，從全局考慮，了解整個企業(yè)生態(tài)體系的戰(zhàn)略目標，以及各自部門在實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中所扮演的角色，使所有Z集團公司所有成員共同受益。在戰(zhàn)略目標分解的過程中，Z集團公司管理者和員工全部參與進來。然而，基于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理念的業(yè)績管理系統(tǒng)強調，子公司間的戰(zhàn)術目標不再是一個單獨的個體值，而應該是構成一個企業(yè)種群，相互聯(lián)系，相互作用的。子公司不能閉門造車，只關注自己的經(jīng)營業(yè)績，還應該關注是否和其他子公司間處于支持與被支持的關系，加強聯(lián)動性。
（三）實行全面風險管理
企業(yè)全面風險管理績效評價作為實現(xiàn)企業(yè)目標，是對企業(yè)風險管理活動過程做出的一種價值判斷。Z集團公司的完整的業(yè)績考核系統(tǒng)包括：集團戰(zhàn)略，組織結構，企業(yè)種群，關鍵業(yè)績指標，薪資體系，信息系統(tǒng)等多個要素。業(yè)績管理系統(tǒng)的這些要素并不是彼此孤立的，而是彼此作用、相互關聯(lián)的。在Z集團公司的業(yè)績管理系統(tǒng)中融入全面風險管理，則要關注三個維度。第一個維度是風險維度，包括戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、財務風險、遵循風險和社會責任風險；第二個維度是企業(yè)種群維度，包括業(yè)務種群，支持種群和管理種群；第三個是評價等級維度，包括財務，生態(tài)系統(tǒng)貢獻，內部流程和學習創(chuàng)新能力。
四、結論與意義
業(yè)績管理系統(tǒng)是支持戰(zhàn)略管理以及日常管理活動的重要基礎。本文對Z集團公司業(yè)績管理系統(tǒng)進行了深入分析。本文基于深受產(chǎn)能過剩困擾的Z集團業(yè)績管理現(xiàn)狀，分析了Z集團業(yè)績管理存在的一些問題，并創(chuàng)新性地引入了企業(yè)生態(tài)的概念，重塑Z集團的業(yè)績管理系統(tǒng)。新的業(yè)績管理系統(tǒng)對原有的集團公司業(yè)績管理進行理念重塑，以克服Z集團公司在業(yè)績管理中遇到的資源分配不均等各種不良影響以及負面效應，使Z集團公司的業(yè)績管理系統(tǒng)能夠切實提高員工的積極性、增強戰(zhàn)略的靈活性和聯(lián)動性以及促進集團內部流程的改善。
本文中Z集團公司面臨的難題實質上是集團公司在相關經(jīng)營多元化過程中資源如何配置的問題，因此本文提出的問題具有代表性。而本文基于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，為Z集團公司重構了一套具有創(chuàng)新意義以及實踐意義的業(yè)績管理系統(tǒng)。在這套有別于傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)中，它突破了傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的封閉性、競爭性；打破了集團內部各個子公司之間的界限。本文對Z集團公司為代表的國有企業(yè)在面臨轉型時重構業(yè)績管理系統(tǒng)具有一定的借鑒意義。
參考文獻：
[1]Ferrira and Otley.The design and use of performance management systems： An extended
framework for analysis[J].Journal of Management Accounting Research，2009，20（4）：262-282
關鍵詞：經(jīng)濟增加值（EVA） 價值創(chuàng)造 管理理念
長期以來，人們常用傳統(tǒng)財務指標來評價公司經(jīng)營業(yè)績，但由于未考慮資本成本因素，極易助長管理者的短期行為，低效運轉，基于此，“經(jīng)濟增加值”評價指標應運而生。
一、經(jīng)濟增加值（EVA）評價指標基本含義
經(jīng)濟增加值（EVA），是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本成本后的差額，以此判斷企業(yè)內在價值是否增值。如果EVA>0，表明公司為股東創(chuàng)造了價值，股東獲得了超過風險報酬率的價值。反之，則表明股東價值遭受損失。
二、國資委EVA評價體系簡介
為維護所有者權益，國資委重新修訂了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，自2013年起施行，該辦法更加突出EVA評價指標的核心地位，并對其計算公式作了具體規(guī)定：
經(jīng)濟增加值（EVA）=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調整項）×（1-25%）-（平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程）×平均資本成本率
1.利息支出，按稅后凈額調回、增加稅后凈營業(yè)利潤。
2.研究開發(fā)費用和勘探費用，按照稅后凈額口徑調回、增加稅后凈營業(yè)利潤。
3.全額扣除通過變賣主業(yè)優(yōu)質資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。
4.無息流動負債，從資本總額中予以扣除。
5.在建工程，從資本總額中予以扣除。
三、現(xiàn)行EVA考核辦法不足之處
1.考核辦法覆蓋范圍過于狹窄。考核辦法針僅涵蓋中央企業(yè)，而上市公司、民營企業(yè)等更需要通過EVA評價指標，為出資人提供企業(yè)真實的經(jīng)營業(yè)績報告。
2.未考慮資產(chǎn)減值準備對當期利潤的調節(jié)影響。計提減值準備，低估了企業(yè)實際投入經(jīng)營的資本總額和實際利潤，經(jīng)營者還有可能利用其操縱賬面利潤。
3.非經(jīng)常性損益影響因素考慮不夠完整。未明確對營業(yè)外收入中與主業(yè)無關的資產(chǎn)置換收益，以及與經(jīng)營活動無關的補貼收入等進行調整。
4.所得稅率差異因素未得到體現(xiàn)。企業(yè)所處行業(yè)、地域分布不同，享受國家稅收政策也不一定相同。
5.規(guī)定統(tǒng)一水平的資本成本率，不符合實際情況。不同的企業(yè)由于行業(yè)規(guī)模、行業(yè)情況不同，資本成本率差異較大。
四、開展EVA業(yè)績評價需要關注的情形
1.虛增利息支出。如果存在內部資金拆借而形成的利息收支不抵銷的情形，就可能虛增利息收支，誤將虛增的利息支出計入EVA指標。
2.人為調整研發(fā)費用項目。如果將“管理費用”項下“其他費用”以及營業(yè)成本、生產(chǎn)成本或制造費用等人為調整為研發(fā)費用項目，就會將其加計到稅后凈營業(yè)利潤指標。
3.調節(jié)在建工程期末余額。如果將已達到可使用狀態(tài)的在建工程不轉入固定資產(chǎn)或推遲轉入固定資產(chǎn)，將會影響在建工程期末余額，進而影響其平均余額。
4.將有息負債調整為無息負債。如果將正常的流動借款改變成票據(jù)融資，將短期融資券、委托借款等改在“其他流動負債”或“其他應付款”列報，對計算無息負債及資本成本會產(chǎn)生較大的影響。
五、經(jīng)濟增加值（EVA）評價指標應用環(huán)境分析
1.企業(yè)的資本價值觀念較為淡漠。在一些企業(yè)中，“權益資本免費使用”的觀念根深蒂固，不少上市公司甚至將從股市中募集的資金視作“無須支付利息的長期借款”，多年不見分紅，只圖索取、不思回報。
2.社會對企業(yè)業(yè)績的評價導向。企業(yè)要想實現(xiàn)特定的目標，只有也必須按照相關部門設定的“門檻”，創(chuàng)造條件滿足要求。
3.法人治理結構不合理，職業(yè)經(jīng)理人制度還未真正建立。經(jīng)理人更注重在其有限任期內的公司業(yè)績，短期行為很難避免。
4.對企業(yè)的業(yè)績考核指標在理念上相對滯后。傳統(tǒng)的考核指標，偏重于銷售、利潤總額及其增長率，對股東的回報指標設置較少，即使是“凈資產(chǎn)收益率”，也未考慮資本成本因素。
5.EVA考核指標的計算相對繁瑣，指標口徑不定多變，企業(yè)存在“嘗鮮吃虧”的顧慮。一般情況下“EVA”比“凈利潤”絕對額要低得多，很多企業(yè)不愿“嘗鮮。
六、改進建議
1.提高管理者對EVA的認識，樹立資本成本和價值創(chuàng)造的理念，提升價值管理在企業(yè)的核心地位。
要從企業(yè)文化建設入手，樹立價值管理理念，把“為股東創(chuàng)造價值”作為企業(yè)的核心價值觀。
2.把EVA作為評判企業(yè)經(jīng)營活動的管理工具。
企業(yè)要圍繞EVA的構成要素，有針對性的完善相關措施，分解落實到責任執(zhí)行者。
3.建立有效的、長期激勵機制。
激勵機制要不斷創(chuàng)新，與時俱進。既要考核EVA，也要考核EVA的改善值。
4.增強EVA指標計算的準確性。要努力提高企業(yè)會計報表信息的可信度。如果企業(yè)提供的報表數(shù)據(jù)不真實可靠，則計算出的評價指標將毫無意義。
5.在上市公司中全面推行EVA考核指標。它將利于加強對公司經(jīng)營行為的鞭策與約束，提升其監(jiān)督、管理水平。
參考文獻：
[1]國資委.中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法（2013）[EB/OL]
[2]趙爾軍.國資委實施經(jīng)濟增加值（EVA）考核的啟示[J].財會通訊：綜合（中），2009，（12）
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的?！笆潞罂刂啤钡娘L險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業(yè)績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業(yè)績考核制度
華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。
第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。
1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準
從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰藴嗜缦拢?/p>
①電力產(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標準沒有設定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準
1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：
①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：
如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。
通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分數(shù)中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%。
在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用
根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：
第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。
