發(fā)布時間：2023-04-25 15:02:11
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的庫存管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
對于中小商貿(mào)企業(yè)而言，存貨是流動資產(chǎn)中比重較大的部分，因此存貨對流動資產(chǎn)的價值有很大的影響。存貨能夠反映流動資產(chǎn)的客觀性和公允性，也是企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)濟效益的重要反映。
二、中小商貿(mào)企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀
1.庫存管理制度不完善
中小商貿(mào)企業(yè)以私營或個體工商戶居多，這類企業(yè)往往會忽視管理制度，而僅僅聽從于管理者的意見。雖然企業(yè)內(nèi)部制定了相關(guān)的庫存管理制度，但執(zhí)行的力度卻不夠。第一是缺乏擁有專業(yè)素質(zhì)的存貨管理人員。管理人員的素質(zhì)與庫存管理的效率直接相關(guān)，只有有能力的存貨管理員才能充分發(fā)揮庫管的功能。第二是缺乏有效監(jiān)督。崗位的設(shè)置不合理，工作人員職責(zé)不明會導(dǎo)致員工在工作時，遇到問題自己盲目預(yù)測，造成缺貨或積壓能問題時又不及時上報，最終造成企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，資金周轉(zhuǎn)困難。
2.庫存管理體系不成熟
庫存管理不只是簡單的對存貨的保存、記錄和盤點，而應(yīng)是一套完整的體系。有效的庫存管理能夠幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策，而這一點很多中小商貿(mào)企業(yè)還未能看到。有的企業(yè)為了逃避稅款，在做賬時拖延存貨業(yè)務(wù)的處理或是銷售后不結(jié)轉(zhuǎn)庫存，致使庫存商品的實際數(shù)量與賬面數(shù)量不符，影響企業(yè)制定后續(xù)的進(jìn)銷貨計劃。另外一點是許多企業(yè)采購商品時僅采取上期采購情況這一項指標(biāo)，而忽視了市場需求和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素?？茖W(xué)合理的采購計劃不可能只憑借經(jīng)驗就能制定的。
三、中小商貿(mào)企業(yè)加強庫存管理的措施
1.完善庫存管理制度，明確崗位職責(zé)
完善存貨的收發(fā)、保管、盤點和損壞賠償制度。中小商貿(mào)企業(yè)的庫管人員要在商品入庫后及時開入庫單，各類商品分開存放，按照有關(guān)規(guī)定和制度將單據(jù)進(jìn)行傳遞和記錄。發(fā)貨時也要憑單據(jù)發(fā)貨，只有審核無誤的提貨單才能據(jù)以發(fā)貨，禁止白條抵庫。商品出入庫要及時入賬，可以建立適合企業(yè)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，做到賬實相符。對于賬實不符的情況及時查明原因，進(jìn)行處理。中小商貿(mào)企業(yè)在完善庫存管理制度時要做到不相容崗位分離，采購與付款崗位要分離，銷售與收款崗位要分離。只有不相容崗位分離，在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)，進(jìn)行經(jīng)營決策時才能夠互相監(jiān)督、互相制約。審批人員要嚴(yán)格銷售業(yè)務(wù)的程序和權(quán)限，防止銷售人員為完成銷售任務(wù)而盲目賒銷導(dǎo)致應(yīng)收賬款成為壞賬，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)無法經(jīng)營。
2.建立資金預(yù)算制度和風(fēng)險管理制度
對中小商貿(mào)企業(yè)而言，存貨在流動資產(chǎn)中的比重較大，而存貨周轉(zhuǎn)又需要大量的資金。資金鏈如果發(fā)生問題，對企業(yè)來說將是毀滅性的。就以企業(yè)的供給方和需求方來說，如果企業(yè)的資金鏈斷裂，將無法給供貨方提供貨款，企業(yè)信譽將會受損，供貨方將不會供貨。而貨源中斷又會導(dǎo)致無法滿足需求方的需求，這樣整個經(jīng)營鏈條都會失去平衡。因此企業(yè)必須建立資金預(yù)算制度和風(fēng)險管理制度，來應(yīng)對存貨占用大量資金帶來的風(fēng)險。
3.采用合理的庫存管理方法，加強庫存管理科學(xué)性
采用ABC分類管理法。中小商貿(mào)企業(yè)的存貨一般種類多，數(shù)量多，價值不等。管理人員可以將企業(yè)的存貨按照重要程度分為ABC三種類型。將資金占用占80%，品種只占20%的存貨劃為A類存貨，重點管理。將資金占用占15%，品種占20~30%的存貨劃為B類，這類是一般存貨，進(jìn)行適當(dāng)控制。最后資金只占5%，品種占到60%以上的存貨劃為C類，進(jìn)行一般管理。這種方法有助于企業(yè)從繁多的商品中找到重點，從而去制定合理的采購和銷售計劃，減少資金占用的存貨周轉(zhuǎn)。進(jìn)行量本利分析。即進(jìn)行產(chǎn)量成本利潤分析，也叫盈虧平衡分析。它是以會計模型來揭示商品銷售量、銷售額、單價、利潤、固定成本和變動成本等變量之間的聯(lián)系的方法。引入零庫存管理方法。在商貿(mào)企業(yè)中，庫存商品的出現(xiàn)是為了防止未知的需求，同時滿足現(xiàn)有的銷售進(jìn)度。然而庫存過多會導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)慢，產(chǎn)品積壓，商品保管費用過高等問題。但是，如果企業(yè)能夠進(jìn)行大量的市場調(diào)查和分析，對自身的進(jìn)銷貨周期等都很清楚的情況下，實現(xiàn)零庫存將是企業(yè)降低庫存成本，提高經(jīng)濟效益最有利的方法。
4.加強企業(yè)存貨管理的崗位責(zé)任制
傳統(tǒng)庫存管理，只要庫存數(shù)量低于某種水平，就會立即要求訂貨，保證庫存數(shù)量，往往不考慮實際生產(chǎn)是否需要，而是以倉庫的儲存數(shù)量來訂貨，如果生產(chǎn)一旦中斷，就會造成庫存積壓。因此，傳統(tǒng)的庫存管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)過程中的實際發(fā)展需要，跟不上時展的步伐，如果不改變傳統(tǒng)的庫存管理模式，必定會成為電力企業(yè)庫存管理效益的絆腳石。
二、電力物資零庫存管理模式分析
與傳統(tǒng)的庫存管理模式相比，零庫存管理模式是一種先進(jìn)的物資管理模式。零庫存管理模式最早追溯到20世紀(jì)70年代，日本豐田汽車公司是應(yīng)用最早的企業(yè)。隨后，零庫存管理模式延伸到生產(chǎn)、原材料供應(yīng)、物流配送、產(chǎn)成品銷售等各個環(huán)節(jié)。電力企業(yè)以建設(shè)和運營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著保障安全、經(jīng)濟、清潔、可持續(xù)電力供應(yīng)的基本職能。高效穩(wěn)健的物資供應(yīng)是電網(wǎng)安全運行和生產(chǎn)建設(shè)順利進(jìn)行的重要保障。電力企業(yè)物資管理的屬性既是管理工作又是服務(wù)工作，是電力企業(yè)活動的一個重要組成部分。電力企業(yè)物資管理能力和水平直接反映電力企業(yè)的整體管理能力和水平，必須引起足夠的重視，這關(guān)系到電力企業(yè)物資管理的改革和發(fā)展。隨著我國電力系統(tǒng)與企業(yè)機制的不斷改革與發(fā)展，電力企業(yè)物資庫存管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的需要和社會的發(fā)展，物資庫存管理中存在的問題逐漸顯現(xiàn)出來，阻礙電力企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。因此，全面分析物資管理中存在的問題，進(jìn)行電力企業(yè)物資庫存管理改革，提高物資庫存管理水平具有非常重要的意義。所謂電力物資庫存管理就是計劃、控制生產(chǎn)過程中所需各種物資的采購、儲備、使用等的過程，庫存管理如圖2所示。也就是說，通過這種管理模式，控制庫存為最佳狀態(tài)，爭取使用最少的人力、財力、物力管理好庫存物資。因此，現(xiàn)代很多企業(yè)都在追求零庫存管理模式，以達(dá)到最佳的管理效率，爭取實現(xiàn)最優(yōu)的經(jīng)濟效益。零庫存是基于充分的后備存儲的一種特殊庫存管理模式，指的是以倉庫儲存形式存在的某些物資的儲存數(shù)量為零，零庫存有利于降低管理成本，比如說管理費用、倉庫建設(shè)、存貨的維護、裝卸、搬運、保管等費用都節(jié)省下來。物資生產(chǎn)和銷售企業(yè)根據(jù)用戶的需求，有選擇的為用戶儲備一定量的物資，也可以直接把原材料送到用戶處，讓用戶代為保管原材料，用多少料，付多少錢，定期結(jié)算，料完款清。物資庫存管理中運用零庫存管理模式，可以合理配置內(nèi)部資源，有利于降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，在市場運行中對于企業(yè)占領(lǐng)市場有著無可比擬的優(yōu)勢。目前，流動資金短缺已成為許多企業(yè)普遍存在的問題，有關(guān)數(shù)據(jù)表明，物資庫存資金占到企業(yè)流動資金的40%到50%之多?，F(xiàn)在物資的供應(yīng)比較豐富，依然采用傳統(tǒng)的物資庫存管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)要順應(yīng)時展，采用先進(jìn)的物資管理模式，強化對物資的管理，計劃管理對企業(yè)的看控制，物資管理追求零庫存的管理目標(biāo)。
三、電力物資零庫存管理的必要性和重要意義
企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)濟效益必須考慮如何開源節(jié)流，降低運營成本、增加企業(yè)利潤，電力物資管理中實行零庫存管理模式，其必要性和意義有：
1.減少物資的倉儲成本
從成本管理的角度來說，倉庫的倉儲成本主要有物資保管費、人員工資與福利費、折舊費、修理費、裝卸搬運費、貨物包裝材料費用和管理費等費用。在倉庫中，大量的物資存儲、保管保養(yǎng)和日常維護，會產(chǎn)生很高的倉庫存儲成本和各項管理費用。于零庫存管理模式相比，由于倉庫存儲物資數(shù)量很低，甚至為零，從而大大減少了倉庫保管、裝卸搬運、人工成本等倉庫儲存成本的發(fā)生，對于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益具有重要意義。
2.減少物資的資金占用
從財務(wù)管理的角度來看，庫存實際上是一種流動資產(chǎn)。傳統(tǒng)的庫存管理模式，倉庫儲備了大量的物資存貨，這樣就導(dǎo)致庫存物資占用了大量的流動資金，尤其是一些長期不用的庫存物資，長期占用大量的倉庫容量和流動資金，大大降低了資金周轉(zhuǎn)率，同時還對財務(wù)管理造成嚴(yán)重影響。而在零庫存管理模式下，倉庫物資庫存的庫存量很低，庫存物資占用的資金也降低到了最低限度，大大減少了企業(yè)流動資金的投入，節(jié)約了企業(yè)的資金。
3.減少物資的跌價損失
庫存物資變現(xiàn)能力差，傳統(tǒng)的物資庫存管理模式，由于長期存儲在倉庫的庫存物資流動性較差，不容易變現(xiàn)，隨著物資市場的價格變動，庫存物資很容易發(fā)生貶值和跌價損失。而在物資零庫存管理模式下，企業(yè)采購的物資不作庫存管理，所以不會受物資市場價格波動的影響，有效的減少了價格變動所造成的物資跌價失，大大加強了流動資產(chǎn)的流動性，保證了企業(yè)資金的正常流動及回收。
4.減少庫存損耗風(fēng)險
存儲在倉庫中的物資在保管過程中會發(fā)生損耗。電網(wǎng)企業(yè)物資的貨損主要有兩方面造成，一類是由于正常存放在倉庫中的物資，因光線、空氣濕度、鼠害、火災(zāi)、水災(zāi)以及長期不用而淘汰等原因造成損害后而報廢不能使用。另一類是在搬運過程中，因起重或搬運設(shè)備與其接觸而產(chǎn)生的碰撞、跌落等風(fēng)險造成的物資損失。而在物資零庫存管理模式下，由于庫存物資很少，大大降低了物資在倉儲中的損耗報廢風(fēng)險。
5.減少物資的二次轉(zhuǎn)運
1.委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物
所謂的營業(yè)倉庫是一種專業(yè)性較強、社會化程度較高的倉庫[2]。從某種程度上講企業(yè)在考慮到部分物資自身管理難度較大、其中需要耗費企業(yè)大量的精力，因此在這種情況下企業(yè)將物資委托專業(yè)的倉庫進(jìn)行存儲和保管，企業(yè)只需要支付一定的代管費用。這種模式下，企業(yè)不需要再另外聘請人員進(jìn)行物資的管理，也不需要再單獨設(shè)立倉庫對物資進(jìn)行保管等行為，直接利用專業(yè)性的倉庫的管理知識與模式，幫助企業(yè)實現(xiàn)零庫存管理，有效幫助企業(yè)提高物資管理效率。但是這種模式的缺點也較為明顯，企業(yè)只是利用資金來實現(xiàn)對物資的零庫存管理，其本身并不具備相應(yīng)的管理知識。
2.加強企業(yè)預(yù)算管理
企業(yè)想要真正實現(xiàn)降低采購成本的目標(biāo)，一方面需要積極探索出適合企業(yè)自身的零庫存管理模式，另一方面則需要充分做好預(yù)算管理。首先，企業(yè)內(nèi)部要強化預(yù)算管理的概念，建立一個完善的預(yù)算體系，將預(yù)算管理充分貫徹實施，保證企業(yè)在采購的過程中做好預(yù)算、控制、分析的工作，嚴(yán)格按照企業(yè)所需的生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)和預(yù)算計劃進(jìn)行采購，在這其中企業(yè)相關(guān)部門要切實做好物資采購技術(shù)，然后經(jīng)過上級部門審核與批準(zhǔn)才能夠進(jìn)行，避免在采購的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象，同時避免出現(xiàn)貨物積壓的現(xiàn)象。
3.采用適時適量生產(chǎn)方式
所謂的適時適量生產(chǎn)方式是指在有訂單有需要的情況下按照相應(yīng)的量進(jìn)行生產(chǎn)。這種方式能夠徹底消除企業(yè)中的一切無效勞動，對企業(yè)資源的配置進(jìn)行優(yōu)化，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。其中效果比較顯著的就是利用看板方式，利用這種方式能夠?qū)崿F(xiàn)采購計劃、生產(chǎn)技術(shù)、供應(yīng)技術(shù)的同時進(jìn)行，因此企業(yè)想要實現(xiàn)零庫存管理只需要通過看板數(shù)量就能夠?qū)齑鏀?shù)量實現(xiàn)動態(tài)管理。
4.實行合理配送方式
企業(yè)物資中的原材料、成品以及配送情況都會影響到庫存。因此在配送方面需要建立一個合理的配送方案降低庫存量，企業(yè)按照訂單及時將產(chǎn)品配送到客戶手中。配送方式有三種，一種是采取多批次、少批量的方式進(jìn)行配送。首先企業(yè)按照客戶的要求，對成品進(jìn)行整車裝貨，在減少每個客戶每次的送貨量的同時增加配送的次數(shù)，提高運輸?shù)男省Ｈ绻窃牧系呐渌?，物流企業(yè)可以直接將材料運送至生產(chǎn)車間，有效做到零庫存管理。第二種采用即時配送的方式進(jìn)行配送，這種方式對配送提出了更高的要求，但是能夠?qū)齑娴膲毫抵磷畹汀?/p>
5.利用代銷代存方式
這種方式適用于部分企業(yè)在生產(chǎn)過程中需要大量的材料，實現(xiàn)零庫存管理。企業(yè)在進(jìn)行零庫存管理時，可以直接與物資供應(yīng)商進(jìn)行深入合作，利用代銷代存的方式，一旦企業(yè)需要某種物資，供應(yīng)商就直接提供，最后按照實際的物資使用量與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。這種方式與傳統(tǒng)的采購模式不同，使得整個采購變得更加靈活，還能夠減小零庫存管理的壓力。具體方式為企業(yè)對自身所需的各種材料進(jìn)行分類，分別與不同的材料供應(yīng)商進(jìn)行合作，在對材料價格、數(shù)量、品質(zhì)等方面達(dá)到一定的合作意向之后，材料供應(yīng)商只需要根據(jù)企業(yè)訂單進(jìn)行材料的供應(yīng)，這種方式真正實現(xiàn)了企業(yè)的零庫存管理，不僅能夠幫助企業(yè)減少在物資管理方面的壓力，還能夠有效獲得材料供應(yīng)的保障，真正達(dá)到降低企業(yè)采購成本的目的。
二、結(jié)語
我們知道整個世界是一個聯(lián)合的整體，世界中各個組成部分也是緊密相連的，市場經(jīng)濟由各個不同的商業(yè)企業(yè)組成，而一個企業(yè)也與其他的企業(yè)有千絲萬縷的關(guān)系。換句話說，每個企業(yè)都不能獨立存在于市場經(jīng)濟環(huán)境之外，企業(yè)的運行實際上是供應(yīng)鏈中一個節(jié)點，而市場經(jīng)濟就是這樣千萬個節(jié)點鏈接成的供應(yīng)鏈。所以企業(yè)如果沒有考慮到整體的供應(yīng)鏈，仍是針對自身的內(nèi)部管理使用相對傳統(tǒng)的庫存管理模式，就會或多或少的出現(xiàn)一些問題或者矛盾?，F(xiàn)代企業(yè)中這樣的問題仍然存在，企業(yè)對供應(yīng)鏈之間各個環(huán)節(jié)的安排和交流不合理，就會給市場預(yù)測增加困難，在一定程度上影響庫存的有效預(yù)算。此外，一些企業(yè)訂貨部門工作失誤時，企業(yè)庫存管理不能及時有效的采取恰當(dāng)?shù)姆桨负侠響?yīng)對，危機處理及管理能力缺失導(dǎo)致企業(yè)面臨極大損失。最后，部分企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)，依舊使用傳統(tǒng)的陳舊的庫存管理模式，導(dǎo)致庫存責(zé)任不明、庫存盤點結(jié)算不及時等問題，對市場把握不清導(dǎo)致庫存積壓也是現(xiàn)代企業(yè)庫存管理中存在的缺失。這些問題在一定程度上會阻礙整個市場經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，因此需要認(rèn)真對待。
二、電子商務(wù)下企業(yè)庫存管理問題的優(yōu)化設(shè)計
1、優(yōu)化企業(yè)庫存管理系統(tǒng)
完整的企業(yè)庫存管理系統(tǒng)包括庫存管理信息共享系統(tǒng)及庫存管理決策系統(tǒng)兩個方面。庫存管理信息共享系統(tǒng)是隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展產(chǎn)生而來的。數(shù)字化的應(yīng)用大大提高了庫存管理的信息交流速度和精準(zhǔn)度，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)庫存管理信息共享系統(tǒng)，能有效、精準(zhǔn)的分析復(fù)雜的庫存信息，及時提高庫存管理的工作效率和技術(shù)含量，加強與整個市場經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈的交流溝通，能有效的控制成本。企業(yè)庫存管理決策系統(tǒng)決定著企業(yè)的傳略決策能力。通過完善的企業(yè)庫存管理決策系統(tǒng)，可以及時有效的獲得智能決策，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展區(qū)域高速、精準(zhǔn)的決策，極大的提高庫存管理的效用。從而為企業(yè)管理者提供全方位的庫存數(shù)據(jù)，有利于進(jìn)行長期的庫存戰(zhàn)略決策。
2、完善庫存管理制度，增強庫存管理應(yīng)對危機的能力
危機處理能力是一個企業(yè)所必須擁有的能力之一，在企業(yè)庫存管理方面，應(yīng)對危機作出有效合理的處理方案也是庫存管理所需要的一個重要能力.我們應(yīng)該看到的是，現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)庫存管理危機處理能力缺失，在面臨危機是不能夠及時有效的提出解決方案，最終導(dǎo)致企業(yè)損失嚴(yán)重。在現(xiàn)時代到來之際，如何解決完善批業(yè)庫存制度，增強庫存管理應(yīng)對危機的能力的問題就顯得致關(guān)重要。在具體的實踐中，每個企業(yè)在運營過程中都要確認(rèn)所有庫存信息的精準(zhǔn)正確，不斷提高庫存管理部門的市場洞察力及分析力。除此之外，還要具體明確分工，要求每個崗位都必須有明確具體的分工要求，監(jiān)督員工認(rèn)真執(zhí)行。不斷加強庫存管理者應(yīng)對危機的能力，強調(diào)各部門之間及時進(jìn)行有效的職能合作。同時建立庫存管理工作的考核評估體系，加強各部門的溝通交流，提高企業(yè)整體庫存意識，不斷增強企業(yè)庫存管理應(yīng)對危機的能力。
三、結(jié)束語
（1）光掩膜屬于個性化定制產(chǎn)品，不同客戶需要的尺寸、厚度、材質(zhì)有所不同。
為配合客戶的個性化需求，勻膠鉻版作為前道原材料也就存在上百種型號。有些通用規(guī)范型號鉻版，多家客戶使用，這樣不管是從庫存預(yù)測還是實際消耗，相對都會比較準(zhǔn)確、穩(wěn)定。而大多數(shù)特殊型號鉻版，屬于客戶獨家使用，月使用量差異較大，庫存預(yù)測困難，容易造成庫存積壓或不足。
（2）勻膠鉻版其表面涂布的光刻膠，由于型號、性能不同，在制作光掩模時，與制程的匹配也不同。
公司內(nèi)各個部門按照自身管控項目的不同，對勻膠鉻版的特性需求也有所不同。采購、倉庫希望性能穩(wěn)定，有效期相對較長的膠型。工藝希望敏感度低，制程容易管控，產(chǎn)品性能不易變動的膠型。設(shè)備希望敏感度高，光刻能量使用少，盡量延長設(shè)備使用壽命的膠型。在此情況下，同一種尺寸、材質(zhì)的勻膠鉻版，由于內(nèi)部和客戶需求的不同，采購時涂布不同型號的光刻膠，且很多內(nèi)部工藝不能通用。這樣在外部需求本已繁多的基礎(chǔ)上，又增加了幾倍的鉻版原材料種類。
（3）前期按照ABC分類法，公司將所有物料按重要程度進(jìn)行分類。
勻膠鉻版由于其重要度和資金占用量，毫無疑問的劃分為A類物料。但由于客戶需求不同，公司內(nèi)的勻膠鉻版由于尺寸、厚度、膠型的不同，總共有幾百種型號。在劃分為A類物料后，全部按照前期生產(chǎn)數(shù)據(jù)和統(tǒng)一的庫存管理模式進(jìn)行采購，不能滿足所有型號的勻膠鉻版最優(yōu)庫存。
（4）材料庫存管理和預(yù)期采購數(shù)量統(tǒng)一由MC進(jìn)行管控，相關(guān)單位甚少參與。
只有個別新材料采購時會咨詢相關(guān)部門如市場、工藝等。大多時候，材料采購數(shù)量都由MC按照以往歷史使用數(shù)量和目前庫存狀態(tài)進(jìn)行采購。由于上述原因，長期以來勻膠鉻版的庫存問題一直是一個較難協(xié)調(diào)解決的問題。不是采購過量，造成大量資金占用，產(chǎn)生浪費。就是采購過少，生產(chǎn)需要時發(fā)生斷料。前者的問題更為突出。為解決以上問題，公司以財務(wù)成本為導(dǎo)向，積極推進(jìn)材料庫存成本的考核。同時，通過庫存周轉(zhuǎn)率，訂單延誤率等不同指標(biāo)的考核，在保證有效庫存的前提下，盡量減少庫存成本。
二、為達(dá)到以上目的，內(nèi)部改善如下：
1.減少勻膠鉻版的采購種類。
為減少勻膠鉻版的采購種類，我司進(jìn)行如下改善：
（1）首先，將勻膠鉻版按使用數(shù)量和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分為標(biāo)準(zhǔn)尺寸和特殊尺寸。對所有特殊尺寸的勻膠鉻版再進(jìn)行梳理，從客戶特殊需求、能否用標(biāo)準(zhǔn)版切割生成，這兩個方面分為可替代版和不可替代版。對成本較低的可替代版，直接用標(biāo)準(zhǔn)版替換。對于不可替代版，與客戶溝通，看能否變?yōu)榭商娲?。通過此方法，將大量使用量較小，可以替代的特殊尺寸板材改為標(biāo)準(zhǔn)版材。不僅減少了S公司的勻膠鉻版采購種類，也有效減少了勻膠鉻版供應(yīng)商的玻璃基板庫存種類，降低了其庫存成本。
（2）統(tǒng)一光刻膠種類，減少勻膠鉻版的采購數(shù)量。通過更換顯影液，改善工藝，提高了內(nèi)部制程能力，減少了工藝對光刻膠的依賴。同時，尋找高感光，高精度的光刻膠，在保證設(shè)備激光器使用壽命的前提下，滿足產(chǎn)品精度。最后，依照不同行業(yè)需求，按照高低二種精度需求，將公司采購膠型固化為2種（以前5種以上）。再對每種尺寸勻膠鉻版分類，按使用行業(yè)定位，固化為某一種膠型。通過此改善，極大的降低了相同尺寸，不同膠型，導(dǎo)致不同原材料的數(shù)量。同時大大降低了供應(yīng)商的成品庫存和生產(chǎn)復(fù)雜性。
2.修改勻膠鉻版分類方法。
勻膠鉻版統(tǒng)一納入A類，全部按照前期生產(chǎn)數(shù)據(jù)或預(yù)期訂單數(shù)量進(jìn)行采購。雖然同為勻膠鉻版，但使用數(shù)量、價格等差異巨大，已經(jīng)證明在本企業(yè)不能通過一種模式有效控制庫存成本和滿足生產(chǎn)。故需要進(jìn)一步的細(xì)分。通過對勻膠鉻版使用客戶的行業(yè)，客戶數(shù)量，生產(chǎn)使用數(shù)量，材料交期。從庫存管理的角度將勻膠鉻版這一種物料，分成不同屬性的幾大類。通過不同的采購策略進(jìn)行分類管控。以達(dá)到有效控制庫存的目的。
3.改善勻膠鉻版的采購流程。
為了改善統(tǒng)一由MC負(fù)責(zé)，相關(guān)單位參與較少，內(nèi)外部信息不能有效對接，庫存成本居高不下的現(xiàn)狀，對勻膠鉻版的采購流程進(jìn)行修改。從MC獨自負(fù)責(zé)采購數(shù)量和庫存管理的模式轉(zhuǎn)變?yōu)?mdash;—多部門共同參與，按不同類別分別決定采購數(shù)量，由MC匯總執(zhí)行，同時負(fù)責(zé)庫存管理的模式。同時為防止各個部門需求之間的沖突給公司整體效益產(chǎn)生的影響，MC根據(jù)各個部門的需求、預(yù)測，結(jié)合產(chǎn)能、交期、庫存、有效批量等因素，對不同型號的勻膠鉻版采購數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。如價格較昂貴的大尺寸石英版（A2類）由市場部負(fù)責(zé)按市場預(yù)期進(jìn)行定量采購。使用量較多的中小尺寸（A1類），由MC按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)庫存進(jìn)行批量采購。如果將某型號材料的采購權(quán)完全由非MC部門決定（如市場部），同一型號材料，不同業(yè)務(wù)員也會按照自己客戶的預(yù)期需求進(jìn)行單獨采購。在此情況下，由于需求單位較多，容易形成重復(fù)采購。同時因為擔(dān)心交期、訂單變化等其他問題，導(dǎo)致采購量過大，發(fā)生庫存積壓。故非MC部門對自己負(fù)責(zé)的材料進(jìn)行預(yù)測后，需將數(shù)據(jù)提交給MC部門。MC會根據(jù)公司目前的整體狀況，對預(yù)測進(jìn)行修正。以期在庫存管理和生產(chǎn)材料供應(yīng)之間達(dá)到一個最好的平衡。
三、結(jié)語
醫(yī)院大部分物資采用的仍然是傳統(tǒng)的采購和管理模式，即先從供應(yīng)商處將物資、醫(yī)療耗材和藥品等采購入庫，再根據(jù)各病房和部門的需要將其配送到相應(yīng)的部門或由各部門安排人員來取，所以很難真正做到“零庫存”。而且這種模式在實際操作過程中，往往會出現(xiàn)以下問題：（1）采購、配送與使用要求不夠協(xié)調(diào)，易形成庫存積壓。（2）信息在使用部門、采購部門、保管和配送部門之間的傳遞采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)傳遞模式，效率不高，而且容易出錯。（3）信息的反饋途徑單一且不及時，采購的數(shù)量和質(zhì)量會出現(xiàn)不能滿足使用部門要求的情況。（4）科室從庫房領(lǐng)出耗材后，全部計入該科室成本，科室用了多少，是否有結(jié)余，財務(wù)是否確認(rèn)收費等環(huán)節(jié)存在一定漏洞。此外，某院的物資、設(shè)備和藥品供應(yīng)實行獨立采購、分開倉儲、獨立管理配送，占用了大量的人力資源和空間資源。隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，運用現(xiàn)有的采購和管理模式，只會使庫存物資不斷增加，占用的流動資金也不斷增多。
二、改進(jìn)醫(yī)院物資管理現(xiàn)狀的建議
（一）嘗試實行“零庫存”管理“零庫存”是一種特殊的庫存概念，“零庫存”并不等于不要儲備和沒有儲備。所謂的“零庫存”，是指物資在采購、保管、配送等一個或幾個物流環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，把原來屬于自己的庫存轉(zhuǎn)為其他企業(yè)管理[1]。所以“零庫存”并不是指儲存數(shù)量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，利用信息共享技術(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上庫存量的最小化，即不保存經(jīng)常性庫存，它是在物資有充分社會儲備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。嘗試實行“零庫存”管理，可以減少資金占用量，提高醫(yī)院物流運作的經(jīng)濟效益，具體表現(xiàn)為庫存占用資金的減少，優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)，降低庫存管理成本，以及規(guī)避市場的變化及產(chǎn)品的更新?lián)Q代而產(chǎn)生的風(fēng)險等等。以2013年度數(shù)據(jù)為例，“零庫存”管理模式意味著全年將有3.4億的現(xiàn)金可用于醫(yī)院的其他投入，提高醫(yī)院的營運能力。
（二）建立醫(yī)院的“物流中心”建立醫(yī)院的物流中心，將供應(yīng)商、醫(yī)院、病人最終消耗關(guān)聯(lián)起來，是解決上述問題的一個有效途徑。物流中心體現(xiàn)醫(yī)院供應(yīng)鏈的管理思想，是一個將物資的采購、入庫、申領(lǐng)、出庫、追蹤、結(jié)算、統(tǒng)計與核算等各個環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來的物資管理中心，實現(xiàn)了醫(yī)院物資管理各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流、財務(wù)流、信息流的有機結(jié)合[2]。根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可將醫(yī)院物資以管理屬性劃分為不收費物資和收費物資，以價值高低劃分為低值耗材和高值耗材。對于不收費物資，重點管理采購環(huán)節(jié)，通過定額的方式控制采購量，減少庫存資金占用。例如，針對一些不能收費的一次性耗材，還有碘伏、酒精等耗材，可根據(jù)病員數(shù)量、工作量的多少進(jìn)行每床日（每人次）統(tǒng)計，核定基數(shù)和定額。而收費物資重點控制病人消耗環(huán)節(jié)，盡量實現(xiàn)實耗實銷。高值耗材，主要是高值醫(yī)用耗材，在醫(yī)院醫(yī)療材料支出中占的比重較大，能夠達(dá)到60%以上。在管理上，改變傳統(tǒng)的由科室直接向廠家要貨，驗收保管，使用后通知器械管理部門進(jìn)行結(jié)賬，而導(dǎo)致醫(yī)院物資管理部門不能及時、準(zhǔn)確地掌握情況的管理方式，代之以收費代銷的管理模式。代銷是一種商業(yè)化的銷售方式，即貨物銷售后進(jìn)行結(jié)賬。代銷模式真實地反應(yīng)了高值耗材的使用特點：代銷入庫的時候，不會增加醫(yī)院的資產(chǎn)，不需要在財務(wù)賬上體現(xiàn)；實際使用后通過專購品“入庫即出庫”的管理方式，在做醫(yī)院資產(chǎn)增加的同時，反映高值耗材的支出消耗。通過這個管理功能，不僅能夠減少高值醫(yī)用材料占用醫(yī)院流動資金，同時能夠在財務(wù)上真實地反映醫(yī)院的資產(chǎn)及成本支出，同時為與供應(yīng)商往來結(jié)算也提供了便利。收費代銷的物資流通的全過程如下：(1)科室可以在網(wǎng)上提交需求計劃，并可以查詢每月支出情況。(2)物資器械管理部門收到需求計劃后，進(jìn)行匯總整理，自動產(chǎn)生定單，發(fā)送給有資質(zhì)供應(yīng)商。(3)庫房管理人員在物資到貨后，進(jìn)行驗收，并做代銷入庫，還可以在庫房之間進(jìn)行移庫處理（移入和移出庫房需要進(jìn)行雙向確認(rèn)）。(4)科室可以根據(jù)實際需要進(jìn)行借用，或?qū)嶋H領(lǐng)用消耗。(5)庫房和物資管理部門在實際物資支出消耗后，通過系統(tǒng)自動生成科室物資支出匯總和明細(xì)表，與財務(wù)及供應(yīng)商對賬。科室、庫房、采購、供貨商之間形成了一個閉合的信息網(wǎng)絡(luò)，同時也形成了一個閉環(huán)式的管理系統(tǒng)。收費代銷達(dá)到高值耗材統(tǒng)一管理、安全使用、專業(yè)服務(wù)、支出透明的目標(biāo)，并以最經(jīng)濟的資金占用率，保證物料的充分供應(yīng)，減少庫存資金占用，加快庫存資金周轉(zhuǎn)速度，降低醫(yī)院運營成本。
三、結(jié)語
Abstract: The material is all kinds of reserve tangible assets for sale or consumption in the production process and is the main contents of business inventories, and also an important project of floating assets in the assets balance sheet. Therefore, the quality of materials management has become the important symbol of measuring the management system perfect or not, material reserves reasonable or not, the occupation of floating assets is the best or not.
關(guān)鍵詞：材料；材料管理；資金周轉(zhuǎn)
Key words: materials；materials management；turnover of funds
中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2010）32-0074-01
0引言
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的日趨完善，庫存材料管理也成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。加強材料管理是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)，能有效地服務(wù)于基本生產(chǎn)、技術(shù)改造的全過程。
1庫存材料管理的意義
庫存材料管理就是對企業(yè)的材料的使用、流通進(jìn)行管理，主要包括材料的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到庫存材料管理的最終目標(biāo)，以提高經(jīng)濟效益。庫存材料的管理包括對庫存物資的購、收、存、發(fā)等環(huán)節(jié)的管理。每一環(huán)節(jié)在材料管理中都起著非常重要的作用，因此必須規(guī)劃管理好每一環(huán)節(jié)。
2目前中小企業(yè)庫存材料管理中產(chǎn)生的問題及原因
2.1 發(fā)現(xiàn)的問題本人走訪的一家中小企業(yè)是從事電子元件加工生產(chǎn)的企業(yè)，其原材料成本約占生產(chǎn)總成本的70%，因此，材料的管理、使用、核算，在整個公司管理中就顯得尤為重要。該公司庫存材料管理中存在的問題主要有兩個，一方面，由于倉庫原材料種類繁多導(dǎo)致相當(dāng)一部分庫存材料堆放無序，從而使得領(lǐng)用混亂。其次，有很多原材料目前對企業(yè)生產(chǎn)無用，有些已經(jīng)閑置很久了，且無人問津。
2.2 產(chǎn)生問題的原因通過對該企業(yè)的調(diào)查、了解，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生以上問題的主要原因：①人員變動，交接不清，前任做的，后任不管。本人曾就以上兩個問題請教過該公司的倉管員，他的解釋是，部分原材料堆放無序是因為倉庫空間有限，這個問題在他來公司的時候就有，延續(xù)至今，他的前任只告知他一些重要原材料的固定擺放位置，除去了這些固定的擺放位置，倉庫的格局基本就定了，所以部分放不下的材料，就只能暫放在倉庫的可用空間了，從而導(dǎo)致庫存材料的無序堆放。②倉庫管理人員責(zé)任心不強，業(yè)務(wù)不熟。本人在該公司曾參與一次財務(wù)部和生產(chǎn)部共同抽盤倉庫，雖然只是抽盤，但兩部門都很重視，還定了計劃。盤點時上述兩個問題又被提了出來。在盤點時，常常為盤一種材料要跑幾個地方，就呆料的問題，生產(chǎn)部門建議在開會時可以向老板提一提，倉管員的回答是不用提，老板肯定知道。另外，還有一些堆放在貨架頂端的材料，倉管員建議不盤，原因是取下不方便、數(shù)量不會錯的。③倉庫管理很松，工作好壞與個人關(guān)系不大。對倉庫材料管理的調(diào)查，最深的感覺就是輕松，活不多，原料倉庫除了原材料入庫時忙點外，其余時候都很輕松，平時不會對倉庫進(jìn)行全面的整理，各生產(chǎn)部門來領(lǐng)用時保管員只負(fù)責(zé)登記，有時小批量領(lǐng)用常常不及時登記。④關(guān)于倉庫呆料產(chǎn)生的原因。而對于倉庫中還保存的呆料，主要原因有以下幾點，第一，部分產(chǎn)品停產(chǎn)造成的原產(chǎn)品剩余原材料的閑置；第二，供應(yīng)商變更而產(chǎn)生的原供應(yīng)商供應(yīng)原材料剩余的閑置；第三，生產(chǎn)流程調(diào)整而產(chǎn)生的原材料閑置；第四，采購量大而生產(chǎn)需要逐漸減少而產(chǎn)生的原料積壓。由此可見，該公司在財產(chǎn)管理，尤其在庫存材料管理上存在較嚴(yán)重的問題，畢竟原材料是企業(yè)資產(chǎn)中很重要一部分，材料管理的不善將會直接影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，長此以往，必然會對企業(yè)的損益產(chǎn)生不良的影響。如何更好的優(yōu)化材料管理就成了公司管理者思考的重要問題。
3庫存材料管理不善所產(chǎn)生的影響
3.1 關(guān)于呆料倉庫里呆料長期積壓，占用了倉庫的有限空間，使用來存放有用材料的空間減少，這樣一來，使很多有用材料放不下，即使可以把呆料下架，但是仍會占用倉庫空間，這也是倉庫物品堆放無序的原因之一。
3.2 關(guān)于材料的無序堆放這會影響倉管員對倉庫管理的有效控制。間接導(dǎo)致部分材料庫存過多，增加了企業(yè)經(jīng)營資金的占用率，影響企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。原材料庫存余額越大，周轉(zhuǎn)速度就越慢，材料的流動性就越弱，因而對企業(yè)的損益產(chǎn)生影響。
綜上所述，就長遠(yuǎn)利益來看，企業(yè)應(yīng)該采取必要的措施來優(yōu)化材料的管理，從而使企業(yè)的材料管理更加規(guī)范。
4優(yōu)化企業(yè)庫存材料管理的重要措施
隨著對這個公司的了解的日益加深，經(jīng)過多次去生產(chǎn)線、倉庫的調(diào)查，以及大量地查閱資料，對上述問題提出以下優(yōu)化措施：
4.1 加強部門之間溝通經(jīng)過一段時間的了解，我發(fā)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，不同部門對材料管理有著不同的要求，他們的這些要求都是出自自身管理需要。企業(yè)內(nèi)各部門對原料材料的要求在很多方面是沖突的，由此，生產(chǎn)采購、財務(wù)三個部門的相互溝通就顯得很重要。
4.2 嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度,使賬、物、卡相符材料管理要嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定,對貨到發(fā)票未到的材料，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡相符。
4.3 及時的清理呆料對于呆料，應(yīng)及時報批清理，可以出售的出售，還有可用性的可加工再利用，無法出售且不可用的，也應(yīng)及時報批銷毀。
4.4 加強材料采購管理,合理運作采購資金,控制采購成本首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì),對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運行情況要有充分的了解,掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而作出科學(xué)合理的材料采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對供貨單位的品質(zhì)、價格、財務(wù)信譽動態(tài)監(jiān)控。
關(guān)鍵詞:工程成本；預(yù)警系統(tǒng)
中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、工程項目成本預(yù)警概述
（一）成本預(yù)警及相關(guān)概念
1. 成本
為過程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。
2. 工程成本
工程成本即公司用于施工和預(yù)警的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工公司經(jīng)營預(yù)警成果的一個綜合性指標(biāo)。
3. 預(yù)警
預(yù)警是指對被控對象進(jìn)行監(jiān)視和預(yù)測，通過被控對象的某些征兆信息度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強弱程度，對未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素和機會發(fā)出預(yù)警信號的過程。
4. 成本預(yù)警
在成本方面識別、預(yù)測、預(yù)報和預(yù)防不可接受風(fēng)險的一組活動。
（二）成本預(yù)警的特征及原則[ 佘廉.企業(yè)預(yù)警管理論.石家莊: 河北科學(xué)技術(shù)出版社,1999.]
1. 成本預(yù)警的特點
(1) 成本預(yù)警的目標(biāo)不再僅僅局限于工程成本的實時控制，而是從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，著眼于公司長期規(guī)劃，著眼于公司競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，具有競爭性和前瞻性。
(2) 成本預(yù)警系統(tǒng)重視公司內(nèi)外環(huán)境變化,具有柔性預(yù)警的特點。
(3) 成本預(yù)警系統(tǒng)既重視成本信息的多樣性全面性又注重成本預(yù)警文化的塑造。
2. 工程項目成本預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建原則
(1) 一般性與特殊性相結(jié)合原則
(2) 理論與實踐相結(jié)合原則
(3) 定性分析與定量分析相結(jié)合原則
(4) 規(guī)范分析與實證分析相結(jié)合原則
（三）成本預(yù)警在整個項目中的作用[ 余凱.我國房地產(chǎn)預(yù)警系統(tǒng)研究.中國物價,2007,(08):40-43.]
近年來，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇變化，競爭日趨激烈。經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性越來越被開發(fā)商所重視，成本預(yù)警的作用也隨之突出，在經(jīng)營戰(zhàn)略中居于極其重要的核心地位。
1. 預(yù)見性
2. 防范性
3. 監(jiān)測性
4. 調(diào)控和指導(dǎo)性
二、國內(nèi)外工程項目成本預(yù)警研究現(xiàn)狀
經(jīng)過文獻(xiàn)檢索，國內(nèi)外工程項目成本預(yù)警研究內(nèi)容很少，而找到了一些相關(guān)內(nèi)容的論述，為論文提供參考依據(jù)。
（一）房地產(chǎn)預(yù)警體系的運作流程[ 袁賢禎.房地產(chǎn)業(yè)監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)想.中國房地產(chǎn),1998，(3)：16-19.]
1. 選擇警情指標(biāo)
根據(jù)靈敏性、超前性、穩(wěn)定性等原則選取，警情指標(biāo)可以是單一指標(biāo)，如房地產(chǎn)開發(fā)投資增長率，也可以是由幾個指標(biāo)綜合而成的合成指標(biāo)。
2. 確定警兆指標(biāo)
利用各經(jīng)濟指標(biāo)與能夠綜合反映當(dāng)前經(jīng)濟形勢的警情指標(biāo)的關(guān)系，或者根據(jù)各經(jīng)濟指標(biāo)本身的性質(zhì)，從各類經(jīng)濟指標(biāo)中找出能夠先行或同步于警情的指標(biāo)作為警兆指標(biāo)。
3. 確定預(yù)警界限
預(yù)警的警兆指標(biāo)選出以后，為了監(jiān)控警兆指標(biāo)的異常波動，各警兆指標(biāo)必須定出其合理波動的范圍，即預(yù)警界限，從而劃分出各預(yù)警區(qū)間。
4. 賦予權(quán)重，綜合警級
各個警兆指標(biāo)權(quán)重的確定要綜合考慮各種因素，并盡可能綜合數(shù)學(xué)定量方法使權(quán)重的確定盡量精確，要使綜合后的綜合指數(shù)能夠體現(xiàn)各個警兆指標(biāo)的不同影響。
5. 預(yù)報、分析警情
通過分析各經(jīng)濟指標(biāo)和綜合預(yù)警指數(shù)的波動來進(jìn)行警情的預(yù)報和分析，警情的預(yù)報和分析是預(yù)警系統(tǒng)的終極目的所在。
（二）成本預(yù)警系統(tǒng)
1. 策劃和建立成本預(yù)警指標(biāo)體系
成本預(yù)警指標(biāo)體系是組織需控制的成本風(fēng)險指標(biāo)系統(tǒng)，是成本預(yù)警系統(tǒng)的核心和最主要的控制內(nèi)容。組織應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評價的結(jié)果對成本預(yù)警指標(biāo)體系進(jìn)行策劃。
2. 確定成本風(fēng)險警戒線和極限
① 組織應(yīng)根據(jù)《成本預(yù)警指標(biāo)清單》，對已確定的成本預(yù)警指標(biāo)逐一策劃和確定組織不可接受的風(fēng)險極限和警戒線數(shù)值。
② 組織可以采用警戒線標(biāo)識或控制圖方式表示所設(shè)置的警戒線。
③ 對成本預(yù)警指標(biāo)經(jīng)濟和邏輯關(guān)系進(jìn)行分析和綜合平衡。
④ 當(dāng)組織的某些情況導(dǎo)致其成本預(yù)警指標(biāo)體系數(shù)值不適宜時，要進(jìn)行修改。
3. 及時預(yù)防和預(yù)報
① 隨著成本的發(fā)生，組織應(yīng)按策劃的時間間隔對成本水平進(jìn)行動態(tài)預(yù)測，并通過將成本預(yù)測結(jié)果與成本預(yù)警指標(biāo)體系中的成本預(yù)警指標(biāo)逐一進(jìn)行比對的方式對成本預(yù)警指標(biāo)的發(fā)展趨勢進(jìn)行監(jiān)視，確保潛在的成本風(fēng)險得到識別、確定和控制。
② 典型的成本預(yù)警指標(biāo)監(jiān)視模型。
③ 對成本預(yù)警指標(biāo)的監(jiān)視頻次，組織應(yīng)根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行策劃，并確保滿足預(yù)防和預(yù)報的時機要求。
④組織在建立成本信息系統(tǒng)時，應(yīng)對成本預(yù)報信息的傳遞、溝通、分析和處理等問題進(jìn)行策劃，并形成文件。
4. 應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)
① 為確保成本風(fēng)險來臨時可以及時的進(jìn)行處置將損失降到最低，增強組織的抗風(fēng)險能力，組織應(yīng)在成本風(fēng)險預(yù)報前和成本事件發(fā)生前做好應(yīng)急準(zhǔn)備。
② 在成本風(fēng)險預(yù)報后和風(fēng)險到來時及時、有效地進(jìn)行響應(yīng)。
組織應(yīng)建立、實施和保持應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)預(yù)案，并在發(fā)生緊急情況和成本事件以及成本風(fēng)險預(yù)報后及時做出響應(yīng)，以消除或減少損失和對成本目標(biāo)的影響。
為了確保應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)預(yù)案的有效性，必要時組織應(yīng)對這些預(yù)案進(jìn)行評審。如果可行，組織還應(yīng)對這些預(yù)案進(jìn)行測試，以提高預(yù)案的實施能力。組織需按預(yù)定計劃進(jìn)行實際演練時應(yīng)評價其效果，識別計劃和程序的缺陷或不足以及其他問題，以供評審。
三、成本超支分析
從表一中可以看出成本都有超支現(xiàn)象，所以在此分析一下原因和對策，使其他在建工程中的成本得到有效的控制。
1. 工程項目成本超支的問題研究
(1) 工程前期成本不重視
在計劃時的目標(biāo)成本計算可能存在不準(zhǔn)確性。圖紙設(shè)計在委托關(guān)系下，設(shè)計公司就不太會為本公司考慮施工成本，造成一定的資源浪費。
(2) 資源配置不合理
公司在購買材料時，質(zhì)量不檢查仔細(xì)、價格不注意控制，就會造成材料消耗增加，成本提高。從西方經(jīng)濟學(xué)角度看，不同的生產(chǎn)要素組合，構(gòu)成不同的成本支出。成本支出對公司要素投入的約束反映在等成本線上。
(3) 各類成本費用支出控制不力
存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等環(huán)節(jié)未能實施嚴(yán)格的職務(wù)分離，造成存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未能及時與會計記錄進(jìn)行核對，對多年的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作及時處理，致使財產(chǎn)物資的庫存管理有漏洞，員工工作效率低。
(4) 公司經(jīng)濟效益影響著內(nèi)部控制制度的有效發(fā)揮
當(dāng)控制成本大于可能產(chǎn)生的損失時，就沒有必要設(shè)置控制環(huán)節(jié)和控制措施，一些小錯誤和舞弊行為的發(fā)生就得不到控制。同樣，各種內(nèi)部控制制度的關(guān)系處理不當(dāng)，也會影響內(nèi)部控制制度的有效發(fā)揮。
2. 提出工程項目成本超支的對策
(1) 編制積極的投資計劃
投資計劃不僅局限于建設(shè)成本，還應(yīng)考慮項目投入使用后的運營成本，即采用項目全壽命期成本計劃和優(yōu)化方法編制投資計劃。利用項目管理技術(shù)——WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）方法進(jìn)行全面詳細(xì)的投資估算，制定一個全面而周密的投資計劃。
(2)建設(shè)全過程的投資控制
項目的建設(shè)前期是影響工程投資最重要的階段，亦是降低成本可能性最大的階段。為此應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié)的工作：
① 對擬建項目進(jìn)行深入的可行性分析論證，做出正確的投資決策，并達(dá)到資源的合理配置。
② 精確測算、合理制定標(biāo)底價格。招投標(biāo)中采用工程量清單報價，實行量價分離，優(yōu)選工程承包單位，搞好招投標(biāo)工作。
③ 從項目籌劃、設(shè)計、施工到竣工驗收，實行人、財、物全過程、全方位的科學(xué)管理。
(3) 提高全員成本意識
工程項目成本預(yù)警系統(tǒng)的成效，取決于公司員工成本意識和行為，取決于公司員工的素質(zhì)。沒有員工的發(fā)展，就沒有公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。必須引入競爭機制，形成任人唯賢的用人機制。同時，設(shè)計有效的績效管理體系，進(jìn)行科學(xué)的崗位分析，明確崗位職責(zé)，以崗位說明書為基礎(chǔ)來制訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)。
(4) 建立監(jiān)督體系
建立一個強有力的保證項目成本管理有效執(zhí)行的監(jiān)督體系，使工程項目成本預(yù)警系統(tǒng)都能得到有效的實施。各部門進(jìn)行自我評價，領(lǐng)導(dǎo)審計、監(jiān)督、糾正和處理執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和錯誤，使成本管理更趨于完善。
四、結(jié)論
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)公司面臨著激烈的市場競爭，成本是公司的命脈。在房地產(chǎn)公司開發(fā)項目過程中，工程項目成本控制是實際操作過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，提前控制的預(yù)警策略能使工程成本控制發(fā)揮得更有效。
