發(fā)布時(shí)間：2022-12-13 07:09:19
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源規(guī)劃書樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、規(guī)范縣（區(qū)）級(jí)人力資源和社會(huì)保障部門文書檔案管理的意義
縣（區(qū)）級(jí)人力資源和社會(huì)保障部門不僅要負(fù)責(zé)單位內(nèi)部的人事管理工作，而且要負(fù)責(zé)（參與）全縣（區(qū)）行政事業(yè)單位、學(xué)校、醫(yī)院、國(guó)有企業(yè)等單位的人事管理，因而其文書檔案管理必須規(guī)范化、科學(xué)化，這樣才能達(dá)到服務(wù)單位、服務(wù)全縣（區(qū)）的目標(biāo)。
1、人力資源和社會(huì)保障部門的發(fā)展要求規(guī)范文書檔案管理。文書檔案管理是人力資源和社會(huì)保障部門重要工作，規(guī)范這一工作，首先，可以為人力資源和社會(huì)保障部門決策提供參考，人力資源與社會(huì)保障部門的工作特別是決策性的工作需要參閱大量的歷史資料，而詳實(shí)、規(guī)范的文書檔案管理工作，可以幫助決策主體盡快的獲取相關(guān)信息，科學(xué)的做出決策。其次，可以降低單位管理成本，提高工作效率。規(guī)范的文書檔案管理工作使得人力資源和社會(huì)保障部門在撰寫各種文件等行為有模式可以參考，這就避免另起爐灶等增加了工作難度。
2、其他主體的需求要求規(guī)范文書檔案管理。人力資源和社會(huì)保障部門要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、參與全縣的人事工作，特別是，縣、區(qū)一級(jí)要出臺(tái)諸多的文件、政策，如人才引進(jìn)政策、職稱評(píng)審政策、工資定級(jí)政策等，所轄區(qū)域內(nèi)部各單位都需要參閱這些資料，如果文書檔案管理不規(guī)范，則在其他單位需要借閱這種資料時(shí)容易出現(xiàn)信息獲取難、資料借閱手續(xù)復(fù)雜等問題，相反，如果文書檔案管理規(guī)范，則可以為其他單位提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
3、文書檔案工作本身的發(fā)展要求推行規(guī)范化管理。當(dāng)前，文書檔案工作正遭受信息化等帶來的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)要求文書檔案的內(nèi)容信息化，并積極利用信息化管理工具規(guī)范文書檔案管理，如開發(fā)出文書檔案信息化管理軟件等，這些工作的開展都要求規(guī)范文書檔案管理工作。
二、縣（區(qū)）級(jí)人力資源和社會(huì)保障部門文書檔案管理存在的問題
雖然我國(guó)縣（區(qū)）級(jí)人力資源和社會(huì)保障部門文書檔案管理工作取得了一定成績(jī)，在分類歸檔、存儲(chǔ)借閱等方面出臺(tái)了一些制度，但從實(shí)踐來看也還存在一定的問題，表現(xiàn)在制度體系不完備、管理方法相對(duì)滯后，管理人員素質(zhì)有待提升等方面。
1、文書檔案管理制度體系不完備。制度是規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，只有制度完備才能做到管理規(guī)范。首先，制度細(xì)化不夠，人力資源和社會(huì)保障部門制定的文書檔案管理制度多為一些宏觀性的、指導(dǎo)性的文件，如明確崗位職責(zé)等，但對(duì)于具體如何管理、如何規(guī)范缺乏細(xì)化的、可操作的制度支持。其次，制度量化不夠，現(xiàn)有的制度多為定性的、描述性的管理制度，在定量管理方面支持不夠邁入沒有定量化的考核制度等。再次，制度實(shí)化不夠，現(xiàn)行的制度宏觀性較強(qiáng)，但缺乏具體的、針對(duì)崗位特征的規(guī)定，導(dǎo)致文書檔案管理中缺乏指導(dǎo)實(shí)踐的制度。
2、管理方法相對(duì)滯后。管理方法是規(guī)范化管理的有效工具，只有方法先進(jìn)才能真正實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。首先，從文書檔案管理本身來看，部分區(qū)縣人力資源和社會(huì)保障部門沒有按照國(guó)家檔案管理的相關(guān)規(guī)定科學(xué)的對(duì)文書檔案進(jìn)行分類，并形成分類保管體系，導(dǎo)致管理不規(guī)范。其次，信息化手段的利用來看，部分區(qū)縣人力資源和社會(huì)保障沒有充分利用編碼技術(shù)等管理帶來的便利，沒有開發(fā)相應(yīng)的軟件模塊完善管理，仍然依靠傳統(tǒng)的人工管理，導(dǎo)致規(guī)范中規(guī)范化難度大。
3、管理人員素質(zhì)有待提升。管理人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到規(guī)范化的難易程度，首先，部分文書檔案管理人員專業(yè)素養(yǎng)不高，他們多為兼職的檔案管理人員，本身并沒有接受過專門的檔案管理教育，導(dǎo)致其在文書檔案管理中面臨很多專業(yè)性的困難。其次，部分文書檔案人員繼續(xù)教育缺乏，由于這一崗位工作創(chuàng)新需求少，人力資源和社會(huì)保障部門內(nèi)部對(duì)這一崗位的培訓(xùn)投入相對(duì)不足，難易為規(guī)范化管理提供支持。
三、促進(jìn)縣（區(qū)）級(jí)人力資源和社會(huì)保障部門文書檔案管理規(guī)范化的思考
文書檔案管理規(guī)范化是必然的趨勢(shì)，也是一種必然的要求，縣（區(qū)）級(jí)人力資源和社會(huì)保障部門必須高度重視，加強(qiáng)人才培訓(xùn)，加強(qiáng)文書檔案規(guī)范化管理設(shè)施建設(shè)，并制定規(guī)范化管理制度，確實(shí)推動(dòng)規(guī)范化管理落到實(shí)處。
1、加強(qiáng)文書檔案管理人才培訓(xùn)。首先，要根據(jù)人力資源和社會(huì)保障部門文書檔案管理的要求制定繼續(xù)教育方案，一方面，要明確文書檔案管理崗位所需要具備的崗位技能，包括檔案管理技能、信息化操作方面的技能等，另一方，要明確崗位職責(zé)，即文書檔案需要完成哪些工作，以此指導(dǎo)整個(gè)培訓(xùn)工作，避免培訓(xùn)虛化、表面化。其次，要加大投入積極開展培訓(xùn)工作，通過與高校、檔案管理部門等單位合作，積極幫助文書檔案管理人員獲取最新的專業(yè)知識(shí)，如利用信息化手段進(jìn)行管理等。
所謂預(yù)測(cè)是指對(duì)未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測(cè)則是指在對(duì)企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀，全國(guó)公務(wù)員共同天地評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其預(yù)測(cè)有需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)兩種情況。所謂需求預(yù)測(cè)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)未來所需員工數(shù)量和種類的估算；而供給預(yù)測(cè)則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。
企業(yè)生命周期不同階段對(duì)人力資源預(yù)測(cè)的影響
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段，在對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)的時(shí)候有不同的策略和不同的要求，同時(shí)也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素?？梢哉f在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段，企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài)，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經(jīng)常的。
在企業(yè)的初創(chuàng)和成長(zhǎng)期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個(gè)時(shí)期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時(shí)需要考慮企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的能力分析，做好內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換等調(diào)配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，由于內(nèi)部存在著退休、離職、晉升等問題，內(nèi)部冗員開始增多，人力資源需求嚴(yán)重不足，這個(gè)時(shí)期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業(yè)度過難關(guān)；在企業(yè)的再造期，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，對(duì)人力資源的規(guī)劃處在一個(gè)較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經(jīng)驗(yàn)，所以這一時(shí)期的人力資源規(guī)劃工作已經(jīng)較少出現(xiàn)問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個(gè)問題解決了，人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預(yù)測(cè)的重點(diǎn)考慮問題
以下描述適合一個(gè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)的情況。
在企業(yè)的成長(zhǎng)期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴(yán)重不足，這個(gè)時(shí)期我們所做的人力資源預(yù)測(cè)工作，需要重點(diǎn)考慮以下一個(gè)方面的問題：
1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對(duì)人力資源崗位的需求重點(diǎn)是什么，如是重點(diǎn)發(fā)展研發(fā)能力或者重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng)銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預(yù)測(cè)；
2、企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的人力資源供給狀況和企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應(yīng)屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對(duì)內(nèi)部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平等，這些對(duì)內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的情況，如企業(yè)的品牌度較強(qiáng)，內(nèi)部企業(yè)文化對(duì)員工具有較大的影響力等等，這些對(duì)我們進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)起到指導(dǎo)作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠(yuǎn)的內(nèi)陸縣城，盡管整個(gè)人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會(huì)使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對(duì)企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導(dǎo)意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補(bǔ)充還是通過外部人力資源勞動(dòng)力市場(chǎng)補(bǔ)充等；
8、大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對(duì)我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導(dǎo)的作用。
人員預(yù)測(cè)的方法
我們將重點(diǎn)對(duì)企業(yè)的人力資源需求預(yù)測(cè)進(jìn)行重點(diǎn)分析。以下描述仍然適合一個(gè)成長(zhǎng)期的企業(yè)。
成長(zhǎng)中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對(duì)人員的需求預(yù)測(cè)方面主要有以下幾個(gè)方法：
專家預(yù)測(cè)法：利用專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)等特點(diǎn)。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測(cè)；
回歸分析預(yù)測(cè)法：利用多個(gè)變量大量的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測(cè)變量未來趨勢(shì)的一種方法。最簡(jiǎn)單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測(cè)總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。
利用以上公式，如果2003年銷售額計(jì)劃為35億，則2002年人員需求預(yù)測(cè)為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對(duì)預(yù)測(cè)模型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)）
一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進(jìn)行人員的預(yù)測(cè)工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預(yù)測(cè)法、時(shí)間序列分析法、趨勢(shì)外推法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法等。
以下是一個(gè)人員供給預(yù)測(cè)的方法：
比例系數(shù)法：根據(jù)各種指標(biāo)歷史統(tǒng)計(jì)比例系數(shù)預(yù)測(cè)未來指標(biāo)走勢(shì)的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。
人力資源供給預(yù)測(cè)還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實(shí)例，仍然適用一個(gè)成長(zhǎng)期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測(cè)模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個(gè)IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當(dāng)時(shí)正處在成長(zhǎng)階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計(jì)劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強(qiáng)明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計(jì)劃性；
4)增強(qiáng)人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景
1)根據(jù)公司管理層會(huì)議確定的明年的銷售目標(biāo)，按照人均年18萬的目標(biāo)，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)，制定本規(guī)劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標(biāo)計(jì)算，則明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)計(jì)算，明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4)上海暫不進(jìn)行人員的規(guī)劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團(tuán)明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)。現(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計(jì)算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過
預(yù)算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進(jìn)行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點(diǎn)要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個(gè)集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則
1)根據(jù)公司管理層的會(huì)議精神，以及明年的人均目標(biāo)，明年將不再凈，全國(guó)公務(wù)員共同天地增加人員；
2)根據(jù)集團(tuán)人力資源部出臺(tái)的指導(dǎo)說明書進(jìn)行編制；
3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評(píng)審相結(jié)合原則；
4)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)需求，保證重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)原則；
5)根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時(shí)間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實(shí)事求是原則；
8)根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。
5、人力資源規(guī)劃編制的說明
1)年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作需要而須配
置的人員數(shù)量；
2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的工作，人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法；
3)進(jìn)行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測(cè)時(shí)僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲(chǔ)備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動(dòng)、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計(jì)劃時(shí)會(huì)考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計(jì)劃招聘人數(shù)。
6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計(jì)劃完成創(chuàng)收額
部門整體人均創(chuàng)收額
2)項(xiàng)目因素
年度內(nèi)不同時(shí)期（建議以季度為單位粗估）項(xiàng)目總數(shù)量
項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）
參考市場(chǎng)部今年項(xiàng)目整體分布分析數(shù)據(jù)（項(xiàng)目增長(zhǎng)比例等）及市場(chǎng)和銷售談判動(dòng)
向
項(xiàng)目正常情況下配置人數(shù)
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例
上下級(jí)管理幅度（如一個(gè)銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個(gè)經(jīng)理）
不同崗位配置比例（如一個(gè)項(xiàng)目正常情況下配置研發(fā)人員、市場(chǎng)人員、生產(chǎn)人員
等數(shù)量）
4)其它因素
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）
7、編制規(guī)劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書；
2)經(jīng)董事會(huì)審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時(shí)下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)；
3)人力資源部對(duì)參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實(shí)操方法；
4)業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃，在12月6日前提交到人力資源部；
一、影響人力資源規(guī)劃的因素
1.自身因素
企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)管理者在面對(duì)不確定因素和危機(jī)時(shí)，對(duì)于可能出現(xiàn)的狀況采取的一種保障性措施。因此，在企業(yè)面臨大的波動(dòng)和變化的時(shí)期，人力資源必然跟隨這個(gè)企業(yè)的發(fā)展形式做出相應(yīng)的調(diào)整。一個(gè)規(guī)范的人力資源規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)的前途，通常具有決定性的作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整，規(guī)模擴(kuò)張、企業(yè)聯(lián)合、吞并時(shí)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性調(diào)整和企業(yè)命脈息息相關(guān)。
2.環(huán)境因素
對(duì)企業(yè)的人力資源規(guī)劃來說，要進(jìn)行一個(gè)恰當(dāng)、完整、可信度高的規(guī)劃，必然要搜集相應(yīng)的信息，通過實(shí)際獲得的資料，采取可行的人力資源配備。對(duì)不同專業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)來說，參考業(yè)內(nèi)文獻(xiàn)資料，也是很有價(jià)值的。通過閱讀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度財(cái)務(wù)報(bào)表，可以發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)方面的大趨勢(shì)。
二、充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃在企業(yè)招聘中的作用
1.人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施
首先，制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃 它是為確保企業(yè)組織特有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定的一種輔規(guī)劃。它的存在必須與企業(yè)組織的其他計(jì)劃相輔相成、互為補(bǔ)充，共同構(gòu)成組織目標(biāo)的支撐體系。其次，人力資源規(guī)劃，是以人為本進(jìn)行的一種開發(fā)性管理業(yè)務(wù)。人力資源開發(fā)與管理，都是在對(duì)于員工進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)基本任務(wù)，是對(duì)組織的現(xiàn)有能力進(jìn)行分析，對(duì)員工預(yù)期達(dá)到的能力與要求進(jìn)行估計(jì)與分析。最后，企業(yè)組織所處的內(nèi)外環(huán)境是一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境，需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失衡，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也需要不斷進(jìn)行調(diào)整。因此，組織對(duì)資源的需求也隨之而變化。這時(shí)，要根據(jù)組織目標(biāo)的變化和組織的人力資源現(xiàn)狀，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.企業(yè)招聘是人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)
企業(yè)招聘的人員質(zhì)量，決定著這個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，與企業(yè)的其他人員資源管理活動(dòng)之間有著密切的關(guān)系。企業(yè)通過人力資源計(jì)劃確定工作空缺職位的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上確定人力資源的需求，進(jìn)一步了解企業(yè)需要的工作行為和申請(qǐng)人的工作特征，確定企業(yè)所要吸引的人員數(shù)目和類型，從而制定招聘目標(biāo)。
確定企業(yè)內(nèi)部的用人要求，主要是在公司的人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略部署的需要，通過對(duì)公司各個(gè)部門、各個(gè)崗位進(jìn)行崗位分析，確定企業(yè)各個(gè)部門用人方案。中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)尤其應(yīng)重視工作分析、工作說明書及工作規(guī)范的制定，以保證之后的招聘工作可以準(zhǔn)確、順利地進(jìn)行。企業(yè)用人要求的確定，須依照一定的程序進(jìn)行。只有對(duì)崗位責(zé)權(quán)范圍進(jìn)行細(xì)致的研究分析，才能使企業(yè)人員配置達(dá)到最大合理化。企業(yè)在招聘工作過程中，始終要努力設(shè)法使公司的目標(biāo)和應(yīng)招者的個(gè)人目標(biāo)、公司需要與應(yīng)招者的個(gè)人需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，找到契合點(diǎn)，才能使雙方利益達(dá)到最大化。
影響企業(yè)招聘的因素有很多，有些因素來自企業(yè)內(nèi)部，有些來自企業(yè)外部。應(yīng)聘人自身的一些特點(diǎn)，也制約著企業(yè)的招聘工作。其中，最主要因素就是招聘過程中的信息不對(duì)稱。企業(yè)在招聘人員時(shí)，對(duì)招聘信息傳遞得不充分，導(dǎo)致不能夠確切地反映企業(yè)崗位的屬性狀況，造成不必要的損失。所以，需要通過完善人力資源規(guī)劃，避免這些情況產(chǎn)生。
（1）企業(yè)內(nèi)部招聘。在企業(yè)中，一旦出現(xiàn)工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先應(yīng)通過內(nèi)部招聘渠道尋找合適的候選人。內(nèi)部員工對(duì)于企業(yè)的環(huán)境更熟悉，不存在磨合期，在組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)上有得天獨(dú)厚的有利條件。實(shí)際上，企業(yè)組織中絕大多數(shù)的工作崗位的空缺，是由企業(yè)內(nèi)部員工填充的。企業(yè)內(nèi)部員工既可行申請(qǐng)適合自己的職位，也可以根據(jù)企業(yè)的需求推薦合適的人選。這樣，企業(yè)的內(nèi)部人員關(guān)系能夠順利得以改善，對(duì)于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)的影響可以降低到最小，但在這個(gè)過程中，必須制定嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人情，按照人力資源的規(guī)劃進(jìn)行。
關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力 以人為本 人力資源管理 人力資本
1 人力資源規(guī)劃的含義及趨勢(shì)
1.1 含義 人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動(dòng)過程。簡(jiǎn)單而言，人力資源規(guī)劃就是對(duì)組織中的人事部門從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時(shí)候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規(guī)劃根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短不同，可分為長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃、年度規(guī)劃和短期規(guī)劃四種。長(zhǎng)期規(guī)劃適合于大型企業(yè)，往往是5年至10年的規(guī)劃；中期規(guī)劃適合于大型、中型企業(yè)，一般的期限是2年至5年；年度規(guī)劃適合于所有的企業(yè)，它每年進(jìn)行一次．常常是企業(yè)的年度發(fā)展規(guī)劃的一部分。短期規(guī)劃適用于短期內(nèi)企業(yè)人力資源變動(dòng)加劇的情況，是—種應(yīng)急計(jì)劃。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)和能力的人員；能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現(xiàn)有人力資源；減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)崗位對(duì)外部招聘的依賴性。
1.2 趨勢(shì) 由于企業(yè)組織內(nèi)外環(huán)境變化的加劇，近幾年來西方國(guó)家企業(yè)組織的整體戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃正在發(fā)生著變化，其人力資源規(guī)劃也在隨之發(fā)生著變化。企業(yè)正在使其人力資源規(guī)劃更適合于公司的簡(jiǎn)練而較短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的人力資源規(guī)劃更注意關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，以確保人力資源規(guī)劃的實(shí)用性。人力資源規(guī)劃更注意特殊環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)分析，更加明確地限定人力資源規(guī)劃的范圍。
2 人力資源管理模式探討
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的形勢(shì)下，企業(yè)間人才的競(jìng)爭(zhēng)尤為重要，企業(yè)不僅要以優(yōu)越的條件來吸引人才，同時(shí)希望能有一些“法寶”來穩(wěn)住或留住企業(yè)所需要的人才，為公司長(zhǎng)期效力、創(chuàng)造效益，所謂留人必須留心。
2.1 薪酬、福利留住人 作為一種物質(zhì)激勵(lì)措施，必須承認(rèn)高薪酬和高福利對(duì)員工來說吸引力較大，無疑從根本上影響著員工的行為。薪酬、福利是滿足員工生存、安全等物質(zhì)需要的主要渠道，合理的薪酬制度是調(diào)動(dòng)員工積極性的手段，也是現(xiàn)階段減少員工流失的手段之一。因此制定符合企業(yè)實(shí)情的，對(duì)員工有激勵(lì)作用的、公開、公平公正的薪酬福利制度是人力資源管理的核心內(nèi)容。
2.2 企業(yè)文化溫暖人 企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標(biāo)志。一個(gè)科學(xué)的價(jià)值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵(lì)員工奮發(fā)向上的作用，比如企業(yè)經(jīng)常開展的陽光心態(tài)座談，快樂工作十八法的講座，組織的各種讀書活動(dòng)以及各種各樣企業(yè)文化活動(dòng)無疑是讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生積極的向心力，對(duì)企業(yè)的未來充滿信心，由此讓工作成為一種樂趣，如果工作給員工帶來快樂，企業(yè)自然會(huì)得到更高的生產(chǎn)率創(chuàng)造出良好的價(jià)值。
2.3 滿足干事業(yè)的需要 工作是否具有挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個(gè)讓其發(fā)揮的大舞臺(tái)等都是留住人才的關(guān)鍵。良好的環(huán)境把員工的希望和夢(mèng)想與企業(yè)的最高目標(biāo)聯(lián)系在一起，真正管理理念不再是控制而是服務(wù)，管理者給員工提供完成工作所需要的一切資源，員工有充分發(fā)揮的機(jī)會(huì)讓員工為目標(biāo)而努力。
2.4 感情留人 情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對(duì)人才要有愛心、真心，幫助他們營(yíng)造一種積極向上、團(tuán)結(jié)和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強(qiáng)公司的凝聚力和吸引力。
2.5 正確的用人導(dǎo)向 一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門，對(duì)人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現(xiàn)有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會(huì)來。忽視現(xiàn)有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠(yuǎn)。有些企業(yè)和部門花重金引進(jìn)人才，但大多數(shù)是當(dāng)配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費(fèi)，不放手使用，同樣是一種浪費(fèi)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭(zhēng)流、人才輩出、各顯其能的局面。
2.6 善待離職員工 員工離職雖然給企業(yè)帶來了損失，但是他們依然可以表現(xiàn)出價(jià)值，他們可以給公司傳遞市場(chǎng)信息，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作，甚至如果企業(yè)擯棄“好馬不吃回頭草”的觀念，繼續(xù)歡迎重返公司，既降低了聘用成本也會(huì)提高回頭好馬的忠誠(chéng)度，因此善待離職員工，體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，就是善待公司的在職員工，善待公司的今天和未來。
3 員工關(guān)系管理是人力資源管理的核心
員工關(guān)系管理作為人力資源管理的五大環(huán)節(jié)之一，它跟其他四個(gè)環(huán)節(jié)是息息相關(guān)的。只是由于目前國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工關(guān)系認(rèn)識(shí)的不足，致使企業(yè)內(nèi)的人力資源工作主要體現(xiàn)在其他四大環(huán)節(jié)方面。這正是許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)不了人力資源管理優(yōu)勢(shì)的真正原因。員工關(guān)系管理是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為例，許多企業(yè)在早期借用一些資源或策略建立了優(yōu)勢(shì)，但卻難以保持。究其原因是這些策略別人容易效仿，于是，企業(yè)管理者這才發(fā)現(xiàn)人力資源管理別人不易效仿?？墒钱?dāng)他們真正重視人力資源管理后才發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不易把握，經(jīng)過一場(chǎng)人力資源革命后，企業(yè)非但沒嘗到人力資源管理的甜頭，反而還使企業(yè)陷入人力資源管理困境。
4 重視核心員工的發(fā)展
員工的流出體現(xiàn)在兩個(gè)層面，即心理撤出和身體撤出。企業(yè)當(dāng)中的很多激勵(lì)手段和約束機(jī)制只能保證員工不做身體撤出，但是對(duì)于核心員工來說，如果他已經(jīng)心理撤出，那么實(shí)際上，他已經(jīng)不能發(fā)揮核心員工在企業(yè)當(dāng)中的核心作用了，此時(shí)就必須發(fā)揮人力資源管理的作用。比如：①培育核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。妨礙核心員工業(yè)績(jī)提高的一個(gè)因素是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個(gè)優(yōu)先地位。結(jié)果，許多一線員工對(duì)公司究竟要取得什么樣的收益、自己如何才能為公司做出更大的貢獻(xiàn)等，只有一個(gè)籠統(tǒng)而模糊的概念。而實(shí)際上是只有讓核心員工清楚地了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況、公司的理念，讓他們對(duì)此感到驕傲，以及增進(jìn)他們對(duì)客戶需求的認(rèn)識(shí)和了解，才能有效地達(dá)到目標(biāo)和行動(dòng)的一致，取得企業(yè)和員工的 “雙贏”。②讓核心員工做有意義的參與。對(duì)企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識(shí)到自己的日?；顒?dòng)是如何與公司業(yè)績(jī)掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與。當(dāng)前，雇員參與方案普遍存在的問題是華而不實(shí)，缺乏真正使團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策活動(dòng)中去的機(jī)制，也很少或根本不考慮對(duì)雇員的觀念將會(huì)產(chǎn)生的影響。
5 結(jié)論
人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素，人才是企業(yè)最核心和最具競(jìng)爭(zhēng)力資源，堅(jiān)持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關(guān)愛，讓人才和個(gè)人價(jià)值伴隨著企業(yè)的成功得到實(shí)現(xiàn)和提升，使每個(gè)人才心甘情愿、盡心盡責(zé)、心情舒暢為企業(yè)工作，企業(yè)的人才就能留得住了。企業(yè)只要不斷加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，提升人力資源的價(jià)值；構(gòu)筑人力資源的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，支撐人力資源的整體運(yùn)作；創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)，支持人力資源管理的發(fā)展；營(yíng)造寬松的人文環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；完善人力資源管理的激勵(lì)約束機(jī)制，推動(dòng)員工和企業(yè)不斷邁上新臺(tái)階，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)不斷提高，企業(yè)就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要保持穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，必須選擇與企業(yè)相適應(yīng)的戰(zhàn)略。而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，選擇不同戰(zhàn)略的企業(yè)就必須有一個(gè)與之相配的人力資源規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略主要分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中職能戰(zhàn)略是指企業(yè)各職能部門的短期性戰(zhàn)略，它是企業(yè)公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。人力資源規(guī)劃就是職能戰(zhàn)略的一種，下面就闡述基于前兩種戰(zhàn)略前提下，作為職能戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃應(yīng)如何做。
一、基于公司戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
公司戰(zhàn)略是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)今后的長(zhǎng)期主營(yíng)方向、規(guī)模,以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的措施的總體規(guī)劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略體系的主題和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)，我們可以把公司戰(zhàn)略大致分為三種：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。
1.基于增長(zhǎng)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個(gè)很好的內(nèi)外部環(huán)境情況下，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用公司資源不斷發(fā)展、壯大的策略。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：企業(yè)投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率或者用新產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)，這是一種進(jìn)攻型的態(tài)勢(shì)。
增長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分為兩種形式，一種是內(nèi)部增長(zhǎng)，另一種是外部增長(zhǎng)。內(nèi)部增長(zhǎng)主要是企業(yè)自身的增長(zhǎng)，它也可以分為兩種形式，一種是市場(chǎng)開發(fā)，另一種是產(chǎn)品開發(fā)。市場(chǎng)開發(fā)是指企業(yè)用一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)多個(gè)市場(chǎng)的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門在做好其他工作的同時(shí)，應(yīng)特別注重員工的培訓(xùn)和甄選。因?yàn)?，此時(shí)公司擴(kuò)張非常迅速，拿一種產(chǎn)品開發(fā)很多個(gè)市場(chǎng)，需要外派大量的銷售人員，這就要求把公司的產(chǎn)品情況、價(jià)值觀念等迅速傳遞給銷售人員，使他們?cè)谕獾貓?zhí)行銷售任務(wù)的時(shí)候能和公司保持一致，所以需要對(duì)營(yíng)銷人員加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要集中在員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知方面。當(dāng)企業(yè)需要在外地設(shè)置分公司或子公司時(shí)，還需要在當(dāng)?shù)卣邕x經(jīng)理和銷售人員，如果甄選不當(dāng)，將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。這就需要對(duì)招聘人員進(jìn)行嚴(yán)格甄選。
產(chǎn)品開發(fā)是指針對(duì)一個(gè)市場(chǎng)提供多個(gè)產(chǎn)品的策略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，人力資源部門應(yīng)特別注重加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和知識(shí)管理。此時(shí)的培訓(xùn)和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略中的培訓(xùn)是不一樣的，市場(chǎng)開發(fā)中的培訓(xùn)主要是針對(duì)銷售人員，而這里的培訓(xùn)主要是針對(duì)技術(shù)人員，因?yàn)樗麄円獙?duì)一個(gè)市場(chǎng)提供更深度、更廣度的服務(wù)，因此技術(shù)人員需要對(duì)技術(shù)有很強(qiáng)的把握，能夠不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。因此，要通過技術(shù)培訓(xùn)把新技術(shù)、新觀念、新知識(shí)、新方法不斷地傳遞給技術(shù)人員。在做好技術(shù)培訓(xùn)的同時(shí)，人力資源部門還要做好知識(shí)管理，這里的知識(shí)管理不僅包括知識(shí)保護(hù)、產(chǎn)權(quán)保護(hù)，還應(yīng)注重產(chǎn)品知識(shí)的積累。人力資源部門應(yīng)把公司人員對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及想法匯集起來，編成冊(cè)，形成體系，形成本企業(yè)特有的知識(shí)。
外部增長(zhǎng)是指企業(yè)通過兼并、重組方式的擴(kuò)張。企業(yè)兼并或重組的目的是為了使企業(yè)能夠保持持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)這一效果，人力資源部門應(yīng)關(guān)注兩個(gè)不同企業(yè)文化的融合。這時(shí)人力資源部門可以通過塑造個(gè)人英雄事跡，或者講述企業(yè)故事來建立企業(yè)文化，使不同的企業(yè)文化很好地結(jié)合在一起，從而使合并后的企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。
2.基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)過一段時(shí)間的增長(zhǎng)之后，強(qiáng)調(diào)投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有的規(guī)模和市場(chǎng)占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位的策略。這種戰(zhàn)略適用于效益已相當(dāng)不錯(cuò)、而暫時(shí)又沒有進(jìn)一步發(fā)展機(jī)會(huì)、其他企業(yè)進(jìn)入壁壘又較高的企業(yè)。
在穩(wěn)定戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)，有個(gè)明顯的特征就是企業(yè)沒有新的分支機(jī)構(gòu)的建立，也就沒有新的職位產(chǎn)生，只希望在市場(chǎng)中處于一個(gè)平衡的狀態(tài)。這種情況對(duì)于處于企業(yè)中層職位的年輕人來說會(huì)有很大的限制，因?yàn)檫@些人希望通過自己的努力使自己能夠晉升，而此時(shí)企業(yè)不可能給員工更多的機(jī)會(huì)。所以這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下的很多企業(yè)會(huì)面臨一個(gè)特別嚴(yán)重的問題，企業(yè)的優(yōu)秀中青年骨干流失利率比較高。因此，在這種情況下，人力資源管理部門應(yīng)注重員工激勵(lì)和員工的職業(yè)生涯發(fā)展。此時(shí)，員工激勵(lì)的重點(diǎn)不應(yīng)放在薪酬方面，而應(yīng)通過企業(yè)文化來激勵(lì)員工，通過企業(yè)遠(yuǎn)景來告訴大家企業(yè)的平穩(wěn)只是個(gè)短暫時(shí)期，企業(yè)的未來是非常光明的，希望員工在工作中積累經(jīng)驗(yàn)和工作背景，為以后的發(fā)展做一個(gè)準(zhǔn)備。人力資源管理另一個(gè)注重的方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)給員工提供比較清晰的職業(yè)通路，企業(yè)員工知道企業(yè)的未來是什么樣子，在公司的狀況下自己的未來是什么樣子，那么員工在公司工作就會(huì)感覺到自己的未來是有著落的，而自己也很清晰地知道自己的發(fā)展方向以及如何發(fā)展。在這種情況下很多員工都會(huì)積極、主動(dòng)地留在公司里面，為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。
3.基于收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
收縮戰(zhàn)略是指在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域受到巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了在未來有更大的發(fā)展，實(shí)行有計(jì)劃戰(zhàn)略收縮的策略。這種策略適用于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都十分不利，企業(yè)只有采取收縮才能避免更大損失的情況。
在收縮戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)適當(dāng)?shù)赝顺瞿承┙?jīng)營(yíng)領(lǐng)域或地區(qū)，因此會(huì)適當(dāng)?shù)夭脺p員工來降低人員費(fèi)用。此時(shí)，人力資源部門應(yīng)做好裁員工作。我國(guó)有很多企業(yè)在制定裁員標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往會(huì)制定一些與公司的發(fā)展毫無關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)，比如以年齡為標(biāo)準(zhǔn)，這樣的企業(yè)給員工的印象就是不尊重員工，那些沒到裁員年齡而留在企業(yè)的員工也是坎坷不安，從而打擊了員工積極性，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。那么，收縮戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)在制定裁員計(jì)劃時(shí)，要清楚企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，用企業(yè)未來的戰(zhàn)略來評(píng)判企業(yè)需要什么樣的人才，把那些符合未來戰(zhàn)略需要的人才保留下來，而淘汰那些不符合未來戰(zhàn)略需要的人才。
二、基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝所采取的戰(zhàn)略。美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特在其1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出了三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。他認(rèn)為企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩條途徑：要么成為本行業(yè)中成本最低的企業(yè)，要么在產(chǎn)品或服務(wù)上形成與眾不同的特色。在這里每種戰(zhàn)略都有自己的特色，參與競(jìng)爭(zhēng)的途徑與其他戰(zhàn)略有著明顯的區(qū)別，從而使自己獲得獨(dú)特的市場(chǎng)地位，而每種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體實(shí)施都需要不同的人力資源規(guī)劃來做支撐。
1.基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于將其總成本降到本行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的核心是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低的價(jià)格贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)通過各種可能的方法來降低企業(yè)的成本。那么，人力資源管理部門應(yīng)做好人員的選拔和配置工作，從而使每位員工發(fā)揮其最大價(jià)值。人力資源部門在選拔和配置員工時(shí)，應(yīng)將合適的員工配置在合適的崗位上。這就需要人力資源部門首先通過職位分析，了解工作對(duì)工作承擔(dān)者的要求是什么，然后再對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，找出員工所具有的能力，最后將兩者進(jìn)行匹配，如果合適，那么該員工就可以承擔(dān)該職務(wù)。
2.基于差別化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。由于不同企業(yè)的產(chǎn)品之間各有特色，顧客難以直接比較其優(yōu)劣，從而可以有效抑制顧客對(duì)價(jià)格的敏感程度。同時(shí)，一旦顧客對(duì)其特色形成偏好，還能為競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入設(shè)置較高的壁壘。
在差別化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)需要提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，努力使自己和別的企業(yè)人不一樣。這時(shí)，人力資源管理部門應(yīng)致力于建立一支能特別創(chuàng)新的隊(duì)伍。要建成這樣的隊(duì)伍，首先需要構(gòu)建人力資源的差異化和多元化。這種差異化和多元化主要表現(xiàn)在年齡多元化、地理來源多元化、學(xué)歷多元化。來自不同年齡層次、不同地理區(qū)域、不同學(xué)歷的員工，他們的思維、邏輯是不一樣的，這樣才能使員工從各個(gè)方面思考問題，保證企業(yè)不斷地創(chuàng)新。其次，建設(shè)創(chuàng)新文化。人力資源部門可以從企業(yè)各個(gè)部門抽調(diào)一些人員，組成創(chuàng)新小組，該小組可以針對(duì)企業(yè)遇到的問題定期舉辦頭腦風(fēng)暴會(huì)。通過這種活動(dòng)，可以形成創(chuàng)新氛圍，讓員工不斷地提出新的方法、新的概念，保證企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
3.基于集中戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)上，為特定的顧客提品或服務(wù)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略都是在整個(gè)市場(chǎng)中謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而集中戰(zhàn)略則是在整個(gè)市場(chǎng)中的某些特定的細(xì)分市場(chǎng)中謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以在特定的細(xì)分市場(chǎng)中通過成本領(lǐng)先來獲得，也可以通過差別化來獲得。
關(guān)鍵詞：招聘 問題 對(duì)策
一、招聘中的常見問題
1.人力資源招聘基礎(chǔ)薄弱
相比國(guó)外，我國(guó)企業(yè)人力資源管理尚處在初級(jí)階段，對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、理解、重視還不夠成熟，不少國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、中小企業(yè)、家族企業(yè)人力資源管理層次處于低級(jí)階段，停留在人事管理等日常事務(wù)上。人力資源管理在我國(guó)的發(fā)展尚不完備，企業(yè)招聘制度仍未完善。目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在招聘前，很少能跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合并制定出較科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。企業(yè)過多的就考慮人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期效益和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在動(dòng)能。很多企業(yè)招聘過程過于簡(jiǎn)化，招聘準(zhǔn)備工作和操作過程被忽略。還有一些企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招、缺了再招的方法進(jìn)行招聘工作，將招聘當(dāng)成是某個(gè)階段的工作，在缺少^手或者人才流失的情r下進(jìn)行倉(cāng)促招聘，沒有詳細(xì)的招聘計(jì)劃，更沒有人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)計(jì)劃，僅僅將招聘當(dāng)成是一個(gè)I臨時(shí)性工作，這樣的招聘難以達(dá)到理想的效果，使招聘盲目而片面，甚至?xí)?dǎo)致人員結(jié)構(gòu)失衡。
2.招聘人員的專業(yè)性不強(qiáng)
一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，主要承擔(dān)招聘任務(wù)的是招聘專員，招聘專員和求職者直接接觸，作為企業(yè)形象的代表也影響著應(yīng)聘者對(duì)于企業(yè)的第一印象。于是招聘專員的能力和素質(zhì)直接影響了企業(yè)是否可以招聘到合適的人才。由于我國(guó)企業(yè)人力資源管理尚處在發(fā)展不完善階段，人力資源工作從業(yè)者多不是人力資源專業(yè)出身，有些是行政人員，甚至有些是技術(shù)人員，這就導(dǎo)致招聘人員的專業(yè)性不強(qiáng)，對(duì)于崗位說明書的理解不透徹，弄不清楚企業(yè)究竟需要怎樣的人才，不能分辨求職者到底適合哪個(gè)崗位，最終無法達(dá)成企業(yè)的招聘需要，增加了不必要的招聘成本。
這樣的缺陷還體現(xiàn)在面試過程中，招聘人員的專業(yè)性不強(qiáng)，容易受到光環(huán)效應(yīng)的影響。所謂光環(huán)效應(yīng)是指：人們對(duì)某個(gè)人或者某個(gè)事物的認(rèn)知和判斷往往只從局部出發(fā)，像日暈一樣，由一個(gè)中心點(diǎn)逐步向外擴(kuò)散成越來越大的圓圈，并由此得出整體印象。許多時(shí)候，是否錄用求職者的決定在面試的最初就被決定了’容易受到面試官的好惡以及第一印象的影響。比如，面試官比較看重學(xué)歷，那么高學(xué)歷的求職者在面對(duì)他時(shí)就有很大優(yōu)勢(shì)，而學(xué)歷較低的求職者就面臨淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。面試官也可能對(duì)與自己有相同經(jīng)歷的求職者更有好感，這些問題很難避免，需要專業(yè)的招聘人員來降低這種影響。
3.招聘中的信息不對(duì)稱
信息不對(duì)稱問題在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域存在已久，在招聘中也是一個(gè)很大的研究問題。Spence（1974）首次在勞動(dòng)力市場(chǎng)模型中應(yīng)用了招聘中的信息不對(duì)稱理論。信息不對(duì)稱，通俗的講，就是雙方對(duì)于關(guān)于某些事情的信息的掌握程度不同，有的人掌握的多一些，有的人掌握的少一些。在企業(yè)招聘工作中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱問題主要是招聘方與應(yīng)聘方之間的信息不對(duì)稱。關(guān)于應(yīng)聘者的信息可分為兩類，一類是招聘者和應(yīng)聘者都掌握的信息，而另一類是只有應(yīng)聘者掌握的信息，如實(shí)際能力、性格愛好等。招聘者只能根據(jù)應(yīng)聘者提供的有限的信息遴選應(yīng)聘者，所以招聘者處于信息的弱勢(shì)。在招聘中，應(yīng)聘者很可能為了進(jìn)入企業(yè)而采取一些手段，向招聘者傳遞一些不實(shí)信息，投其所好，將自己盡可能表現(xiàn)成符合招聘要求的合適的人才。
二、問題的應(yīng)對(duì)之策
1.做好人力資源規(guī)劃工作
人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的，只有在明確了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能做好人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃。招聘計(jì)劃是人力資源規(guī)劃中的一個(gè)重要部分，招聘計(jì)劃既要反映企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展對(duì)人力資源的需要，也要提出適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人才儲(chǔ)備計(jì)劃。在做招聘計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該考慮到企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)當(dāng)前的任務(wù)，然后作出短期招聘計(jì)劃和長(zhǎng)期人才儲(chǔ)備計(jì)劃，并將二者有機(jī)結(jié)合，避免出現(xiàn)人才斷層，實(shí)現(xiàn)高效的招聘。
人力資源規(guī)劃中還要對(duì)人力資源管理活動(dòng)具有前瞻性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展過程中，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是不斷變化的，有時(shí)難以預(yù)測(cè)且充滿變數(shù)，人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理需要相結(jié)合，在規(guī)劃時(shí)保持一定彈性，避免僵化失調(diào)而影響企業(yè)的發(fā)展。
2.提高招聘人員的專業(yè)素質(zhì)
多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)專業(yè)的招聘人員需要長(zhǎng)期大量的工作經(jīng)驗(yàn)積累，然而一些有經(jīng)驗(yàn)的招聘人員對(duì)于面試結(jié)果也常常會(huì)產(chǎn)生正義，對(duì)于面試結(jié)果不可避免的具有主觀性。要克服主觀性對(duì)招聘的影響，在甄選招聘人員時(shí)就應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)，挑選形象好、素質(zhì)高的人員來進(jìn)行招聘工作，把招聘工作作為日?；ぷ鱽砉芾?。對(duì)于從事招聘工作的人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)和管理，在招聘開展之前加強(qiáng)培訓(xùn)，使招聘人員具有專業(yè)的知識(shí)和技能，并且具有招聘的專業(yè)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該包括：招聘的組織、面試的提問技巧、傾聽技巧、收集應(yīng)聘者資料的能力、討論和反饋的能力、實(shí)踐手段等。經(jīng)過培訓(xùn)，可以提高招聘人員的專業(yè)性，將招聘中容易因招聘人員的主觀性而產(chǎn)生的問題降到最低，更高效地招聘到合適的人才。同時(shí)將考評(píng)機(jī)制運(yùn)用到招聘上，對(duì)于招聘人員的能力進(jìn)行專業(yè)化的考評(píng)，主要從四個(gè)維度來進(jìn)行評(píng)測(cè)：招聘人員對(duì)招聘工具和方法使用的熟練程度；招聘人員的觀察辨識(shí)能力；招聘人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)了解的程度；招聘人員對(duì)行業(yè)發(fā)展的了解程度。這有助于招聘人員做好招聘工作。
3.對(duì)應(yīng)聘者的信息進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)
第一章 人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃—指
為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)
企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)
行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)
現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。
工作崗位分析
二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：
戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費(fèi)用規(guī)
劃
三、工作崗位分析的內(nèi)容：
1、對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件及環(huán)境進(jìn)行系
統(tǒng)研究。
2、界定工作范圍和內(nèi)容后，提出承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的員工資格條件。
3、制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范。
四、工作崗位分析的作用：
1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎(chǔ)。
2、為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)。
3、是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。
4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提。
5、是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而工作崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重
要步驟。
五、工作崗位分析的程序：1、準(zhǔn)備階段;2、調(diào)查階段;3、總結(jié)分析階段。
六、崗位規(guī)范—即勞動(dòng)規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)，它是組織中各類崗位某一專
項(xiàng)事物或?qū)δ愁悊T工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。
七、工作說明書—是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位
關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。
八、崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：
1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)
范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作
說明書的內(nèi)容有所交叉。
2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決 “什么樣的人
才能勝任本崗位的工作”的問題;工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還
要回答 “該崗位是一個(gè)什么崗位?這個(gè)崗位做什么?在什么地點(diǎn)和環(huán)境條件下
做?”
3、具體的結(jié)構(gòu)形式不同。工作說明書不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制，可繁可簡(jiǎn)，結(jié)構(gòu)
形式多樣化;崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并
執(zhí)行的。
九、工作崗位設(shè)計(jì)的原則：因事設(shè)崗。
十、工作崗位設(shè)計(jì)的方法：
1、崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則。
2、所有崗位是否實(shí)現(xiàn)了有效配合，是否足以保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)。
3、每個(gè)崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)，它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系
是否協(xié)調(diào)。
4、組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。
十一、企業(yè)定員的作用：1、是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn);2、是企業(yè)人力資源計(jì)劃的基
礎(chǔ);3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù);4、有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。
十二、企業(yè)定員的原則：
1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù);
3、各類人員的比便關(guān)系要協(xié)調(diào);
2、以精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo);
4、人盡其才、人事相宜;
5、要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境;6、定員標(biāo)準(zhǔn)適時(shí)修訂。
十三、企業(yè)定員的基本方法：
某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時(shí)間內(nèi)計(jì)劃工作任務(wù)總量/某類人員工作
(勞動(dòng))效率
(1)按勞動(dòng)效率定員：
定員人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(工人勞動(dòng)效率 X 出勤率)
(2)按設(shè)備定員：
定員人數(shù)=(需要開動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù) X 每臺(tái)設(shè)備開動(dòng)班次) /(工人看管定額X 出勤
率)
(3)按崗位定員：
①設(shè)備崗位定員
班定員人數(shù) =共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時(shí)間的總和/(工作班時(shí)間 -個(gè)人需要休
息寬放時(shí)間)
②工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實(shí)行兼職作業(yè)
的可能性等因素來確定人數(shù)。
(4)按比例定員
某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù) X 定員標(biāo)準(zhǔn)(百分比)
(5)按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)
人員的定員。
十四、企業(yè)定員的新方法
十五、人力資源管理制度體系的特點(diǎn)與構(gòu)成
特點(diǎn)：1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評(píng)、調(diào)整
五種基本職能構(gòu)成。
2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識(shí)的統(tǒng)一。
十六、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。
原則：(1)共同發(fā)展原則;(2)適合企業(yè)特點(diǎn);(3)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重;(4)符合
法律規(guī)定;(5)與集體合同協(xié)調(diào)一致;(6)保持動(dòng)態(tài)性。
要求：(1)從企業(yè)具體情況出發(fā);(2)滿足企業(yè)的實(shí)際需要;(3)符合法律和道
德規(guī)范;(4)注重系統(tǒng)性和配套性;(5)保持合理性和先進(jìn)性。
步驟：(1)提出人力資源管理制度草案;(2)廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論;(3)逐步修改調(diào)整、充實(shí)完善。
十七、人力資源管理費(fèi)用審核的方法與程序：
方法：(1)確保審核的合理性;(2)確保審核的準(zhǔn)確性;(3)確保審核的可比性。
程序：要檢查項(xiàng)目是否齊全，尤其是那些子項(xiàng)目。
1、工資項(xiàng)目下的子項(xiàng)目，各企業(yè)不同的情況有不同的子項(xiàng)目;
2、基金項(xiàng)目下的子項(xiàng)目，一般都是根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定設(shè)置的;
3、其它費(fèi)用項(xiàng)目下一般是指屬于人辦資源管理費(fèi)用范圍，而不屬于工資
與基金項(xiàng)目下的費(fèi)用。
十八、人力資源費(fèi)用控制的作用與程序：
(1)建立成本核算賬目。包括原始成本和重置成本。
(2)確定具體項(xiàng)目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和計(jì)算方法的確定。
(3)制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本。
①制定標(biāo)準(zhǔn)成本的依據(jù)為對(duì)本企業(yè)人力資源管理歷史成本。
②標(biāo)準(zhǔn)成本可分為人才資源獲得標(biāo)準(zhǔn)成本、人力資源開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)成本和人力資
源重置標(biāo)準(zhǔn)成本三類。
(4)審核和評(píng)估人力資源管理實(shí)際成本。審核和評(píng)估的目的是確定成本支出的
A化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，B是A在中國(guó)的子公司。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及對(duì)生產(chǎn)部門人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初，分公司總經(jīng)理想在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經(jīng)理建華開始設(shè)計(jì)了兩個(gè)方案：方案一，在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度?。环桨付?，在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經(jīng)理為了不放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在A化學(xué)有限公司下屬的B公司，誠(chéng)邀對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主要負(fù)責(zé)主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作。抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經(jīng)理建華和生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣經(jīng)過反復(fù)考慮后，達(dá)成共識(shí)，一致錄用王智勇，原因是兩位負(fù)責(zé)人對(duì)王智勇面談表現(xiàn)都有很好的印象。但是，當(dāng)王智勇來到公司工作了六個(gè)月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)?？赐赀@個(gè)案例，我們不禁會(huì)問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃
一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)的問題是由于沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。例如：企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)常因?yàn)槿藛T到位不及時(shí)而推遲或改變計(jì)劃，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力減弱。如果人力資源管理無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應(yīng)的反應(yīng)，這種反應(yīng)將不是選動(dòng)性反應(yīng)，所以這將是不被預(yù)防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應(yīng)聘的沖動(dòng)，但沖動(dòng)不能代表其它。求職者需要了解詳細(xì)的信息時(shí)，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識(shí)、技能、體力等方面要求。同時(shí)在公司人員面試、篩選、評(píng)估過程中，由于缺乏科學(xué)的工具作為考評(píng)人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實(shí)力評(píng)測(cè)手段，面試人的主觀看法在評(píng)價(jià)中所占的比重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于科學(xué)的評(píng)測(cè)方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學(xué)的錄用依據(jù)，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應(yīng)聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎(chǔ)環(huán)節(jié)不扎實(shí)
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對(duì)所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時(shí)招聘到符合崗位要求的人才；財(cái)務(wù)部門埋怨企業(yè)人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時(shí)完成；人力資源部埋怨企業(yè)想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來加強(qiáng):首先，招聘前應(yīng)該明確崗位職責(zé)和崗位的資格能力要求。明確崗位職責(zé)主要是使應(yīng)聘者明確自己將來要做什么，避免出現(xiàn)“從進(jìn)公司的第一天起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業(yè)合理籌劃人才調(diào)配，也為科學(xué)評(píng)估崗位價(jià)值、確定薪酬福利水平提供了依據(jù)，使得企業(yè)薪酬水平具有必要的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。其次，在招聘時(shí)企業(yè)應(yīng)該將公司的相關(guān)政策，尤其是薪酬福利、績(jī)效管理辦法等向應(yīng)聘者明確，避免“搭錯(cuò)車”、“選錯(cuò)郎”，防止王智勇這種情形的出現(xiàn)。
三、解決對(duì)策
1、做好人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力資本的需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進(jìn)來填補(bǔ)什么樣的崗位空缺。
2、進(jìn)行正確的工作分析
美國(guó)著名學(xué)者懷特先生說：“當(dāng)今企業(yè)管理的大部分工作是建立在工作分析這個(gè)基礎(chǔ)上的，不可缺少。一個(gè)企業(yè)的工作分析評(píng)價(jià)是否科學(xué)合理，在很大程度上決定了這個(gè)企業(yè)的管理水平?！闭侨绱耍砸粋€(gè)企業(yè)更有必要進(jìn)行工作分析。僅從一個(gè)方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項(xiàng)工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當(dāng)?shù)墓ぷ髡f明書，就會(huì)在沒有一個(gè)清楚的指導(dǎo)性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結(jié)果將會(huì)是非常糟糕的。
3、進(jìn)一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個(gè)成功的招聘活動(dòng)，將會(huì)給企業(yè)帶來以下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進(jìn)入后的流失率。所以企業(yè)無論是運(yùn)作步驟操作，還是每一步驟的具體實(shí)施細(xì)節(jié)，都應(yīng)該參照一定的規(guī)范實(shí)施。尤其在面試選拔期間，科學(xué)性的做法對(duì)人員的篩選有至關(guān)重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測(cè)試、技能測(cè)試、知識(shí)測(cè)試等方面，達(dá)到客觀了解求職者的業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、邏輯性思維等項(xiàng)情況，并對(duì)是否采用作出判斷與決策。要想準(zhǔn)確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學(xué)化和規(guī)范化。同時(shí)在錄用選拔中應(yīng)注重效度和信度的問題。因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)能幫助企業(yè)了解求職者更準(zhǔn)確、細(xì)致的信息。
