發(fā)布時間：2023-03-14 15:09:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的預(yù)算管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)鄉(xiāng)鎮(zhèn)事權(quán)與財權(quán)分離制定合理的事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合的鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理體制，是鄉(xiāng)鎮(zhèn)職能合理運行的重要前提。一是事權(quán)和財權(quán)劃分不清，造成鄉(xiāng)鎮(zhèn)在保障民生和促進經(jīng)濟發(fā)展缺乏必需的資金保證。二是可用財力減少。農(nóng)村稅費改革后，取消鄉(xiāng)鎮(zhèn)統(tǒng)籌款，鄉(xiāng)鎮(zhèn)可用財力明顯減少，而縣級財政在確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)“吃飯”的前提下，不可能有充足的財力實行轉(zhuǎn)移支付。在此情況下，造成了財力需求與事業(yè)發(fā)展的矛盾，財政難以保障供給。
二)鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政財務(wù)管理薄弱一是財務(wù)管理制度不健全，重收輕支現(xiàn)象十分突出，亂支濫用、擅自提高開支標(biāo)準和開支范圍，造成接待、各種補貼等非生產(chǎn)性支出直線上升；內(nèi)控制度、票據(jù)領(lǐng)用、支出審批權(quán)限程序、實物采購等不規(guī)范。二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政干部隊伍不穩(wěn)定，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政干部編制不到位，專職崗位不落實，制約著鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理工作的整體水平的提高。
二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理改革的對策與建議
(一)推進預(yù)算改革，健全監(jiān)督機制，強化預(yù)算約束預(yù)算管理是公共財政建設(shè)的主導(dǎo)環(huán)節(jié)，也是財政管理工作的前提和基礎(chǔ)。在預(yù)算管理上，必須從加強預(yù)算編制、規(guī)范內(nèi)部運作機制和強化預(yù)算監(jiān)督入手抓好改革。一是改革預(yù)算編制。要按照預(yù)算編制的要求，早編細編預(yù)算，并從細化上做文章，提高預(yù)算編制的及時性和準確性。二是規(guī)范內(nèi)部運作機制。建立預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督三分離的運作機制，提高預(yù)算管理的科學(xué)性、規(guī)范性。成立鄉(xiāng)鎮(zhèn)會計核算中心，實行集中支付，實現(xiàn)財政性資金管理的“四統(tǒng)一”，建立“管錢不管事、管事不管錢”的運作機制。三是強化預(yù)算監(jiān)督。縣(市)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)人大要定期審查鄉(xiāng)鎮(zhèn)的預(yù)算執(zhí)行情況，加強對財政預(yù)決算實質(zhì)性審查，確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政依法理財、健康發(fā)展。同時要建立完善績效考核制度和鄉(xiāng)鎮(zhèn)長離任審計制度，約束鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)任期的財政管理行為。
(二)完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理體制，理順分配關(guān)系一是堅持財權(quán)與事權(quán)相統(tǒng)一，根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)事權(quán)范圍合理界定鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府財權(quán)，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相一致，建立切合實際的財力分配體系，有針對性地制定返還比例，以利于更有效地發(fā)揮財政職能。二是建立消赤減債獎懲制度。將消赤減債作為一種指標(biāo)納入鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政體制，進行考核，激勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)消赤減債，確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政正常運轉(zhuǎn)，促使鄉(xiāng)鎮(zhèn)樹立“生財、聚財、理財、用財”的長期發(fā)展思路。
改善會計信息質(zhì)量。在推行企業(yè)預(yù)算管理過程中，我們財會人員經(jīng)常遇到這樣的問題，會計信息失真究其原因是目標(biāo)利潤壓力過大，導(dǎo)致下級單位調(diào)整數(shù)字，形成潛虧。假設(shè)企業(yè)運用全面預(yù)算，預(yù)算準備階段對下期潛在發(fā)生的資產(chǎn)負債情形也有合理規(guī)范的布局，那么，那些"待攤"或"預(yù)提"項目就不會成為調(diào)節(jié)利潤的蓄水池，預(yù)算和實績的差異理解便會給管理控制創(chuàng)造更多有用的價值。
二、預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用
當(dāng)前預(yù)算管理體系出現(xiàn)很多漏洞，迫切需要企業(yè)管理者認真對待預(yù)算管理，從企業(yè)當(dāng)前實際環(huán)境出發(fā)，通過有關(guān)內(nèi)外部運行情況，將預(yù)算管理各項工作落到實處。以下將對預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用進行分析。
1.提高預(yù)算的編制水平
第一，預(yù)算的編制質(zhì)量高低作用著預(yù)算的執(zhí)行程度和考核情況，屬于預(yù)算管理的核心體系，企業(yè)應(yīng)切實加強預(yù)算編制和執(zhí)行力度，提高預(yù)算的編制效率。第二，加強企業(yè)長期戰(zhàn)略對預(yù)算編制的融合適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實所需的經(jīng)營活動，及其各項行為分清主次、輕重和所需資源情形，在這些基礎(chǔ)上著重研究市場環(huán)境和競爭對手的競爭謀略，并匯總形成編制企業(yè)年度預(yù)算。第三，預(yù)算管理需要真實可靠的數(shù)據(jù)來支撐，因此當(dāng)編制預(yù)算時，堅持量入為出的原則，要根據(jù)企業(yè)自身的收入和財力來盡可能的安排預(yù)算和編制預(yù)算。
2.建立預(yù)算執(zhí)行中的控制與分析體系
預(yù)算執(zhí)行管理的重點是對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督控制，監(jiān)控有調(diào)理才可保證預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。預(yù)算監(jiān)控有以下三種控制方式、方法：
（1）事先控制（預(yù)防性控制），
（2）事中控制（過程控制），
（3）事后控制（檢測性控制）；在預(yù)算下達后的執(zhí)行過程中，建立起預(yù)算執(zhí)行中的控制與分析體系和月度經(jīng)營分析制度，完成預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。另外，要結(jié)合好預(yù)算指標(biāo)的原則性和靈活性之間的聯(lián)系，預(yù)算指標(biāo)理論上只要確定就不能隨便調(diào)整，確保預(yù)算的有效執(zhí)行，還應(yīng)在外部環(huán)境要求預(yù)算迅速的自我調(diào)整時做出適當(dāng)轉(zhuǎn)變以維持其指導(dǎo)作用，所以，需建立標(biāo)準化的程序或制度以此確保預(yù)算安排的變通性合適。
3.完善預(yù)算評估與考核體系
考核是對已完成工作的評估和辯證，是對員工給予必要的獎勵或懲戒，讓員工的工作潛能得以充分釋放和發(fā)揮，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保證。預(yù)算執(zhí)行的評估與考核，應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為考核的主要內(nèi)容。因此，企業(yè)必須建立健全與預(yù)算執(zhí)行相掛鉤的企業(yè)員工激勵和約束機制，依據(jù)制度科學(xué)分配崗位，對各類崗位的性質(zhì)任務(wù)合理安排工作人員；根據(jù)預(yù)算詳盡內(nèi)容的差異性,進行全程跟蹤監(jiān)督和控制；預(yù)算管理部門應(yīng)定期或不定期組織當(dāng)面講評,重視檢查預(yù)算的執(zhí)行情況,及時發(fā)現(xiàn)和處理預(yù)算執(zhí)行中的存在問題。
4.建設(shè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)
（一）預(yù)算系統(tǒng)復(fù)雜
信息不對稱情況普遍存在高校預(yù)算是在戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下對其擁有的資源配置情況以預(yù)算的方式加以量化，是指得以實現(xiàn)的管控過程。它主要是用定性和定量相結(jié)合的方法，研究和處理人—事—物系統(tǒng)運動的規(guī)律，并實施對該系統(tǒng)進行引導(dǎo)、整理、優(yōu)化控制的理論和方法的綜合性科學(xué)。預(yù)算的編制需要“兩上兩下”，上報時間固定，執(zhí)行期間明確，執(zhí)行結(jié)果具有一定不確定性，執(zhí)行和考核所涉及決策層、管理層和執(zhí)行層的各個層面以及各個層面眾多具體人員。因此，其自身復(fù)雜性決定了信息的傳遞、反饋在時間上和內(nèi)容上客觀存在不對稱性。例如，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展戰(zhàn)略信息掌握比財務(wù)人員和二級單位多，二級單位的預(yù)算項目很可能因為部門利益與全局利益不一致而被取消。再如，二級單位是預(yù)算的具體執(zhí)行單位，擁有比財務(wù)等管理部門與校領(lǐng)導(dǎo)等決策層更多的項目執(zhí)行需要什么資源、多少資源的信息，造成逆向選擇和道德風(fēng)險。另外，預(yù)算涉及具體人員的知識勝任度、敬業(yè)精神和職業(yè)道德也會使預(yù)算信息的不對稱性更加復(fù)雜多變。
（二）預(yù)算編制模式陳舊
信息不對稱情況難以改變目前，高校預(yù)算編制分為對財政上報的部門預(yù)算和內(nèi)部分配預(yù)算。一般由財務(wù)部門負責(zé)，預(yù)算的編制原則“統(tǒng)籌兼顧，保證重點”，優(yōu)先保障的人員、水電煤等基本支出以及貸款本息支出。由于作為預(yù)算執(zhí)行部門的校院二級單位很難在預(yù)算申報階段知道有多少資金可用，以及可以得到多少自身發(fā)展建設(shè)所需項目資金，在預(yù)算編制階段信息處于不利地位。所以，在申報預(yù)算時盡可能利用實際執(zhí)行所擁有的信息優(yōu)勢來多申請資金，財務(wù)等管理部門憑借上報和財政批復(fù)的預(yù)算信息優(yōu)勢與校院二級單位進行信息不對稱的博弈，導(dǎo)致預(yù)算編制的逆向選擇，挫傷了二級單位的工作熱情，造成學(xué)校資源利用的低效和浪費。
（三）預(yù)算缺乏審計監(jiān)督與績效考評
無法防范道德風(fēng)險由于預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整與結(jié)果的反饋普遍缺乏審計監(jiān)督與績效考評導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性約束，增預(yù)算額度和預(yù)算項目隨意，預(yù)算無法達到統(tǒng)領(lǐng)和調(diào)節(jié)作用；對執(zhí)行過程中二級單位出現(xiàn)偏差時不能及時糾正，績效考評制度不完善，預(yù)算無法達到激勵約束作用。更會使校院二級單位利用執(zhí)行中的信息優(yōu)勢采取隱蔽行為，選擇有利于本部門利益而使學(xué)校利益受損，加大了預(yù)算執(zhí)行的道德風(fēng)險。
（四）預(yù)算管理信息化平臺建設(shè)滯后
信息傳遞成本高信息的獲取是有成本的，不僅表現(xiàn)為資金的耗費還包括時間、人力、物力甚至是機會成本。由于預(yù)算管理信息化平臺建設(shè)滯后，預(yù)算編制過程中仍需要人工處理大量信息，執(zhí)行中的數(shù)據(jù)無法做到實時監(jiān)測，導(dǎo)致信息傳遞成本高，無法對預(yù)算及時進行定量技術(shù)分析，甚至喪失取得專項資金的機會，造成預(yù)算管控的失效。
二、信息不對稱下的校院二級預(yù)算管理的改進措施
（一）強化預(yù)算管理“全員”理念
提高信息的對稱性對高校而言，預(yù)算工作是財務(wù)管理的核心內(nèi)容，不是幾個部門、幾個人可以做好的，只有領(lǐng)導(dǎo)高度重視，各管理職能部門各盡其責(zé)，校院二級單位密切配合，完善預(yù)算制度，制定科學(xué)精細的預(yù)算定額，全員恪盡職守完成預(yù)算崗位職責(zé)，才能真正達到以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標(biāo)。強化預(yù)算管理“全員”理念，提高信息的對稱性，財務(wù)等管理部門要做好預(yù)算的宣傳引導(dǎo)，不僅要讓各二級部門的領(lǐng)導(dǎo)更要讓二級部門預(yù)算具體實施人了解預(yù)算相關(guān)法律法規(guī)、財務(wù)政策規(guī)章，使業(yè)務(wù)層面與資金層面深度融合，做到人人參與預(yù)算，人人了解預(yù)算。同時，加強預(yù)算編制人員的專業(yè)知識和信息化能力的培訓(xùn)，減少因?qū)I(yè)勝任能力不夠?qū)е挛茨芗皶r準確傳遞信息，避免因信息誤解、滯后帶來的信息不對稱。
（二）創(chuàng)新預(yù)算編制模式
優(yōu)化不對稱信息制度要打破原有預(yù)算編制模式所帶來的預(yù)算編制逆向選擇風(fēng)險就必須創(chuàng)新預(yù)算編制模式，改變預(yù)算編校院二級單位的信息劣勢地位，讓校院二級單位主動參與預(yù)算的編制，根據(jù)需要完成的教學(xué)任務(wù)自己安排資金，真正做到財權(quán)與事權(quán)統(tǒng)一，來解決財務(wù)信息的不對稱性。首先，預(yù)算管理與工作目標(biāo)實現(xiàn)一致，明確預(yù)算管理核心地位。校院二級單位預(yù)算與學(xué)?？傤A(yù)算都由學(xué)?？傮w工作目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)，預(yù)算管理工作貫穿學(xué)校教學(xué)、科研、行政、后勤、學(xué)生和離退休全面工作，對校院二級單位的考核由“面”集中到“預(yù)算管理”一個點上。其次，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)發(fā)展。改變過去預(yù)算管理模式帶來的校院二級單位只關(guān)心資金使用不關(guān)心資金取得，只關(guān)心專項資金不關(guān)心基本支出，應(yīng)該下放一定的財權(quán)給校院二級單位，讓校院二級單位可以根據(jù)事業(yè)收入和自身發(fā)展規(guī)劃，合理安排資金，與學(xué)校榮辱與共、協(xié)調(diào)發(fā)展，共同承擔(dān)財務(wù)風(fēng)險。校院二級單位預(yù)算收入包括：按在編在崗人員和在校學(xué)生人數(shù)核定的撥款，按學(xué)生人數(shù)、收費標(biāo)準、財權(quán)分配比例確定的事業(yè)收入，校院二級單位利用自身優(yōu)勢取得的科研項目、中央支持地方高校發(fā)展專項等非學(xué)校資金安排專項收入和創(chuàng)收收入。校院二級單位預(yù)算支出包括：基本支出，項目支出和創(chuàng)收支出?；局С鲋饕糜诒Ｕ闲Ｔ憾墕挝坏幕具\行，如按照教職工人數(shù)、學(xué)生數(shù)量下放的人員經(jīng)費和定額公用經(jīng)費。項目支出包括學(xué)校資金和非學(xué)校資金安排的各類項目支出，如科研項目、設(shè)備采購、學(xué)科專業(yè)建設(shè)等等。創(chuàng)收支出是為取得創(chuàng)收收入而發(fā)生的必要支出。校院二級單位預(yù)算的編制原則上保持年度收支平衡，進行收入支出的匹配?；局С雠c定額撥款和部分自身可支配事業(yè)收入配比，學(xué)校資金安排的專項支出和部分自身可支配事業(yè)收入配比，非學(xué)校資金安排的專項支出和特定專項收入配比，創(chuàng)收支出與創(chuàng)收收入配比，實現(xiàn)“以收定支”。校院二級單位在申報階段，可以得到盡可能多的預(yù)算信息，充分調(diào)動二級單位積極性減少逆向選擇。當(dāng)然，新預(yù)算模式的關(guān)鍵在于定額、比例確定的科學(xué)性、合理性和學(xué)校與二級單位雙方信息不對稱博弈產(chǎn)生的最優(yōu)化制度。最后，可以考慮依據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃嘗試編制3年滾動平衡預(yù)算。由于很多項目在收入的取得和支出的發(fā)生存在一定的時間差異，強硬要求年度預(yù)算收支平衡可能會導(dǎo)致校院二級單位逆向選擇，如少報創(chuàng)收收入，從而影響到學(xué)校層面預(yù)算安排。因此，建議嘗試編制3年滾動平衡預(yù)算，消除此類信息不對稱風(fēng)險。
（三）完善預(yù)算審計和績效考評
降低信息不對稱風(fēng)險高校應(yīng)完善預(yù)算審計和績效考評，必須從防范信息不對稱風(fēng)險角度出發(fā)，從預(yù)算控制數(shù)下達，預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、結(jié)果反饋以及分析評價各環(huán)節(jié)著手，做到事前、事中、事后全覆蓋監(jiān)控。年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須實施必要的審計監(jiān)督和績效考評，對行為目標(biāo)的選擇起制約作用，采取激勵性和懲罰性措施來消除校院二級單位的怠慢和機會主義行為。建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。至少包括產(chǎn)出類指標(biāo)，反映投入所培養(yǎng)的學(xué)生數(shù)、學(xué)術(shù)成果等；效率類指標(biāo)，反映資金運行效率，計劃執(zhí)行率、資產(chǎn)的使用效率等；效果類指標(biāo)，反應(yīng)支出獲得社會、經(jīng)濟效益等。充分利用績效評價信息，將考核結(jié)果與項目撥款、資金使用效果、問責(zé)結(jié)合起來，建立長效機制。確保校院二級單位利益與校院利益趨向一致，在不對稱信息博弈中不斷糾偏，防范道德風(fēng)險。
（四）推進預(yù)算信息平臺建設(shè)
降低信息傳遞成本推進預(yù)算信息平臺建設(shè)，加強信息部門軟、硬件建設(shè)，才能保證信息流通的及時、暢通，數(shù)據(jù)的安全、完整，才能確保新型預(yù)算管理體系“落地”。在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考評過程中，決策層、管理層和校院二級單位需要進行大量的數(shù)據(jù)信息交互處理包括采集、存儲、加工處理、結(jié)果反饋等等，這些都需要利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，依靠網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，改善預(yù)算信息不對稱性，降低信息傳遞成本，實現(xiàn)高校信息資源的優(yōu)化。
三、總結(jié)
預(yù)算管理作為科研經(jīng)費管理的核心，不再是簡單的成本控制過程，而是一種利用資源增加價值及實現(xiàn)目標(biāo)的有效方法。優(yōu)化與完善科研經(jīng)費預(yù)算管理可以充分發(fā)揮預(yù)算的導(dǎo)向作用和協(xié)調(diào)控制的功能，提高科研經(jīng)費的使用績效，組織和協(xié)調(diào)資源服務(wù)于科研活動，從而增強科研機構(gòu)的核心競爭力。目前我國在科研經(jīng)費預(yù)算的編制和執(zhí)行方面存在若干問題，直接影響到預(yù)算的執(zhí)行力和約束力。本文根據(jù)實際工作的調(diào)研，選取三個關(guān)鍵角度對科研經(jīng)費預(yù)算管理進行優(yōu)化探討，主要包括預(yù)算科目的編制、預(yù)算成本編制以及預(yù)算執(zhí)行中控制體系的完善等。
二、科研經(jīng)費預(yù)算管理現(xiàn)狀與成因
（一）科研經(jīng)費預(yù)算科目與會計核算科目不一致，缺乏協(xié)調(diào)機制我國科研經(jīng)費來源渠道眾多，科研機構(gòu)性質(zhì)各不相同?？蒲薪?jīng)費預(yù)算科目和會計核算科目不一致，且缺乏統(tǒng)一、有效的協(xié)調(diào)機制。經(jīng)費預(yù)算與核算數(shù)據(jù)歸類存在一定的隨意性，使得科研預(yù)算管理陷入“預(yù)算編制和執(zhí)行兩張皮、財務(wù)和科研兩套賬、審計人員兩頭難”的困境，嚴重制約了預(yù)算管理功能的發(fā)揮?？蒲许椖拷?jīng)費預(yù)算科目編制與實際財務(wù)會計科目有出入，預(yù)算與實際支出明細不銜接，在實施操作中難以精確把握。我國科技預(yù)算科目體系最早是建國初期參照原蘇聯(lián)體系建立，1986年進行修訂，主要包括科學(xué)事業(yè)費、科技三項費、科研基建費和其他部門事業(yè)費中安排用于科技方面的經(jīng)費，帶有明顯行政色彩。2007年我國正式實施政府收支分類改革，將科學(xué)技術(shù)類預(yù)算支出分為九款，包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、技術(shù)研究與開發(fā)等，初步實現(xiàn)科研預(yù)算項目與國際接軌。為了適應(yīng)科研經(jīng)費預(yù)算管理的需要，財政部與科技部于2006年聯(lián)合版布了《關(guān)于改進和加強中央財政科技經(jīng)費管理的若干意見》。該意見設(shè)置了包括設(shè)備費、材料費、勞務(wù)費、管理費等十二類支出預(yù)算科目，基本規(guī)范了國家項目的預(yù)算明細。但是，直到2009~2011年，國家科技投入才實現(xiàn)了真正的統(tǒng)一。863、973、自然基金、重大專項等專項資金首次實現(xiàn)預(yù)算科目統(tǒng)一，并明確了開支范圍。但是，我國在規(guī)范科研經(jīng)費預(yù)算科目的同時，并未對核算科目進行統(tǒng)一界定，出現(xiàn)該現(xiàn)象的主要原因是科研機構(gòu)的性質(zhì)存在多樣性。我國科研機構(gòu)經(jīng)過改革，形成了企業(yè)性科研機構(gòu)、非營利性科研機構(gòu)和公立事業(yè)性科研機構(gòu)并存的格局，它們分別執(zhí)行不同的會計制度，如高新技術(shù)企業(yè)及各大企業(yè)集團下屬的科研院所均執(zhí)行《企業(yè)會計制度》、高校執(zhí)行《高等學(xué)校會計制度》、財政事業(yè)單位性質(zhì)的科研院所則需要遵守《科研事業(yè)單位會計制度》、《行政事業(yè)單位會計制度》等?？蒲袡C構(gòu)會計科目的設(shè)置主要受所在行業(yè)性質(zhì)的限制，所以雖然不同類型科研機構(gòu)的科研預(yù)算科目趨向一致，但其會計核算科目仍然不能達到統(tǒng)一，這種現(xiàn)象在多家單位合作科研的情況下尤為突出，是業(yè)界亟待解決的問題?？蒲薪?jīng)費核算科目和預(yù)算科目不一致，預(yù)算與核算內(nèi)容不匹配，會對后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生不利影響，導(dǎo)致預(yù)算管理功能難以充分發(fā)揮。
（二）科研成本的預(yù)算結(jié)構(gòu)不合理，間接成本缺乏系統(tǒng)核算機制根據(jù)國際慣例和課題制的規(guī)定，我國科研成本分為直接成本與間接成本。直接成本是指可以直接計入課題成本的費用，如研究經(jīng)費、設(shè)備費、人員費等。間接成本雖不能直接計入課題成本，但也是項目實施不可缺少重要組成部分，如儀器設(shè)備的使用費、行政管理費用、非在編研究人員經(jīng)費等。我國預(yù)算編制中長期存在預(yù)算結(jié)構(gòu)不合理，即直接成本比重偏高、間接成本比重偏低的現(xiàn)象。課題制雖然明確了直接成本和間接成本的大致范圍，但并未明確規(guī)定各自內(nèi)涵和量度。尤其在間接成本核算方面，我國缺乏間接成本的科研經(jīng)費政策，尚未真正建立起間接成本補償機制。以高校為例，國內(nèi)大學(xué)目前普遍執(zhí)行的綜合管理費為項目合同額的5-10%，條件費為合同額的4-8%，勞務(wù)費為10%左右，合計19-28%，大大低于美國大學(xué)對研究經(jīng)費的預(yù)算比例，尤其在人員費用的分類及比例上中美高校之間存在較大差異。美國《A-21通告》列示了科研間接成本的適用范圍、概念界定及核算原則等，明確22項不屬于間接成本的費用，其中包括校友活動費、招待費、酒飲品費、壞賬損失等。而相比之下，我國科研經(jīng)費對費用的范圍和內(nèi)涵沒有如此詳細的規(guī)定，壞賬損失常被計入管理費。我國大學(xué)科研間接成本占科研項目總成本的比重僅相當(dāng)于美國大學(xué)平均科研間接成本率的三分之一。另外，在人員費方面，科研人員薪酬機制與獎勵辦法鑒定不明確，受行業(yè)工資總額限制，直接用于考核獎勵的資金與薪酬統(tǒng)一，激勵作用不明顯；管理費則是規(guī)定僵化，采取固定比例法且長期保持較低水平，影響了科研工作正常運轉(zhuǎn)。不同來源的科研經(jīng)費，預(yù)算管理要求各不相同，如財政事業(yè)性的科研資金采用超額累退制，企業(yè)性質(zhì)的科研院所則采用企業(yè)、集團內(nèi)部的自定比例，這都在一定程度上加大了預(yù)算結(jié)構(gòu)的差異性。
（三）科研項目預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的控制機制（包括預(yù)警機制及調(diào)整機制）科研預(yù)算執(zhí)行的控制體系主要包括預(yù)警機制和調(diào)控機制。預(yù)警是對可能或?qū)⒁媾R的風(fēng)險進行實時監(jiān)控和預(yù)測警示，從而最大程度的降低損失的行為。通過建立科研預(yù)算管理的預(yù)警機制，有利于加強風(fēng)險預(yù)測能力，從而有效強化預(yù)算的控制力和執(zhí)行力。而健全合理的預(yù)算調(diào)整機制則可以有效降低審計風(fēng)險，提升預(yù)算的可行性和執(zhí)行力。兩者相輔形成，互為補充，成為預(yù)算控制與約束功能的重要保障，也是科研預(yù)單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。目前，從國家層面和企業(yè)層面的相關(guān)檢查和審計中可以發(fā)現(xiàn)，科研經(jīng)費的控制和監(jiān)督力度遠遠不夠，沒有進行科研項目的立項、實施、驗收、跟蹤的全過程全生命周期管理。尤其是在預(yù)算執(zhí)行中缺乏高效完整的控制機制，具體表現(xiàn)在缺乏實用有效的預(yù)警機制，而變更調(diào)整機制更是體制僵化且審批滯后。沒有完整的控制機制很難保證科研預(yù)算的執(zhí)行力度，薄弱的執(zhí)行力不僅會降低科研經(jīng)費的使用效率，而且會為成果驗收和后續(xù)審計帶來嚴重影響。
三、科研經(jīng)費預(yù)算管理優(yōu)化思路
（一）協(xié)調(diào)科研預(yù)算科目與核算科目，推進兩者趨同的制度化研究
（1）繼續(xù)推進科研預(yù)算科目的改革。我國應(yīng)按照OECD組織的要求，在科技預(yù)算明細下進一步科學(xué)合理的設(shè)置便于統(tǒng)計、便于行業(yè)比較及國際比較的R&D類分級預(yù)算科目，尤其是要進一步提高科研經(jīng)費預(yù)算管理的公開性、透明度和公正性?？蒲蓄A(yù)算科目的改革看似微小，實則會起到四兩撥千斤的作用，能夠提升科研經(jīng)費的使用績效和透明度，使科研活動的財務(wù)語言全球化，同時也為科研預(yù)算科目與會計核算科目間的協(xié)調(diào)一致提供了良好基礎(chǔ)。
（2）推進科研預(yù)算與核算科目趨同的制度化研究。雖然不同類型科研機構(gòu)會計制度存在差異，形式上似乎無法與預(yù)算科目協(xié)調(diào)一致，但是根據(jù)會計科目設(shè)置的相關(guān)性、實用性原則，為了滿足管理實際需要，現(xiàn)行企事業(yè)單位會計制度都允許自行增設(shè)一級科目和明細分類。這項重要規(guī)定為核算科目和預(yù)算科目的協(xié)調(diào)統(tǒng)一提供了極大的可行性。因此，為了提高我國預(yù)算管理的整體水平，促進國內(nèi)外重大科技合作項目的有效實施，政府應(yīng)從制度層面加快科技經(jīng)費管理體制的改革步伐，盡早實現(xiàn)科研預(yù)算科目和核算科目的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。目前，我國政府正在為提升預(yù)算科目與核算科目的協(xié)調(diào)統(tǒng)一做出努力。新《科學(xué)事業(yè)單位會計制度》（2014）充分體現(xiàn)了科學(xué)行業(yè)的特點，反映出以前未能單獨核算的內(nèi)容。如新增“科技產(chǎn)品”科目；將原來的“事業(yè)支出”科目拆分為“科研項目支出”、“非科研事業(yè)支出”、“支撐業(yè)務(wù)支出”、“行政管理支出”、“后勤保障支出”、“離退休支出”6項一級會計科目，有效細化了科研活動的成本核算，為科研活動的分類預(yù)算管理提供了財務(wù)依據(jù)；新增無形資產(chǎn)和固定折舊攤銷內(nèi)容，提出“虛提”折舊和攤銷的方法，即沖減非流動資產(chǎn)基金，而非計入支出，這種處理方法既能反映資產(chǎn)消耗狀況，又不影響支出的預(yù)算口徑。新《科學(xué)事業(yè)單位會計制度》既滿足了科學(xué)事業(yè)單位財務(wù)核算的需要，又有利于提升單位預(yù)算管理水平，對于其他各類科研機構(gòu)提供了有益的預(yù)算管理優(yōu)化思路。
（二）完善科研成本預(yù)算編制，重視人員費與間接成本的預(yù)算從國外經(jīng)驗和我國科研經(jīng)費成本預(yù)算管理現(xiàn)狀來看，最需要關(guān)注人員費與間接費用的范圍內(nèi)涵與度量工作。
（1）改變重直接成本輕間接成本做法，正確認識科研間接成本對科研事業(yè)的重要意義。國際經(jīng)驗證明，對科研間接成本的補償可以彌補公益性科研機構(gòu)經(jīng)費短缺，保證科研機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展?；A(chǔ)設(shè)施、實驗儀器設(shè)備以及人力物力資源的支撐是科研活動正常開展的前提和保障。所以，首先應(yīng)從思想上高度重視間接成本的核算與研究，積極探索適合我國科研事業(yè)發(fā)展的成本核算和成本補償機制。其次要明確間接成本的范圍內(nèi)涵?？蒲虚g接成本的內(nèi)涵明晰是科研成本核算的基礎(chǔ)，目前我國許多學(xué)者將作業(yè)成本法引入科研成本核算領(lǐng)域，根據(jù)成本動因進行成本歸集，這要求對成本的構(gòu)成要素有明確的認識，否則會影響準確性。另外，間接經(jīng)費的成本率要根據(jù)不同性質(zhì)的項目或單位的實際需求來確定，不能僵化的使用固定的比率。例如管理費，可以參照美國的做法，利用專家評議或同行評議來獲得授權(quán)的比例。
（2）以人為本，重視人員費的預(yù)算。科研人員是科技創(chuàng)新的核心要素，也是科研單位提高可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵所在。在科技計劃的執(zhí)行過程中要建全科研人員收入機制，適度提高人員費用比例。首先，需要合理提高人員費在間接費用的列支比例，同時注意根據(jù)不同項目特點，區(qū)別性的測算人員費在項目經(jīng)費中的比例。例如科研人力資源消耗比例較大的基礎(chǔ)性研究領(lǐng)域可適當(dāng)提高人員相關(guān)費用的比例。其次，完善科研人員收入分配制度，拓寬科研人員收入中績效工資的來源渠道。取消原有科研管理經(jīng)費中關(guān)于全額撥款事業(yè)單位的正式在編科研人員不能提取勞務(wù)費的規(guī)定，真正建立按勞取酬的機制。最后，在科研單位內(nèi)部形成良好的績效導(dǎo)向。將“論文導(dǎo)向”“經(jīng)費導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“科研成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化水平導(dǎo)向”，適當(dāng)引入稅收政策和股利政策實現(xiàn)對科技創(chuàng)新的激勵。
（三）建立健全科研預(yù)算執(zhí)行中的控制系統(tǒng)，完善預(yù)警機制，優(yōu)化調(diào)整機制
（1）建立健全科研預(yù)算預(yù)警機制。預(yù)警機制實質(zhì)是一種風(fēng)險控制體系，要求明確認識科研活動的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險并制定應(yīng)對方案。科研經(jīng)費管理的財務(wù)風(fēng)險分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，內(nèi)部風(fēng)險包括支付風(fēng)險，核算風(fēng)險和管理風(fēng)險，關(guān)鍵的風(fēng)險點有大額資金支付、大型設(shè)備采購、在途資金風(fēng)險管理、預(yù)算與項目執(zhí)行進度匹配情況等等；外部風(fēng)險主要表現(xiàn)在外協(xié)經(jīng)費流出，項目成果轉(zhuǎn)化成本核算，知識成本對外投資風(fēng)險。在識別上述科研單位風(fēng)險的基礎(chǔ)上，建議將企業(yè)先進的預(yù)警方法與科研機構(gòu)業(yè)務(wù)特點結(jié)合，建立科研預(yù)算管理預(yù)警機制。我國科研經(jīng)費來源眾多，科研機構(gòu)性質(zhì)不同，所以設(shè)計預(yù)警機制既要體現(xiàn)共性，也要為個性使用留有空間。預(yù)警機制設(shè)計可遵循以下原則：相關(guān)性—根據(jù)科研單位的發(fā)展規(guī)律和結(jié)構(gòu)特點，選出能靈敏準確反映出科研單位風(fēng)險發(fā)展變化的指標(biāo)體系，賦予權(quán)重，設(shè)置合理的警戒值，為決策提供有價值的參考；預(yù)測性—財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)可以預(yù)測科研單位財務(wù)狀況的發(fā)展趨勢和變化，找到內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)，實施動態(tài)監(jiān)控及動態(tài)調(diào)控，從動態(tài)中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將問題解決在萌芽狀態(tài)；獨特性—財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)必須根據(jù)不同類型科研單位財務(wù)的實際情況進行設(shè)計和實施，以便有效發(fā)揮其預(yù)警作用；信息化—完善科研經(jīng)費管理系統(tǒng)的預(yù)警功能，根據(jù)不同項目經(jīng)費預(yù)算制定每一期間的預(yù)警標(biāo)準，經(jīng)費支出達到該標(biāo)準時系統(tǒng)自動對課題負責(zé)人及財務(wù)人員發(fā)出警告信息，并且預(yù)警后的項目支出會得到嚴格管控。
近年來，全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴謹、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進一步加以完善。
一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義
全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的先進管理經(jīng)驗，是被實踐證明的一種企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達國家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關(guān)法律法規(guī)明確要求國有獨資公司、國有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機制，提高財務(wù)管理水平。從國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗來看，集團公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：
（一）規(guī)劃未來活動
全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行的總體安排。市場經(jīng)濟越發(fā)達，市場風(fēng)險就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機會和威脅、自己的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險，以預(yù)算來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）落實目標(biāo)責(zé)任
實行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要劃分企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并將年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過預(yù)算指標(biāo)的分解和對預(yù)算執(zhí)行過程、完成結(jié)果的全面追蹤和問效，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有了堅實、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強有力的資信保證。
（三）有效配置資源
企業(yè)的目標(biāo)無限，資源有限，財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動有機結(jié)合起來，進行資源的有效配置和統(tǒng)籌運作，并對其運作實行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。
（四）提供管理標(biāo)準
全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準。一方面，全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)財務(wù)信息和非財務(wù)信息，可對企業(yè)的各項作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業(yè)價值流，建立預(yù)算標(biāo)準，對企業(yè)各部門及其員工的行動方案進行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依。同時，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算標(biāo)準的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，推動責(zé)任業(yè)績評價，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升。
二、集團公司全面預(yù)算管理與控制存在的問題
自20世紀20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準作業(yè)程序。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理，實現(xiàn)集團公司對分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題。（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后
預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。
（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確
國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面預(yù)算就是集團公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實施有效的控制。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。
（四）與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié)
預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我國集團公司全面預(yù)算管理與控制的對策
（一）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念
全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標(biāo)與非價值量指標(biāo)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團公司必須建立戰(zhàn)略研究機制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。
（二）實施有效的全面預(yù)算控制機制
預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強預(yù)算的控制。1.完善集團公司治理結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。3.確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。4.建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。5.建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險意識，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。6.強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
將公司各類現(xiàn)金流量預(yù)算按管理單位職能進行劃分：電費資金流量管理單位為營銷部，作為A類為管理考核單位重點管控；工程資金流量管理單位為運維檢修部、營銷部等工程項目管理單位，作為B類管理考核單位著重管控；工資保險現(xiàn)金流量管理單位為人資部，作為C類管理考核單位加強管控；其他各項成本支出等資金流量管理單位為公司各職能單位，作為D類管理考核單位零失誤管控。按照管控單位明確責(zé)任主體，依據(jù)管控目標(biāo)從上到下層層進行梳理，目標(biāo)細化至每一崗位，建立“公司—歸口管理部門—預(yù)算單元-管理責(zé)任人”四級管理模式，明確管理責(zé)任、建立有效的考評體系，做到獎罰措施到位，加強現(xiàn)金流量預(yù)算的全面管控。
二、完善全員現(xiàn)金流量預(yù)算管理運行體系，強化過程控制
（一）全面推行現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)管理
按照上文劃分的不同類管理單位，結(jié)合現(xiàn)金流量預(yù)算管理實際情況及存在的困難，制定各類現(xiàn)金流量預(yù)算管理的目標(biāo)。對A類現(xiàn)金流量預(yù)算，直接影響公司整體預(yù)算準確性，但管控難度最大，公司對此類預(yù)算目標(biāo)依據(jù)考核標(biāo)準擬定；對B類現(xiàn)金流量，所占比重雖沒有A類大但是僅次于A類，結(jié)合實際管控狀況管控目標(biāo)比考核標(biāo)準略高；對C類現(xiàn)金流量預(yù)算，雖然比重與B類相當(dāng)，部分月份比重比B類大，但預(yù)測與執(zhí)行難度較B類簡單，對此類指標(biāo)管控目標(biāo)比B類更要嚴格；D類現(xiàn)金流量預(yù)算雖然比重很小，但也是其中一組成部分，此類預(yù)算預(yù)測難度最低，對此類現(xiàn)金流量預(yù)算管控目標(biāo)要有效做到“零失誤”。
（二）劃小現(xiàn)金流量預(yù)算單元，明晰預(yù)算主體
按照現(xiàn)金流量預(yù)算管控責(zé)任主體細化不同的預(yù)算單元、針對各預(yù)算單元的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，按照管理類別和不同的體系，將預(yù)算單元細化基層班組、具體專責(zé)。從而實現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算管控目標(biāo)的細化分解，強化預(yù)算執(zhí)行管理，有效做到責(zé)任人的責(zé)任落實，并可以有效的將獎懲考核與預(yù)算執(zhí)行管控有機結(jié)合。
（三）強化重點現(xiàn)金流量預(yù)算的管理與控制
公司可以將各職能部門的專業(yè)管控人員納入到現(xiàn)金流量預(yù)算管理體系中，實現(xiàn)對重點現(xiàn)金流量預(yù)算的實時監(jiān)控。對重點現(xiàn)金流量預(yù)算從預(yù)算申報、執(zhí)行、完成統(tǒng)計、評價分析等過程的每一個環(huán)節(jié)，全部都作為現(xiàn)金流量預(yù)算的一個控制節(jié)點，并將每一管控節(jié)點的管控責(zé)任落實到具體的崗位，明確具體的人員，實現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算的全員、全方位、全過程控制。
三、建立全員現(xiàn)金流量預(yù)算分析體系，加強內(nèi)部監(jiān)督
（一）建立過程預(yù)警分析機制
公司財務(wù)作為現(xiàn)金流量預(yù)算整體歸口管理單位，在每月下旬對各單位申報現(xiàn)金流量預(yù)算進行統(tǒng)計，逐項統(tǒng)計各預(yù)算單元的完成情況，對偏差較大的及時預(yù)警提示，及時完成存在困難的預(yù)算，并與各預(yù)算單元責(zé)任單位溝通擬定相關(guān)的完善措施，有效保障各單元預(yù)算的完成。
（二）建立月度執(zhí)行分析機制
按照“公司—歸口管理部門—預(yù)算單元-管理責(zé)任人”四級管理模式制定并下發(fā)月度預(yù)算完成分析模板，強化了對預(yù)算執(zhí)行分析的指導(dǎo)作用。每月定期召開基層單位的現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行分析會，對每月各單位的預(yù)算執(zhí)行情況依偏差比率排名，對偏差較大的后三名單位著重分析。
（三）建立現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行通報機制
建立現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行通報制度，每季度對對各單位現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況進行排名，并在公司內(nèi)部辦公系統(tǒng)通報。通過排名、獎懲兌現(xiàn)，有效激勵、引導(dǎo)各單位提升現(xiàn)金流量預(yù)算準確性管理。同時，將現(xiàn)金流量預(yù)算準確性納入季度考核評價，促使全體員工“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，提升爭先進位意識，確保現(xiàn)金流量預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
四、建立完善全員現(xiàn)金流量預(yù)算考核體系，提升責(zé)任主體積極性
（一）建立完善考評體系，形成有效的激勵約束機制
有效的獎勵可有大幅提升人員的工作積極性，從而提升工作效率降低工作失誤。為了充分發(fā)揮每一個責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，建立并不斷完善考核獎勵辦法，同時針對不同種類現(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)其比重、管理難易程度等區(qū)別獎勵，體現(xiàn)獎勵科學(xué)公平性。科學(xué)公平考評體系的建立可以在公司范圍內(nèi)形成優(yōu)勝劣汰，創(chuàng)先爭優(yōu)的良性競爭機制。
（二）量化全員考核體系，切實提高考核質(zhì)量
全面預(yù)算管理中，將預(yù)算編制分為了三種不同的方式，分別為：上到下、下到上、上下結(jié)合。具體采取什么樣的方式對企業(yè)預(yù)算進行管理，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況力判斷。上到下的預(yù)算方式是指，預(yù)算情況由總部根據(jù)市場情況及企業(yè)本身經(jīng)營狀況來進行詳細的制定，分公司的制定以總部的預(yù)算標(biāo)準進行制定。這種預(yù)算制定方式是為了確?？偛拷?jīng)濟利益得到落實，并且這種方式有利于企業(yè)公司內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展，但是存在著變相強制性的弱點，導(dǎo)致分公司無工作主動權(quán)，無法切實的進行人本化管理。下到上的預(yù)算管理是在預(yù)算制定時，通過分公司匯報的情況和編制來進行制定，總公司只進行認可和批示。這種預(yù)算編制方式能夠有效的調(diào)動分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當(dāng)降低總公司工作難度，但經(jīng)過實踐證明這種預(yù)算編制方法不利于公司整體管理和運營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報等現(xiàn)象。上下結(jié)合預(yù)算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學(xué)性和合理性，這種方式先由總部提出經(jīng)營目標(biāo)，然后進行細化，最后分配到分公司經(jīng)營目標(biāo)，分公司以總公司分配的目標(biāo)，進行預(yù)算制定，并通過實際經(jīng)營情況及時匯報反饋，總公司針對其反饋回來的信息進行分析、修正、調(diào)整目標(biāo)，最終完成預(yù)算制定。全面預(yù)算管理通過以上三種方式，分別對運營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、總體決策預(yù)算進行管理。保障預(yù)算的合理化科學(xué)化，使各項預(yù)算之間能夠形成統(tǒng)一的整體。
二、全面預(yù)算管理應(yīng)用對航空公司重要性
通過以上分析研究，不難看出全面預(yù)算管理對去企業(yè)預(yù)算管理起著很大的作用，將全面預(yù)算管理應(yīng)用到航空公司預(yù)算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經(jīng)營管理的科學(xué)依據(jù)，更保障了航空公司經(jīng)營活動的經(jīng)濟性的實現(xiàn)，并且有效的降低了航空公司的運營成本。下面分幾點來對全面預(yù)算管理對航空公司的重要性進行研究。首先，通過實踐證明，全面預(yù)算管理的實施，能夠推動航空公司各項經(jīng)營活動的順利展開，在進行全面預(yù)算管理的編制中，使得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對航空公司總體情況有了清晰的了解和認識，這樣保障了航空公司整體發(fā)展方向能夠針對市場需求和市場變化及時做出調(diào)整，確保了整個航空公司自身運營能力與整體企業(yè)價值緊密聯(lián)系，保障了航空公司運營目標(biāo)的實現(xiàn)，使企業(yè)自身實力得到了發(fā)揮。另一方面，通過全面預(yù)算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運營的流暢。其次，對于企業(yè)來說，利潤是企業(yè)生存的關(guān)鍵，通過全面預(yù)算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運營利潤，推進了航空公司發(fā)展。并且企業(yè)資金資源分配的過程中，易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，全面預(yù)算管理方式是一種經(jīng)過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財務(wù)風(fēng)險。最后，全面預(yù)算管理可以提升航空公司綜合管理水平，提升公司整體競爭力，日常經(jīng)營和運營過程都得到了強化。另一方面全面預(yù)算管理實現(xiàn)了預(yù)算控制，預(yù)算合理化，根據(jù)情況編制，可以在發(fā)現(xiàn)問題時，及時做出修正，避免了航空公司在日常經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)大的偏差，控制了企業(yè)資源浪費現(xiàn)象。確保了航空公司有效規(guī)避盲目經(jīng)營行為?？梢哉f完善的全面預(yù)算管理制度，是未來航空公司發(fā)展的基石。
三、結(jié)束語
1.成本預(yù)算的編制與應(yīng)用形式化
油田生產(chǎn)企業(yè)與其他企業(yè)不同，具有其行業(yè)的特殊性。由于油田企業(yè)規(guī)模龐大，各區(qū)域地質(zhì)條件和生產(chǎn)條件不同，在預(yù)算編制上實行零基預(yù)算難度很大。目前的油田企業(yè)在實行成本預(yù)算時總是難以擺脫傳統(tǒng)的增量預(yù)算法，即以成本為基礎(chǔ)，考核幾項重大相關(guān)因素的變動。這樣使得在預(yù)算成本時出現(xiàn)壓縮成本的現(xiàn)象。同時，有些油田企業(yè)在實行成本預(yù)算時忽視了與之相關(guān)行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，而只注重本行業(yè)的收支情況，使得很難知曉企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顩r。
2.預(yù)算模式上的漏洞
由于預(yù)算之前沒有做實際調(diào)查，在預(yù)算分解、下達的過程中，各單位報出的數(shù)字不真實，使得最后匯總出來的結(jié)果不可靠，根本起不到參考的價值。其次，在成本預(yù)算的操作中，缺乏有效的監(jiān)督機制，人為的孤立了各要素之間的聯(lián)系，使得預(yù)算控制力失去了平衡。再次，在預(yù)算成本中，由于各種因素的變動，比如，作業(yè)量的調(diào)整、生產(chǎn)分配的變更等，那么成本預(yù)算應(yīng)該作出相應(yīng)的變化，可是在實際操作中并沒有作相應(yīng)的調(diào)整，該增加的沒有增加，而該減少的也沒有減少。
3.預(yù)算考核的不合理
由于預(yù)算編制的不合理，使得在操作中預(yù)算過多，出現(xiàn)問題后又相互推卸責(zé)任，使得問題難以解決。而且事后又不汲取教訓(xùn)，問題仍沒得到很好解覺。另一方面，有些油田企業(yè)為了獲得成本不惜壓縮工作量，這種做法短期內(nèi)逃避了公司的成本考核，但是不利于企業(yè)整體經(jīng)濟效益的獲得。同時，由于內(nèi)部缺少有效的機制，在進行成本考核是并不是每一位員工都在場，致使各部門只顧及本部門利益而忽視了全局利益。不利于企業(yè)方案的實施和成本預(yù)算的有效展開。
二、改進和加強油田企業(yè)成本預(yù)算的措施
成本預(yù)算管理在油田企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，雖然因為主客觀因素存在著問題，但是只要我們努力改進，完善成本預(yù)算管理，就能促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。下面將針對上面提到的情況，提出一些合理性的建議，以期能對油田企業(yè)成本預(yù)算管理有所改進。
1.推進成本預(yù)算管理的有效實行
由于油田企業(yè)的特殊性，其成本預(yù)算管理也較復(fù)雜，這就需要建立一套完整的預(yù)算管理機制，加強事前的調(diào)查工作，重視事中的成本預(yù)算支出，強化事后的審計核算，使成本預(yù)算管理工作落到實處。同時，積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)在成本預(yù)算管理上的成功經(jīng)驗，加大各部門的學(xué)習(xí)和討論，促進企業(yè)成本預(yù)算管理模式與生產(chǎn)經(jīng)營模式緊密結(jié)合起來，增強企業(yè)的市場競爭力。
2.加大油田企業(yè)成本預(yù)算管理的信息化建設(shè)
油田企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場需求建立完善的預(yù)警管理機制，當(dāng)發(fā)出預(yù)警信號時，可以事前采取相應(yīng)措施，防范未然或能減少一定量的損失。同時，通過現(xiàn)在化信息技術(shù)可以對成本預(yù)算進行控制、分析、考核，實現(xiàn)對各個部門的零距離管理。而且對預(yù)算中出現(xiàn)的各種問題能及時采取措施加以糾正和完善。
3.建立能適時調(diào)整動態(tài)編制的油田企業(yè)成本預(yù)算管理模式
隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨的不確定因素逐漸增多，成本預(yù)算也受到相應(yīng)的影響。為此,油田企業(yè)就要構(gòu)建適時調(diào)整、動態(tài)編制的油田企業(yè)成本預(yù)算管理模式,并且根據(jù)市場動態(tài)進行方案的動態(tài)調(diào)整。
4.提高人員按素質(zhì)，建立良好的成本預(yù)算管理環(huán)境
企業(yè)將公司所有工作進行層層劃分，落實到每一個子公司的每一位籌劃人員身上，明確劃分權(quán)責(zé)，避免成本預(yù)算管理問題出現(xiàn)后他們之間相互推卸責(zé)任的混亂局面的發(fā)生。然后根據(jù)公司的考核制度，就其所有成員公司的工作進程嚴格履行考核、監(jiān)控與激勵制度，以此來規(guī)范成員公司的財務(wù)工作，調(diào)動其工作積極性，從而加強成本預(yù)算管理，使企業(yè)發(fā)展邁上一個新的臺階。其次，企業(yè)應(yīng)該通過網(wǎng)絡(luò)、電視、招聘會等途徑廣泛招賢納士，構(gòu)建高素質(zhì)財會隊伍，加強企業(yè)的財務(wù)管理水平進而提高成本預(yù)算管理水平。此外，還要對在職財會人員進行再培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)。如此，企業(yè)人員的整體素質(zhì)就提高了，而企業(yè)的發(fā)展壯大也就能夠?qū)崿F(xiàn)了。
三、總結(jié)
