發(fā)布時間：2022-04-19 12:40:06
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的晉升培訓總結樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：勝任能力模型；優(yōu)才計劃模型；學分制度
前言
行業(yè)內競爭日趨激烈，成本的比拼、價格的比拼、銷售渠道的比拼等已經開始對企業(yè)未來的發(fā)展產生重要的影響，人才的競爭更是如此！在行業(yè)大環(huán)境背景下，人才的選、育、用、留不僅僅需要企業(yè)管理層的高度重視，更需要將這種理念通過科學的人才評價體系、系統(tǒng)的人才培訓機制、完備的人才提升通道來使得企業(yè)把經營成果最大化，同時保持持久的市場競爭力！
一、建立各崗位人員層級評估系統(tǒng)
（一）勝任能力模型及其體系的建立
發(fā)展勝任能力體系主要目的在于推廣以勝任能力為核心的人才選拔、儲備、激勵和培養(yǎng)等人力資源管理體系，通過行為引導方式強化對員工的指導、培養(yǎng)和發(fā)展，從而提高全員勝任能力水平，最終實現組織經營目標。對照勝任能力模型，我們可以明確“我的能力優(yōu)勢是什么？我還需要發(fā)展哪些能力？”總的來說，我們認為勝任能力體系分為三個層次：
1.全員核心勝任能力：是在公司核心價值觀基礎上總結提煉出的若干行為描述，是每一個漳州友聯人都應具備的能力，已經納入了公司的績效考核體系，因此在專業(yè)序列模型中不再羅列；
2.序列通用勝任能力：是一個序列內的各個崗位都需要具備的勝任能力，雖然我們對通用能力沒有做出層級的區(qū)分，但序列內不同崗位在這些通用能力上要求具備的程度是有差異的；
3.序列專業(yè)勝任能力：一個專業(yè)序列一般包含若干個專業(yè)勝任能力維度，序列內的不同崗位可能要求其中不同的勝任能力維度組合，不同崗位所要求達到的程度也會有所區(qū)別。一般我們將專業(yè)勝任能力分為3－4個層級，這些層級分別與個人職業(yè)發(fā)展階段相對應。
那么，從勝任力模型的實際操作來看，我們又把具體的實施過程劃分為四個基本的階段：
第一階段――學習發(fā)展
1.能夠快速獲得本崗位工作所需的知識和技能；
2.具有基本的技術和勝任力；
3.積極學習相關的專業(yè)經驗和知識。
第二階段――獨立貢獻
1.具有獨立完成工作所需的知識和技能；
2.能夠為他人提供專業(yè)支持；
3.跟蹤船舶及海洋工程裝備制造業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識。
第三階段――團隊貢獻
1.具有深度與廣度相結合的專業(yè)知識和技能；
2.具有創(chuàng)新思想和方法；
3.作為資源為他人提供有效的指導；
4.為他人提供業(yè)務增長的機會。
（二）優(yōu)才計劃模型及其體系的建立
依據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先確定企業(yè)核心競爭力，然后推導出核心管理人才崗位所需的通用勝任力，然后通過研討會等方式確定該崗位的核心競爭力，接著將該崗位核心勝任力進行行業(yè)對標分析，進而確定核心管理人才勝任力模型（參見下圖）。
二、公司內部培訓制度的規(guī)劃和建設
（一）總體目標
1.加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和現代經營管理能力。
2.加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。
3.加強公司基層人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業(yè)務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。
（二）原則與要求
堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。2011年，高管人員參加經營管理培訓累計時間不少于5次；中層干部和專業(yè)技術人員業(yè)務培訓累計時間不少于8次；一般職工操作技能培訓累計時間不少于10次。
（三）措施及要求
按照“誰管人、誰培訓”的分級管理、分級培訓原則組織培訓。公司重點抓管理層領導、中層管理者、基層員工；各部門和基層單位要緊密配合培訓講師抓好新員工和在職員工輪訓及復合型人才培訓工作。在培訓形式上，要結合企業(yè)實際，因地制宜、因材施教，外培與內訓相結合，基地培訓和現場培訓相結合，采取技能演練、技術比武、鑒定考試等靈活多樣形式；在培訓方法上要把授課、角色扮演、案例、研討、現場觀摩等方法相互結合。選擇最佳的方法和形式，組織開展培訓。
三、構建公司員工的職業(yè)通道發(fā)展規(guī)劃
隨后，著手開發(fā)各專業(yè)系列的培訓課程體系，設定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓和專業(yè)培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強?；趧偃瘟Φ呐嘤栒n程體系一旦建立，就可在公司內不斷培養(yǎng)和“復制”達到勝任力要求的人力資源，并能有效地針對組織發(fā)展所需知識，技能和特質，將資源集中運用在最有效的內容上，使公司整體在人力發(fā)展和培訓上能聚焦在關鍵領域，也使員工本人能明確地了解自己應該在哪些方面努力才能適應組織發(fā)展的需求，同時獲得個人職業(yè)的不斷發(fā)展。
這樣一來，我們可以確定以學習者為中心的學習模式，包括：理論培訓、項目研究（在本部門或跨部門進行管理創(chuàng)新項目研究并推廣）、擔任教練（制定徒弟并提供“管理教練“知識的學習機會）、本崗位強化（制定直接上級為教練進行一對一幫帶）、輪崗鍛煉、導師輔導（倡導公司富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者與中高級管理崗位上的儲備人員建立“良師益友”型關系）、對外實戰(zhàn)交流等。
四、學分制度的實際應用與效果預估
培訓分階段進行后，逐步加大對培訓后的效果評估力度，為了完善培訓體系，更為了保證培訓的效果可以真正運用到工作實踐中去，培訓講師會采用以下檢核手段進行綜合評價，簡述如下：
1.簡單的考卷：考卷會結合培訓課程核心內容和知識點，當場作答，一般會在20分鐘左右；
2.結構化面談：會和學員進行1對1的訪談，對學員的心理素質、工作能力、知識結構、崗位認知等方面做出綜合評價，為人才推薦和晉升提供幫助； 3、工作小結：會和學員一起結合具體的工作實際，對出現的工作困境進行答疑，同時重點考核員工的行動能力和思考能力； 4、推薦閱讀：我們每季度都會要求學員去讀一些書籍，會布置相應的閱讀任務，讓學員帶著問題去讀書，會對學員的心得體會做出評估。
為了更好的將效果量化評估，我們引入了學分制度作為一種改革的嘗試，下面簡單闡述如下：
（一）學分原則
根據全方位的測評工具和體系，對各級管理人員進行細分化的學分計算，將學分和工作績效進行全面結合，測評出優(yōu)質人才。
（二）學分與晉升聯動制度
采取上級對下級崗位晉升考評，根據平時KPI考核積分與優(yōu)才學分積累相結合的方式進行。舉例說明如下：
副總經理、總經理助理級晉升周期為5年，即每年完成全年任務指標后進行晉升評審，根據每年KPI考核情況和業(yè)績完成情況，并經過招商局工業(yè)集團相關考核，合格后晉升一級。
部門經理、副經理級晉升周期為3年（每3年1次），根據每年KPI情況和業(yè)績完成情況，并經過公司業(yè)務課題答辯，合格后晉升一級。
總管、主管以及普通員工級晉升周期為2年（每2年1次），表現優(yōu)異者可由直接領導提出特別晉升請求，進行晉升評審，根據每年KPI成績和業(yè)績完成情況，并經過公司業(yè)務課題答辯，合格后晉升一級。
總結
站在“十二五”起跑線上，我們需要一如既往重視人才建設，立足長遠，謀劃未來，“人才強企十年戰(zhàn)略”將全面實施。在關鍵職務關鍵崗上，領導力的提升更為的迫切，這關系到公司內各基層單位工作效率的提升和工作績效的提高，也是企業(yè)長久發(fā)展并引以為豪的核心競爭力。（作者單位：友聯船廠（漳州）有限公司）
參考文獻：
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[3][美]雷蒙德?A?諾伊(Raymond A?Noe)[著].劉昕[譯].人力資源管理[M].中國人民大學出版社，2001:101-103.
一、突出重點、有序推進干部管理工作
在黨組的統(tǒng)一領導下，繼續(xù)強化調研，認真疏理我院各個層面的人員情況，進一步制定并完善法院隊伍建設發(fā)展規(guī)劃，有序地開展職務職級晉升及中層干部選拔等工作，使該項工作既體現公平公開公正晉升原則，又體現注重工作實績、任人唯賢的培養(yǎng)方針，有效促進法院隊伍建設的年輕化、知識化。
（一）配齊配強中層干部隊伍
針對目前我院面臨的中層干部人員不足、年齡偏大、部分部門低配的局面，堅持用發(fā)展的思路抓隊伍建設，加大中層干部的選拔充實力度，通過積極完善以業(yè)績?yōu)橐龑У母刹繒x升、選拔、考核、任用等干部人事管理制度，營造創(chuàng)新氛圍和正確的用人導向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的干部，選拔到領導崗位上去。主要工作有：
1、第二批中層助理任職期滿考核工作；
2、中層副職的民主推薦選拔任用工作；
3、部分中層領導崗位調整、掛職鍛煉工作；
4、制定非審判崗位科組長設置方案并予以實施；
5、研究室、監(jiān)察室主任試用期滿考核工作；
6、第一、二批政治協理員聘任期滿考核工作；
7、法警大隊設置政委工作。
（二）完成各層次干部的職級晉升
政治部將根據黨組的意見、我院《法官與工作人員職務職級晉升和選任的規(guī)定》的規(guī)定以及我院的實際情況，擬定各層次晉升工作實施方案：
1、與區(qū)委組織部共同完成處級干部晉升；
2、副科級晉升正科級工作；
3、科員級晉升副科級工作。
（三）初任法官遴選、助審晉升審判員、警務人員警銜晉升及高級法官的選升、晉級等工作
1、初任法官遴選。根據高院《上海法院初任法官遴選工作實施意見》和本院審判工作實際需要，政治部將于今年4月開展初任法官遴選工作，為法院審判隊伍補入新鮮血液；
2、助理審判員晉升審判員。今年7月底8月初，根據高院部署，組織干警參加高院的審判員考試，通過庭審考核、面試等程序，從助理審判員中選拔出一批德勤業(yè)精的審判員；
3、高級法官的選升工作和法官晉級工作，全年共2次。確保法官職業(yè)化建設的規(guī)范化、科學化；
4、兩年一度的獨任法官續(xù)任、選任工作。
5、每年上下半年各一次警務人員警銜晉升。
（三）進行干警的崗位交流，合理調配審判資源
1、向本市中心城區(qū)8家法院進行人員配置情況的調查，撰寫《關于我院人員配備調研情況報告及相關建議》，為進一步加強隊伍建設，優(yōu)化隊伍結構，合理配置人員提供參考依據；
2、組織青年法官輪崗；
3、對部分人員進行崗位調整；
4、開展關于我院內設機構和中層領導職數情況調研，在此基礎上與區(qū)委組織部、區(qū)編辦共同協商增加我院內設機構和中層領導職數問題；
5、制定歸檔事務中心人事管理方案并予以實施。
在案件多、人員少的情況下，如何合理配置審判資源，保證審判組織的良性運轉。使力量組織最優(yōu)化、效果產出最大化，緩解有限的審判資源與不斷增加的審判任務之間的矛盾，是當前干部人事管理工作中的一項重要任務。政治部將根據崗位需要，在深入調查研究的基礎上對干警崗位進行了合理調整，調整過程中本著兩條原則，一是加強業(yè)務庭人員配備，確保審判資源向一線傾斜，二是加大中層干部的輪崗交流力度，努力形成“交流一個人，帶活一班人，走活一盤棋”的局面。
二、統(tǒng)籌兼顧、抓好人才隊伍建設
人才資源是第一資源，是確保法院工作可持續(xù)性發(fā)展的重要保障，需要把人才培養(yǎng)工作放在重要的戰(zhàn)略位置，從實際出發(fā)，制定措施，積極實踐，努力推進人才隊伍建設。政治部將根據黨組要求主要開展以下幾項工作：
（一）積極做好人員招錄工作
按照人才培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的要求，我院合理利用高院下撥的政法專項編制，在對本院年度收、結案、人均結案數等充分調研的基礎上，確定招錄數，設定好招錄條件，把好公務員招錄關。對新進人員進行“青年成才&8226;職業(yè)生涯規(guī)劃”座談會，鼓勵其明確奮斗目標，實現階段成長。
（二）認真做好法院人才培養(yǎng)工作
發(fā)揮專業(yè)技術拔尖人才的作用，鼓勵和支持專業(yè)技術拔尖人才在崗位上進一步鍛煉成長，為解決審判工作中的疑難復雜問題，為社會管理的創(chuàng)新而作出貢獻。
建立法官助理機制，做好法官助理的選拔、任用、培訓等工作，并對此項工作的推進進行調研、總結，探索完善書記員能級管理的模式，以實現司法資源的合理化配置。
由本院專家型法官和部
分審判業(yè)務骨干組成“導師組”，建立青年法官團隊型培養(yǎng)模式，培養(yǎng)青年法官成為業(yè)務骨干和審判隊伍的中堅力量，并從中培養(yǎng)出未來的專家型法官。
在以往的基礎上繼續(xù)選派年輕法官參加司法培訓交流活動及赴其他單位掛職輪崗鍛煉，開闊年輕法官的眼界、錘煉年輕干部的膽識、促使年輕法官脫穎而出。政治部還將一如既往的認真組織好我院在職研究生的教育學習、國家二級心理咨詢師的培訓學習、司法考試的組織報名學習，鼓勵干警不斷學習、不斷充實自我。
（三）進行后備干部的推薦工作
嚴格按照《黨政領導班子后備干部工作規(guī)定》，努力建設一支素質優(yōu)良、數量充足、結構合理的院、庭兩級后備干部隊伍，做好全院動員、推薦工作。在此基礎上多渠道、多措施地加強我院中層后備干部隊伍建設，研究任期屆滿后的工作安排，并研究制定新任（第三批）中層助理的選任工作方案。將具有強烈的政治責任感和事業(yè)心，一定的組織協調能力和專業(yè)知識素質，在現職崗位上工作實績顯著，有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p同志推薦到助理的崗位上來，形成干部隊伍的梯隊建設。
三、夯實基礎、落實干部考核工作
高素質的法院干部隊伍建設是一項長期而艱巨的任務。我院今年的工作以科學發(fā)展觀為指導，圍繞院黨組在審判專業(yè)化建設方面的工作思路，即要在司法行為的專業(yè)化、規(guī)范化方面下功夫，認真探索崗位精細化建設，明確司法行為要求，不斷提升法官責任心。同時加大司法業(yè)務培訓力度，積極推進全院崗位技能輪訓，切實提高法院干警的司法能力。確立“人的因素第一”的觀念，把干部管理工作中各項制度的落實置于基礎性地位。
（一）完善新形勢下的隊伍績效評價機制
政治部進一步探索有效的隊伍激勵機制，通過考核的杠桿作用，引導干警在提高審判質量和效率、完善審判管理和審判規(guī)范上下功夫，形成良好的競爭激勵機制：
1、對年我院制定修訂的目標管理考核辦法進一步予以完善；
2、結合非審判業(yè)績考評體系軟件的開發(fā)，探索和完善我院非審判崗位業(yè)績考核方法。
（二）積極做好中層班子考核工作
建立中層干部（含政治協理員、助理）管理臺帳。協助黨組抓好中層領導班子的考核工作，重點把管好隊伍作為硬性指標納入考評范圍，把思想政治建設作為班子考核的核心內容。繼續(xù)深化我院中層干部隊伍考核，通過對中層干部隊伍現狀分析，對近年來加強中層干部隊伍建設主要做法進行總結，制定更能反映真實情況、又有可操作性的中層干部考核辦法，建立并完善中層干部管理臺帳，將任務分解到年度、季度和月度，進一步明確中層干部的管理職責，切實保證全院工作能順利有序開展。
四、拓展進取、用發(fā)展的辦法解決前進中的問題
干部人事工作中要用發(fā)展的眼光、發(fā)展的理念、發(fā)展的思路解決隊伍建設中的問題，探索新規(guī)律、解決新問題、謀求新發(fā)展。圍繞隊伍建設的瓶頸問題、突出問題和亟需解決的問題，加強調查研究，深入研究工作對策。
（一）積極參與我區(qū)組工干部聯組學習活動
充分利用區(qū)委組織部為組工干部搭建的學習平臺，積極參與，根據學習計劃認真開展好學習、交流和研討活動，與本院工作職能、工作特色相結合，進一步提高我院組工干部服務大局的自覺性、黨性修養(yǎng)、綜合素質、工作作風和解決實際問題的能力。
（二）不斷完善政治協理員制度構建
加強政治協理員的業(yè)務培訓、交流。針對目前擔任政治協理員的同志，基本上都有自己的業(yè)務工作需要完成，如果同時再兼任幾個部門的政治協理員，時間精力明顯不足。況且，跨部門擔任政治協理員，工作難以深入，效果欠佳。在人員配置上還需要適當調整，以便于更好地完善和落實該項制度，促進我院政治思想工作以及整體工作的提高。
（三）推進“非審判業(yè)績考評管理體系”
以高院推行法官（干部）業(yè)績檔案為契機，建立我院的非審判崗位人員的業(yè)績檔案，為黨組在干部任用，部門在管理工作，干警在自身努力等方面提供科學的參考方法，在年終的評比表彰工作、公務員考核以及今后的晉級晉職中充分運用該系統(tǒng)，使全院干警的工作量和工作業(yè)績都有客觀正確的反映，從而發(fā)現干部的特長，有針對性地加以關注，配套跟進培養(yǎng)措施，為人才的遴選與成長提供依據。
（四）積極協調解決干部職級、選配等重點問題
為著力解決制約隊伍建設發(fā)展的瓶頸問題，進一步增強隊伍建設工作的針對性和有效性，政治部將繼續(xù)深入展開我院干警職級晉升狀況調研，提出解決干警職級晉升的建議，積極與區(qū)委組織人事部門、編制部門加強溝通協商，努力解決好我院干警職級晉升、職數理順、編制補充等問題，積極爭取各方的支持，多方面、多渠道促成法官職業(yè)保障制度的建成。
大家下午好！
我叫張**，畢業(yè)于**工業(yè)大學**學院，我的專業(yè)是通信工程。這個專業(yè)對男女性別要求很高，基本都限男性。所以，我決定轉行，就選擇了人力資源。原因很簡單，是我對它感興趣。我進公司一個月零17天，也經歷了各種曲折，不過最終還是順利的在8月7號辦了上崗手續(xù)，感覺心里的一大塊石頭落地了。
今天能站在這里，首先非常感謝領導能給我一次自我展示的機會。像今天的這種場面，在我的人生中還是第一次。來參加這次崗位競聘，本著鍛煉自己，提高自己的學習目的，同時還能感受一下競聘的氛圍，并借此機會讓大家對我有了一個新的認識和了解。說的不當之處，還請大家給與批評和指正。
現在就我工作了一個多月的感受和大家分享一下。首先，剛到這個團隊，感覺很年輕化，大家年齡基本都差不多，也很好交流，沒有代溝可言。工作環(huán)境、氛圍都很好，很融洽，大家都是在快樂中把工作做完。感覺像一個大家庭一樣，都是兄弟姐妹。其次，大家對工作都很認真，特別是我們人力組的小女生們，做事情都非常的認真與負責，銷售部的兄弟姐妹們做事情也是很認真，很低調。最后，就是大家都對這個團隊充滿了自己的希望，覺得和這么多的優(yōu)秀的領導和主管們一塊工作，前途肯定是一片光明。對自己的未來也充滿了信心。
我個人認為我自己的優(yōu)勢是，在管理方面我之前在學校擔任過學習委員，組織能力較強。做事情非常的認真，踏實。對工作效率要求也很高，總是花最少的時間把該做的事情做完，不愿意拖到第二天。在人力這塊需要和各部門打交道，作為性格比較直爽的我，與人溝通能力也很強。團隊協作能力很強，能很快的融入到一個新的環(huán)境，適應能力很強。這是我的個人基本信息。雖然我不是人力資源專業(yè)出身，但我會在接下來時間抽空多補充專業(yè)知識，不斷完善自己。
現在就人力部的工作內容、主管的職責、人力工作現狀分析如下：
一、人力的主要工作：
內容是目前包括招聘、培訓、員工考勤、代資考考試、辦理上崗以及其他一些行政工作。
二、主管職責：
負責人力部門的管理工作，制定人事計劃，做好分工；負責卓越天際團隊招聘工作；負責規(guī)劃并執(zhí)行培訓工作，包括崗前培訓和后期員工崗位技能培訓；負責員工的考勤工作；負責代資考考試報名及考試工作；負責新員工入職上崗工作；負責團隊資料整理、記錄收集、保管等工作；最后是協助卓越天際的其他工作。
三、人力工作現狀分析：
（1）做的好的方面：代資考考試、辦理上崗、考勤工作比較熟練。招聘主要是網絡招聘智聯比較成熟，效果好。
（2）面臨的問題：
招聘問題，渠道擴寬了，但是效果不是很明顯。
人員流動性太大。
做好計劃和溝通：人員培訓或復式安排，提前做好計劃，避免場所及時間沖突，避免面試人員長時間等待。
對于人力工作這一塊，我就目前的人力資源規(guī)劃和招聘談一下。人力資源規(guī)劃主要內容是：
（1）晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
（2）補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關的。由于晉升規(guī)劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
（3）培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
（4）調配規(guī)劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規(guī)劃。
（5）工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
招聘這塊我覺得我們在黃博經理和馬亞梅主管的帶領下，已經把所有渠道都用到了，包括網絡招聘，內部選拔，校園招聘，BBS論壇，去人才市場，省圖。當然，效果也是可觀的，我們的業(yè)績也是數一數二的。就校園招聘來說，這個很局限，必須受時間的限制，但是，效果是的，但是目前我們的招聘工作，處于瓶頸時期。我個人認為原因有3點：
1、這個時間段屬于人才淡季，高校畢業(yè)生基本在畢業(yè)前工作都已經定了，暑期找實習的學生比較多。也加上天氣的原因。
2、在我們擁有的資源方面，在資源的質量不是很高的情況下，我們可以通過打電話，盡量讓應聘者過來，這樣才能進一步的了解公司。
3、我們的人員流動性太大，要想辦法留住員工，比如，經常找她談談話，了解一下員工的近況，了解最新動態(tài)，這個不僅需要直接的詢問，更主要的是通過間接的觀察，善于發(fā)現問題，及時解決。
摘要：通過對國外警察教育培訓形式的研究和探討，總結國外警察教育培訓的三大特點，并得出啟示，使警察教育培訓有法可依，自成體制，并積極發(fā)展高等教育，以不斷適應世界發(fā)展的趨勢，滿足社會治安管理的需要。
關鍵詞：警察教育 警察培訓 職業(yè)培訓
歐洲警察教育培訓界認為，警察教育（Police education）是一種獲取與警察相關的知識的過程，該學習能夠幫助接受教育的人員獲得某種層次學歷或學位。另外，國外還有“Police training”一詞，可以譯作警察培訓。一般認為，警察教育偏重知識的傳授，而警察培訓偏重技能的訓練。由于歐美警察學界多認為警察是以技能為主，故西方多用“Police training”，即警察培訓一詞。相對應的，我國一般使用“公安教育”這個概念。公安教育是指從事警察教育與培訓工作的機構按照國家法律法規(guī)的相關規(guī)定，以國家和警察職業(yè)發(fā)展的需要為根據，對預備警官和在職警察有目的、有計劃、有組織地傳授知識和提高技能的一種社會活動，也就是說公安教育包括公安學歷教育和公安職業(yè)培訓。
一、國外警察教育培訓的形式
縱觀世界各國，警察教育培訓都涉及到學歷教育和職業(yè)培訓兩種方式，只是側重點不同?？傮w來說，20世紀末以前，側重于學歷教育的國家包括俄羅斯、埃及、泰國、朝鮮以及東歐國家，側重于警察職業(yè)培訓的包括西方發(fā)達國家如英、美、法、日等國家。
（一） 以學歷教育為主
以學歷教育為主的代表性國家是俄羅斯。俄羅斯的警察教育體系比較完備，其教育機構包括高等院校、中等專業(yè)院校、士官武備學校、蘇沃洛夫式教育機構和司法培訓班等，級別從高到低分別是內務部高級警官學院、警官大學、警察?？婆嘤枌W校和培訓中心四個級別。其中，內務部直屬的院校多達20多所，都已經開展包括碩士、博士學歷在內的警察高等學歷教育。
近年來，俄羅斯實行的“雙機制教育模式”既滿足了警務部門對學歷的要求，又節(jié)省了教學資源和時間，是一種成功的教育模式。具體來講，在學校前兩年的面授課程結束后就可以拿到專業(yè)文憑，可以到警察部門工作，如果想繼續(xù)深造，可以以函授的方式學習三年，畢業(yè)后可以拿到高級文憑。不僅如此，俄羅斯還逐漸整合各地條件較為成熟的警察院校，建立綜合性的警察大學，以滿足對高素質警官的需要。綜合性的警察大學可以培養(yǎng)本科、碩士和博士生，培育師資及科研隊伍，還可以為培訓國家干部，提高職業(yè)技能。
（二）以職業(yè)培訓為主
以職業(yè)培訓為主的代表性國家有英國。英國是世界上最早創(chuàng)建現代警察制度的國家，也是最早建立自治體警察的國家。1829年，羅伯特·比爾建立了倫敦警察總局，這是的他就十分注重警察的教育培訓，認為“招募、訓練適應人員是警察有效執(zhí)法之本”。也就是說，現代警察制度在誕生之時就已經確立了警察培訓的制度。
經過近兩個世紀的發(fā)展，英國的警察教育與培訓制度已經形成了一套適合本國現狀和發(fā)展的模式。具體來說，英國沒有警察學歷教育，警察內部的教育培訓體系與國民教育部門完全脫離，只承擔職業(yè)培訓的任務，學員畢業(yè)后不授予學位和學歷。警察若想提升自己的學歷水平，需要到社會院校攻讀學位。警察培訓和晉升密切相關，必須通過培訓才能晉升。也就是說，警察是再“培訓——上崗——培訓——晉升”的循環(huán)中完成的，這也就要求培訓的內容必須貼近實戰(zhàn)，滿足工作的實際需求。
（三）學歷教育與職業(yè)培訓相結合
將學歷教育與職業(yè)培訓完美結合的代表性國家是韓國。韓國的警察教育培訓體系承擔著雙重任務，但這兩個任務是由各級各類警察院校分別承擔的。韓國警察院校共有三所，分別是警察大學、警察綜合學校和中央警察學校。警察大學承擔四年制的學歷教育和高級警察培訓，警察綜合學校承擔普通警官的升值培訓、干部后備力量培訓和各種業(yè)務培訓。韓國的警察教育培訓由中央和地方的警察機關集中管理。中央警察廳設有教育部門，專門負責警察教育培訓的統(tǒng)籌規(guī)劃、教育計劃、組織管理和畢業(yè)分配等。
二、國外警察教育培訓的特點及啟示
（一）有法可依
世界許多國家的警察法規(guī)，都有關于警察教育培訓的規(guī)定。法國《國家警察培訓法》中明確規(guī)定警察教育培訓的組織機構、類型、時間和方法等。俄羅斯、埃及、泰國等國家規(guī)定警察必須是警官學校的畢業(yè)生，所有警察都必須在學院經過三個月的正規(guī)培訓才可以上崗。日本警察法明確規(guī)定警察學校的等級、培養(yǎng)對形和目標等，建立了從警察的錄用、晉升到各級警官培訓的一整套制度。
我國也可以效仿這種做法，在相關法律法規(guī)中明確提出各級警察教育培訓的內容和要求，各級警察學校在警察教育培訓中的地位和作用，警察院校人員的組成和輪換制度，受訓人員所應有的經費與物質保障。
（二）自成體系
許多國家的警察教育培訓自成體系，不受國家教育部門的制約。警察教育訓練由警察部門統(tǒng)一制定警察教育規(guī)劃，統(tǒng)一布置，建立不同類型、不同層次的警察院校、培訓中心或基地，實行警察崗前培訓、在職培訓、晉升進修、專業(yè)深造等多形式、多類型的教育訓練，逐步形成符合警察工作特點的教育培訓[1]。如俄羅斯內務部干部總局下設教育培訓局，負責對全國警察教育培訓的統(tǒng)一領導，直接管理警察院校，制定教育培訓計劃、經費預算和各層次教育培訓的教學計劃等。
我國可以學習這種做法，這樣可以調動警察個人、警察院校和警察機構的積極性。警察個人明確晉升的要求，知道自己如何學習深造才能滿足條件，有主動參加教育培訓的積極性。警察院校明確自己在警察晉升培訓中的任務和職責，有權利接納和淘汰學員，有介入警察教育培訓的積極性。警察機構有接受所屬警察晉職申請并推薦其參加進修考試的權利，因此其可以明確提高警察素質的要求，與警察院校合作培養(yǎng)警察。
（三）高等教育
第二次世界大戰(zhàn)后，美國提出警察應有高等教育背景的觀點，認為這樣可以提高警察的執(zhí)法能力和執(zhí)法水平，使其可以站在憲法的高度處理涉及人權、種族、弱勢群體以及等敏感的事端，也可以更好地處理違法犯罪案件。目前，美國有千余所高等院校開展有關執(zhí)法的學歷教育就是源于這一背景。
世界發(fā)達國家和一些重視警察教育的國際、地區(qū)都注重警察受教育程度的不斷提高。我國也可以在發(fā)展在職培訓和突出實踐教學的同時，積極發(fā)展警察高等學歷教育。這樣可以普遍提高警察的執(zhí)法水平，適應社會發(fā)展的需要。另外，這也為開展與警察執(zhí)法相關的科學研究打下了堅實的基礎。
參考文獻：
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1 健全法規(guī)，繼續(xù)教育走向法制化軌道
縱觀歐美國軍隊的繼續(xù)教育，不難看出法律、法規(guī)的建立已經成為繼續(xù)教育發(fā)展的重要保障。美國于1976年在《高等教育法案》中加入了《終身教育法案》，第一次以法律的形式來給終身教育和終身學習提出了寬泛的定義，確立了繼續(xù)教育的地位；其次，1994年《美國200年教育目標法》在國會通過；再次，在1997年克林頓提出了美國教育的“四大目標”和“十大原則”。從20世紀至今，與繼續(xù)教育相關的法案也在不斷地頒布，可以看出美國的繼續(xù)教育法案在不斷完善，繼續(xù)教育的法律保障對美國繼續(xù)教育的發(fā)展起到了重要的推動作用。
目前我軍軍事、政治、后勤、裝備軍官晉升中高級指揮職務，應當經過相應的院?；蛘咂渌柧殭C構培訓，以及正在摸索的士官初級晉升中級士官的培訓等，充分體現了我軍對繼續(xù)教育重要性的充分認識。廣大官兵離開院校，走上工作崗位以后就少有途徑參加學習，我軍要以院校為依托，以重點學科專業(yè)為基礎，建設一批全軍官兵在職繼續(xù)教育機構。指揮類軍官的繼續(xù)教育，要逐步實行崗前培訓和崗位輪換相結合的制度；專業(yè)技術類干部的繼續(xù)教育，要堅持送出去學習和請進來講學相結合的制度，送出去主要以提升學歷、豐富知識、部隊代職為主，請進來主要是要加強部隊之間及部隊與地方之間的交流溝通。
2 落實制度，繼續(xù)教育走向規(guī)范化道路
美國軍人的教育分為任職前的基礎教育和現役軍人的繼續(xù)教育兩個階段。通常采取先訓后用、再訓再用、訓用一致的方法，對軍人進行反復的培訓，軍官要經過初、中、高三級院校的培訓并完成規(guī)定課程才有晉升為高級軍官的機會。一個尉官要晉升到將軍軍銜，至少要經過5-6次的軍事院校培訓，占整個服役期1／4左右的時間，每晉升一次都要經過相應院校的培訓，時間長則一年，短則只有幾周，在校學習時間累計長達7-8年。從院校教育體制來看，美軍113所軍校，只有7所進行大學本科學歷教育，其余106所院校均只承擔軍人的崗前培訓和現職軍人的繼續(xù)教育任務，其中，初、中、高三級指揮和參謀軍官的繼續(xù)教育體系最為完善。
科學的組織管理體系是軍隊繼續(xù)教育管理的重要保證。從我軍繼續(xù)教育的過程看，應主要把握好“入學關、教學關、考核關、使用關”等四個重要環(huán)節(jié)：一是把握好入學關，部隊應切實從大局出發(fā)，各級機關要嚴格把關，嚴格按照學員選送標準和培訓目標選送學員，根據崗位任職需要，真正把崗位履職能力強的推薦出來，保證生源質量。二是把握好教學關，各院校及培訓機構要把繼續(xù)教育等同于全日制教育，建立一支素質強、水平高的師資隊伍；要不斷豐富教學手段，提升教學層次。三是把握好考核關，在培訓結業(yè)時，由兵種主管部門和業(yè)務部門共同參與，對學員進行綜合測評考核，做到不走形式，確保考核的公正性與權威性。四是把握好使用關，使用關是決定我軍繼續(xù)教育能否健康快速發(fā)展的重要因素之一。對于優(yōu)秀學員，要切實做到優(yōu)先使用，優(yōu)先晉級，真正已落實政策為向導，激勵學員參加培訓學習的積極性。
3 創(chuàng)造條件，繼續(xù)教育走向任職化道路
繼續(xù)教育與晉職晉級掛鉤。美國軍隊將“入校學習、實踐鍛煉與自學”視為軍事教育的“三大支柱”，自學與函授同樣是軍事人才培養(yǎng)與成長的重要方法與途徑，美國軍隊的軍官、準尉、士官、士兵和文職人員都能夠通過自學與函授教育成功地完成與在校學習相同的學歷、畢業(yè)文憑和高等教育學分，最重要的是獲得與入校學習相同的晉升資格。
根據目前我軍繼續(xù)教育的現狀，需要制定一套完整統(tǒng)一的學與用有機結合的人才成長模式，對干部的學歷要求，應該制定統(tǒng)一的晉職晉級學歷要求標準。如對于初級干部，應要求在獲得軍事院校本科畢業(yè)證后才能晉級中級崗位或申報中級職稱；對于技術職稱的評審，應有更嚴格的學歷要求，如具有碩士學位的干部，可申報的最高職稱為副教授；具有博士學位者，且在已經獲得副教授職稱后方可申報教授職稱。也就是說，要加強晉升資格的管理，使得各級干部愿意自覺自愿地投入到各類繼續(xù)教育活動中去，整體性地提升軍事人才的教育水平，從而有效提升我軍戰(zhàn)斗力。
他山之石，可以攻玉。通過對外軍繼續(xù)教育得失利弊的分析，能夠深受啟發(fā)，從而開拓視野，增強創(chuàng)新意識。我軍繼續(xù)教育雖然起步相對較晚、起點較低，但通過全軍各繼續(xù)教育機構的努力，不斷探索和總結軍隊繼續(xù)教育的發(fā)展規(guī)律和特點、不斷調整和完善軍隊繼續(xù)教育教學管理模式和各項規(guī)章制度，一定能使軍隊繼續(xù)教育在新形勢下保持持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。
參考文獻
［1］徐又紅.美、英、法終身教育比較
Abstract: This paper applies questionnaire and interview to understand the current situation on salesman of Shaanxi Senrui Group, analyzes the existing problems. According to the actual situation, this paper designs salesman's career management optimization program, which will enhance the overall quality of the Group's career management.
關鍵詞：職業(yè)生涯管理；職業(yè)發(fā)展通道；方案優(yōu)化；設計
Key words: career management；career path；program optimization；design
中圖分類號：F272文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0069-02
1 西安森瑞集團銷售人員職業(yè)生涯管理現狀
西安森瑞集團是一個集科研、開發(fā)、生產、銷售于一體的高科技大型制藥集團，集團現有員工500余人，其中銷售人員160余人。本文通過問卷調查及訪談，對森瑞集團銷售人員職業(yè)生涯管理狀況進行了調查研究。其中，發(fā)放調查問卷137份，回收有效問卷122份。通過問卷調查和訪談結果發(fā)現，集團銷售人員的職業(yè)生涯管理存在以下問題：①多數員工沒有職業(yè)生涯的概念。②員工對于興趣、能力與工作的匹配意識盲目。③年輕高學歷員工存在職業(yè)生涯困惑問題。
2 存在問題的原因分析
2.1 集團對員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展不夠重視 集團的員工職業(yè)生涯管理仍處于萌芽階段，未建立起科學規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系。集團并未認識到職業(yè)生涯管理對集團所產生的重要作用及自身應承擔的責任，而忽視了開展員工職業(yè)生涯與管理這一有效方式來吸引、留住、培養(yǎng)員工，因此不能正確地在“人”與“事”之間進行有效的匹配，從而無法將員工個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標有機結合。
2.2 員工晉升通道明確，但發(fā)展空間有限 集團銷售人員的晉升通道明確，即從行政通道上晉升，但發(fā)展空間有限，造成員工規(guī)劃盲目，工作積極性不佳，以致出現員工流失率居高不下的現象。
2.3 集團欠缺職業(yè)生涯管理的配套措施 集團現有的人力資源管理制度仍集中在招聘、考核、培訓、離職管理等日常工作上，而對員工職業(yè)生涯管理沒有一個明確的政策，開展這項工作的各種配套措施尚未建立起來。
3 西安森瑞銷售人員職業(yè)生涯管理的方案優(yōu)化設計
3.1 銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃設計的總體思路 職業(yè)生涯規(guī)劃的管理是以組織為主體，結合員工自身興趣能力以及個人發(fā)展計劃，根據內外部環(huán)境，指導員工在相應的通道上順利發(fā)展，在此期間，為員工提供相應的培訓和管理，并及時地進行監(jiān)督和反饋。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計總體思路如圖1所示。
3.2 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理方案優(yōu)化設計
3.2.1 明確職業(yè)生涯管理角色與責任 在職業(yè)生涯管理過程中，從組織管理角度看，部門主管是主角，直接負責員工的職業(yè)管理工作；從個人發(fā)展角度看，員工個人是自身職業(yè)發(fā)展的主角。在個人與企業(yè)相結合共同完成職業(yè)發(fā)展的過程中，人力資源管理部門的角色是配角，推動員工職業(yè)生涯管理工作的開展。
3.2.2 職業(yè)發(fā)展通道的再設計 本文根據森瑞銷售系統(tǒng)現有的職業(yè)發(fā)展通道和銷售員的崗位特征，進一步拓展銷售人員的職業(yè)發(fā)展領域，幫助員工實現其職業(yè)目標。職業(yè)發(fā)展通道的再設計如圖2所示。
①擴展銷售人員銷售領域，形成橫向發(fā)展通道。在銷售系統(tǒng)原有的發(fā)展通道上拓展橫向發(fā)展空間，即銷售管理人員可同時主管多個省市或地區(qū)的藥品銷售管理，增加員工責任，為員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。②打造銷售核心人員發(fā)展綠色通道。核心銷售人員的綠色發(fā)展通道，應重點體現員工的個人價值，保持和激勵銷售人員。業(yè)務級別發(fā)展綠色通道的建立為員工在行政晉升之外打造了另一條發(fā)展之路。業(yè)務級別的高低意味著在同等銷售過程中是否有優(yōu)先待遇和更高的業(yè)務提成以及學習發(fā)展的機會。③銷售人員可適時進行職業(yè)轉型。銷售工作是一項淘汰率高、挑戰(zhàn)性強、壓力大的工作，但銷售也是最有發(fā)展前景的工作之一。在經歷了最初的職業(yè)成長后，銷售人員可以發(fā)展的方向較多，如可轉向咨詢師、培訓師等崗位。
3.2.3 明確個人興趣、能力及目標 ①填寫自我評估表。集團應指導員工思考目前他本人正處于職業(yè)生涯哪一個位置，幫助員工制定出未來的發(fā)展計劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當前所處的環(huán)境以及可能獲得的資源是否匹配。集團推行自我評價主要采取如下兩種方式：1）心理測試；2）自我指導研究。②進行目標設定。員工入職后以及在相應的發(fā)展通道得到發(fā)展或晉升后都應填寫《職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》，為自己的職業(yè)發(fā)展設定一個新目標。③制定和實施行動規(guī)劃。根據員工設置的目標，集團應幫助員工制定行動規(guī)劃，員工也可根據自身現狀參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。
3.2.4 建立健全企業(yè)銷售人員任職資格管理制度 銷售人員的任職資格以員工兩年考核的銷售額為主要依據，并結合360°評價法確定其任職資格。行政晉升通道必須以組織管理能力和溝通能力為重要指標，結合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展階段，確定其在行政通道上是否上行晉升。業(yè)務能力發(fā)展通道主要以銷售管理人員及業(yè)務人員在考核期的市場開發(fā)能力及回款量為依據，以業(yè)績?yōu)闃I(yè)務能力級別的指標，員工可以不以行政晉升為目標，用業(yè)績在集團贏得更多的發(fā)展空間。
3.2.5 完善職業(yè)生涯開發(fā)指導措施 集團在職業(yè)開發(fā)指導上，應設置職業(yè)生涯開發(fā)與管理培訓、定期的銷售總結培訓大會、銷售精英經驗交流會和銷售主管面談等方式。員工在結合自身發(fā)展需求和集團發(fā)展機會的同時，可適時提出職業(yè)生涯指導和培訓需求，集團考察其需求必要性及可行性，以掌握員工所需培訓或指導的項目，適時安排，為員工職業(yè)發(fā)展提供機會。
3.2.6 及時監(jiān)控、反饋和評估 在員工職業(yè)生涯管理過程中，應加強溝通，以集團銷售系統(tǒng)現有的管理模式為依據，三個月對銷售人員進行一次總結培訓?？偨Y以書面或面談的形式匯報個人職業(yè)發(fā)展現狀及下一階段的目標及行動方案，并由銷售系統(tǒng)中高層審核監(jiān)督，由人力資源管理部門備案管理。
4 員工職業(yè)生涯管理實施的保障體系
4.1 成立職業(yè)生涯管理委員會 職業(yè)生涯管理委員會由集團最高領導、部分高層管理人員、人力資源部負責人和職業(yè)指導顧問等組成。委員會的作用在于前期對職業(yè)生涯管理的宣傳與指導及其持續(xù)的引導和管理，并且及時進行指導。
4.2 建立員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案 員工職業(yè)生涯管理是一個長期性、動態(tài)性的活動，建立職業(yè)發(fā)展檔案是為了形成管理鏈，在員工職業(yè)發(fā)展過程中適時指導。員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案包括《職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃表》，《能力開發(fā)需求表》以及考核結果記錄，培訓情況記錄，員工晉升通告，從而形成一個連貫的管理系統(tǒng)，確保員工職業(yè)生涯的順利進行。
4.3 必須要有一定的成本投入 員工職業(yè)生涯管理體系的建立與運行離不開資金的投入。職業(yè)生涯管理關鍵有兩項工作，一是通過各種方式和手段了解大部分員工的職業(yè)發(fā)展需求；二是根據員工的需求及企業(yè)經營的需要對企業(yè)管理體系進行優(yōu)化，并采取各種措施，使不同的崗位上的員工在企業(yè)都能獲得更大的發(fā)展。因此，成本的投入也是必不可少的。
參考文獻：
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關鍵詞：高校;行政管理;員工考核;激勵制度
高校教育機構是社會未來人才聚集之地，承擔著為社會培養(yǎng)人才、科學研究、社會服務等重要責任，是社會建設與發(fā)展的重要支持。高校的行政管理人員肩負著行政管理與教育學生、服務教師等多種職責，是高校中較為特殊的管理機構。隨著高校在社會發(fā)展中的作用逐漸提升，需要不斷的提升高校的管理制度，行政管理人員是高校行政管理的執(zhí)行者，其工作態(tài)度與效率將直接影響到高校行政管理的效果，為有效的提升高校行政管理人員的工作效率，進行有效的考核制度與激勵制度的建立是必要途徑，文中將展開對高校行政管理人員如何實施考核制度與激勵制度。
一、高校行政管理人員工作分析
1.工作量繁雜效率較低。社會對高校職能的需求不斷增加，同時伴隨著教育的深化改革，使得高校內部不斷進行各項改革，高校行政管理人員的工作職能、工作內容、工作目的等都在逐漸發(fā)生改變，高校行政管理人員在學校改革中承擔著重要的職責，需要完成的工作量不斷增加。同時高校行政工作人員的工作較為繁雜，具備了專業(yè)性與突發(fā)性的特點，如此工作環(huán)境與工作狀態(tài)，使得高校行政管理人員長期處于高度緊張狀態(tài)下，形成嚴重的心理負擔，長期重復的工作模式形成了行政管理人員的倦怠感。
2.工作熱情缺乏。目前多數高校中有實行高校行政人員的考核制度，但是行政人員的工作業(yè)績沒有辦法用數字表示，績效考核制度缺乏針對性，存在不完善之處，容易造成形式化，使工作人員的工作積極性受挫，出現“做好與做不好是一樣”的錯誤認知，形成無所謂的工作態(tài)度，長此以往員工逐漸喪失了對工作的認可與熱情。高校行政管理中部分人員長期處于被動的工作狀態(tài)中，缺少制定定向與動力，使之逐漸減少工作責任心與服務意識，影響到高校行政管理的發(fā)展，而自我素質也不能夠得到提升。
3.晉升空間較少。晉升是激勵員工努力工作的最有效途徑，而晉升制度是一種被普遍認可的一種激勵制度，對于有志向的工作人員而言，晉升的空間比照薪資待遇更具有激勵的效果。實行晉升制度是一個有效的方向，但是部分高校對晉升制度的使用人仍延續(xù)傳統(tǒng)的人事管理制度，傳統(tǒng)人力資源管理中倫資歷的方式顯然已經不能夠在適用與現代行政管理中，以資歷為晉升的主要原則，則導致年輕工作人員形成矛盾，想得到晉升的機會，但是資歷是沒有辦法逾越的，容易造成適得其反的效果。
二、高校行政管理人員考核制度
1.健全考核系統(tǒng)。對高校行政管理工作的考核，需要在思想觀念上加強行政管理人員的認識，而思想認知提升的前提是考核制度的完善。完善高校行政工作的考核制度包括專業(yè)技術職務審核制度、分配制度、人才選拔制度等多個方面，高校行政管理工作的考核結果需要與員工薪資、職稱評定、職位晉升等進行有效的結合，將考核制度轉換為實際行動，使員工能夠充分的認識到考核制度的實際效果，了解到考核制度與自身的工作努力程度是密切相關的，從而達到提升員工積極性的目的。
2.建立專業(yè)考核隊伍。考核制度的主要執(zhí)行者與評定者是考核實施隊伍，考核隊伍的專業(yè)素質將直接影響到考核的質量。普遍高校中考核人員主要是由掌管人事工作的院級領導與認識部門工作人員做構成，其中認識部門的工作人員所負責的是日常工作的考核?；谄毡楦咝５目己岁犖樾问?，可以總結出其受到多種因素的限制，不能夠直接形成一個專業(yè)的考核機構，考核人員多不具備考核相關專業(yè)知識，所以需要對考核隊伍加強培訓，確?？己岁犖榈恼w素質。
3.優(yōu)化考核程序。考核制度的核心是考核程序，多數的高校人事部門對績效考核過程中的準備、動員、組織實施幾個階段比較關注，而對起到關鍵作用的結果反饋往往有所忽略。結果反饋是考核評定的關鍵因素，需要有專業(yè)將考核結果進行審查，并與被考核者進行交談，了解被考核者的自我評價，再協助被考核者切實的了解工作中的自我不足之處，以及調整方向，輔助員工的自我成長。如此可以減少考核者與被考核者之間的隔閡，避免雙方對考核結果存在矛盾，同時也能夠統(tǒng)一員工的發(fā)展目標，實現考核的真正意義。
三、高校行政管理人員的激勵制度
1.樹立以人為本的激勵制度。有管理學教授曾提出：“以人為本的管理本質，是將人作為管理工作的核心，以促進人的自身完善與發(fā)展為根本目的，強調個人價值與集體價值，相統(tǒng)一的管理理念”。以人為本的管理需要以個人為核心，開發(fā)人的工作潛力，做好管理識人與用好人才，高校行政管理工作中需要深刻認知以人為本的核心價值，將此觀念滲透至行政管理人員的激勵制度中，組間全新的符合現代化的員工激勵制度。
2.引入人力資源管理模式。高校逐漸發(fā)展成為事業(yè)單位，需要改善傳統(tǒng)的用人制度，加強企業(yè)中競爭機制的引入，做到按需設崗、擇優(yōu)選取、責酬一致的原則，優(yōu)化崗位管理，借鑒企業(yè)的人才引進方式，規(guī)范選人制度。高校用人過程中需要強化聘期考核與合同制度的使用，在實行激勵制度過程中注意除物質激勵之外，更為重要的是自我發(fā)展所需求的激勵，所以需要加入成就激勵與目標激勵的方式進行員工積極性的調動，在行政管理部門發(fā)展中，不斷設置合理的目標，給予高校行政管理人員的自我發(fā)展空間與機會。
3.加強培訓完善晉升機制。終身學習是每個人在發(fā)展中必須要堅持的事業(yè)，做到自我水平的提升是爭取向上發(fā)展的重要因素。高校管理工作需要加強對員工的培養(yǎng)，按照所需專業(yè)方向，制定員工培訓方案，定期進行員工的職業(yè)技能培訓，鼓勵員工積極參與到科研課題研究中、鼓勵工作人員參與專業(yè)學科的在教育，在員工不斷的進行自我素質提升，與自我技能提升的同時推動高校管理水平的提升。在不斷進行員工的培訓過程中要適當的結合晉升機制，依據崗位特點，制定合理的晉升規(guī)則，做到員工激勵的效果，刺激員工不斷的進行自我提升。
四、結語
高校行政管理水平的提升，主要是進行行政管理人員工作效率的提升，結合上文所述可以得出，員工工作效率的提升可以從考核制度與激勵制度兩個方面進行，而高校行政管理人員屬于高級知識分子組成的隊伍，有其特殊的屬性，所以在進行考核制度與激勵制度的建立中，需要充分的考慮所屬對象的特殊性。高校管理實行考核制度與激勵制度的統(tǒng)一途徑是基于員工自我提升的動力，而這個動力可以通過晉升、薪酬、職稱評定等幾個方面進行，引進現代企業(yè)的人力資源管理手段，制定科學的符合高校特色的考核制度與激勵制度，從本質上提升高校行政管理人員的工作效率。
作者:葉琳 單位:廣西大學行健文理學院
參考文獻：
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一次，筆者在一個HR論壇上做有關HR職業(yè)生涯的演講，沒想到現場引起了幾百名HR的強烈反響。驚訝之余恍悟：雖然我們HR人整天忙于招聘和面試別人，但知人難，自知更難：所以也需要一面能夠客觀呈現的鏡子，幫助梳理自身在職業(yè)生涯發(fā)展中需要注意的要點。現將筆者在獵頭公司針對HRD及CHO崗位八年多的招聘經驗逐一梳理，以供借鑒和參考。
HRD的專業(yè)成長路徑
職業(yè)通道：條條大路通HRD
經常有HR工作者向筆者咨詢，通過怎樣的通道能成長為HDR，想知道從眼下工作入手，如何為未來成長為HRD做準備。
其實單就以HRD職位為目標的發(fā)展通道而言，在筆者過去八年看過的逾千份HRD簡歷中，有從招聘崗位晉升的，有從培訓情位晉升的，有從績效薪酬崗位晉升的，有從HR-BP（HR業(yè)務合作伙伴）崗位晉升的，有從行政管理崗位轉過來的，有從總裁助理崗位轉過來的，有從業(yè)務管理崗位轉過來的，也有從人力資源咨詢公司招過來的……可以說各種背景的都有。所以，事實告訴我們“條條大路通HRD”。
招聘與績效：成長為HRD必須精通的專業(yè)模塊
以終為始，企業(yè)老板對人力資源工作最關注的問題就是HRD需要鉆研的問題。筆者匯總分析了這些年接到的各種類型企業(yè)HRD或HRVP崗位的招聘需求，尤其是那些與企業(yè)老板面談時獲取的一手信息，提煉到的核心關注點有兩個：一是招聘，二是績效。
長期以來，招聘都是企業(yè)HR的第一要務，在很多人心里甚至把HR等同于招聘。筆者就幾次聽到企業(yè)老板抱怨前任HRD“人都招不來，還做什么HR”，顯然做好招聘工作被視為合格的標準。所以，通往HRD的成長道路上，首先要修煉自己成為一名招聘專家，要既能夠有效建立暢通的招聘渠道，同時又能為關鍵崗位選拔配置到合適的人才，而后者直接關乎企業(yè)戰(zhàn)略能否達成與達成的程度。目前很多中小規(guī)模的企業(yè)，一旦找到有利的競爭機會，就會迅速進入規(guī)模擴張期，HRD的招聘能力便成了企業(yè)首要考察的目標。
企業(yè)的本質都是要追逐利潤的，利潤的獲取與內部員工創(chuàng)造的剩余價值水平密切相關。所以，如何能提高人均效益始終都是老板們最心焦的事。而我們HR負責的績效管理工作不正是通過合理的制度設置，激發(fā)員工的工作動機，為企業(yè)創(chuàng)造更高效益嗎？至于我們的招數是胡蘿卜還是大棒，只要有利于績效目標的達成，老板都愿意嘗試。這也是為什么那么多從國外舶來的績效管理工具，雖價值不菲，也被我們的企業(yè)老板們照單全收的重要原因。同樣，有能力幫助老板解決這個問題的HRD，薪酬的漲幅一定也是最快的。所以，能解決關鍵問題就是硬道理。
能定向積累招聘與績效專業(yè)經驗的崗位
基于上述分析，如果我們需要定向積累招聘與績效的管理經驗，并成長為相關專業(yè)人士，通常有以下幾個常規(guī)路徑可供參考選擇。
一是任職中大型企業(yè)的招聘經理或績效經理職位。通常有兩類人相對容易成功應聘或轉崗到該類崗位：一類是具有同一序列該崗位經驗的，如招聘主管晉升為招聘經理，績效主管晉升為績效經理，或中小規(guī)模企業(yè)的招聘經理因為能力出色應聘成為更大規(guī)模企業(yè)的招聘經理，或獵頭公司資深顧問應聘為企業(yè)招聘經理等等。另一類是內部員工轉崗，如原來負責某個模塊人力資源管理工作兩三年，工作業(yè)績出色，希望內部轉崗，又有一定擬轉崗位工作基礎，可被公司作為一種挽留人才的激勵方式，轉崗為個人期望的績效經理或招聘經理崗位。
二是大型企業(yè)的HR-BP職位，中型企業(yè)的區(qū)域人力資源經理職位，分子公司人力資源經理職位等，這類職位的主要特點就是“全”。在這類崗位工作，通常會比較全面地接觸HR的各個模塊，而且在集團總部推行各個模塊的新方案時，都會作為具體執(zhí)行人直接與一線對接，實際解決問題的經驗相對豐富。
三是人力資源咨詢公司咨詢顧問職位。至少兩年的人力資源咨詢公司項目經歷，能夠相對系統(tǒng)地學習到某些人力資源管理模塊的專業(yè)知識，而這樣的資歷也將是進入大型公司做HR經理或相關管理者的橋梁。當然，咨詢公司的專業(yè)水準和項目難度也是更深層的決定因素。
HRD的晉升渠道
雖然條條道路都通向HRD崗位，但晉升的渠道無外乎兩條，內部晉升和外部應聘。
內部晉升重在積累信任
筆者做過認真的分析，發(fā)現專業(yè)背景方面沒有先天優(yōu)勢的，比如你不是人力資源專業(yè)畢業(yè)，或者職業(yè)生涯不是從人力資源工作開始，甚至做了多年其他崗位后才轉做人力資源的……這些情況最適宜走內部晉升的渠道。因為內部晉升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友從做行政管理工作轉到人力資源經理，再轉到集團人力資源總監(jiān)，而今則是該集團的人力資源副總裁。他的經歷有什么值得借鑒呢？我發(fā)現其成功經驗和我們曾經學過的物理中的Action和Reaction實驗非常有相似性，簡單地說就是他首先在行動上對老板投入了百分百的理解和支持，經過一些事情和時間的考驗，老板回饋了他無價的信任，而伴隨信任而來的往往就是更大的權貴。具體來講，他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位，不管是當面確認還是之后下功夫從其他渠道補全信息。所以同樣開一個會，老板出一個方案和老板說一句話，他通常都能馬上反應出老板想要什么，然后往往在別人會有不同意見、有反對聲音的時候，他會很恰當地幫老板把話接下來，并提出合理的支持意見。如同我們一樣，老板也是人，也有強烈的被理解、被接納、被支持的需要；而且凡是在公司謀求新發(fā)展、推行新方案、貫徹新思想時，老板面對的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關鍵時刻表現出堅定的理解和支持的下屬，任誰都會格外看重的。而且他難能可貴的是，除了態(tài)度支持，他在會后更是不遺余力地勤奮付出，認真執(zhí)行到底。所以，最后他收獲了老板的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱最高超的政治智慧。
外部應聘要看經驗的匹配性
如果要外部應聘，就屬于跨平臺晉升，這時候雙方對對方往往全無認知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺競爭往往遇到的對手會更多，對方挑剔的東西也會更多。但總體上講，成功的跨平臺晉升還是有規(guī)律可循的，我們暫且簡單總結為“相似最大化”原則。
例如，一位大型企業(yè)某業(yè)務單元的人力資源高級經理，曾在工作轉換時向筆者咨詢，因為她看了很多機會有些猶豫不定，其中當時在談的、她感覺最好的平臺有兩個。一個是一家發(fā)展穩(wěn)健的中型企業(yè)人力資源總監(jiān)職位，還有一個是一家快速發(fā)展中企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位。從當時聽到的信息，我給她的反饋是后面這家看起來匹配性更高。理由是第二家公司與她現有公司行業(yè)相同，員工規(guī)模和她目前管理的業(yè)務單元規(guī)模相似，這會使她已經積累的招聘資源、經驗，以及基于對員工需求的深刻理解而進行的有效的績效管理、文化管理等經驗能充分釋放；而且公司仍在成長階段，會給她充分的延展空間，容她一起成長。正如最初的預測，同樣時間的接觸，第二家公司先給她發(fā)了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進一步增加溝通，并與其他人選做比對。她最后拒絕了第一家繼續(xù)流程的邀請，選擇了第二家。事實上，第一家公司的老板筆者也很熟，事后側面了解到該老板的反饋是：“能力不錯，是個不錯的備選，但對我們這個平臺的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續(xù)溝通”。
由這個案例不難看出，跨平臺發(fā)展時，對方首要看重的是經驗的匹配性，因為外部招聘通常都是以給對方高于內部漲薪的薪酬待遇為代價吸引來的，對等的要求就是“來了就能解決問題”。所以，反過來回到上面提到過的定向積累經驗問題，我們也要這樣以終為始地考慮問題，考慮怎樣為即將到來的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經理，當要換第三家時，主動找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至會有招聘經理或高級招聘經理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應聘績效經理的可能性就太小了，而應聘一個小公司的人力資源經理的可能性則會非常大。當然，如果你看在錢的份上選擇了高級招聘經理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監(jiān)，然后你可能就要沿著這條路走下去，不管你愿不愿意，都很難轉去做其他模塊。這里面根本的問題就在于，要想轉崗拓展其他模塊的經驗，通過跨平臺的渠道是很難實現的。當然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問題正好是你擅長的那個模塊，比如筆者有個朋友是一直沿著培訓序列晉升發(fā)展的，后來做了幾家公司的培訓總監(jiān)，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因為那家公司亟待解決企業(yè)文化問題。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后來趕上一家快速成長的公司亟待擴張，便把她招去做了HRD。她后來和該公司一起發(fā)展，而且公司已經沖刺上市了。
優(yōu)秀HRD的心理特質
為了研究什么樣的HR最具有成長為HRD的潛能，筆者曾用自己找到的一個兼容性非常好的測評工具做了一個小范圍的樣本研究，試圖找到他們身上的共性心理特質。研究對象是13個大型上市公司（有國內上市，也有海外上市）的CHO，性別結構是11位女性，2位男性。測評結果顯示：如果用DISC工具解釋，他們都有D型特質；如果用PDP工具解釋，他們都有老虎型特質；如果用樂嘉的色彩理論解釋，他們都有黃色性格。
如果我們把這些用不同測評工具的叫法，用統(tǒng)一的描述來解釋，他們共同的特質就是六個字——聚焦問題解決。這里有兩層含義：第一是聚焦于問題，第二是聚焦于問題的解決。
快速準確發(fā)現關鍵問題
在逐個訪談中，最明顯的發(fā)現是：他們在工作中都像雷達一樣，能夠在復雜的局面中迅速定位到關鍵問題。因為通常而言，任何一位CHO空降到一家新平臺時，遇到的有待他解決的問題都不會只是某一個，而往往是一大堆。在一堆問題中，從哪個問題開始著手，哪個問題的解決會起到像多米諾骨牌一樣的連鎖解決效應，這樣的判斷能力本身就是一種卓越的智慧。這種智慧的背后，我們細想就會發(fā)現，它就是一種全局觀。它意味著想要成為HRD，想要成為CHO，我們必須要跳出HR操作層面的思維，訓練自己力求和公司經營者具有同樣的思考問題的角度。
將精力聚焦于問題的解決
聚集于問題解決也包含兩個層面：一是圍繞如何解決問題，整合一切人和物的資源，這需要超強的資源整合能力；二是所有的工作進程，包括溝通，都以聚集如何解決問題為導向，不偏離這個目標，不耗散無關的情緒。與之相應，工作場所中其實很多職業(yè)發(fā)展不順利的人，主要問題都是在工作進程中經常發(fā)生與問題解決無關的人際沖突，不但耗散了很多無端的情緒，最后還把工作問題演變成個人恩怨。其核心問題都是沒有聚焦于問題的解決。
綜上所述，作為HR來說，可謂條條大路都可以通往HRD／CHO／HRVP的職位，但是如果你在老板們通常最為關心的招聘與績效領域能更有所長，得到重用的機會將會更多；當然我們也不能忽略內部晉升靠信任，外部應聘看經驗匹配性這樣的常理；同時要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的勝任心理特質。
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