發(fā)布時(shí)間：2023-02-17 22:51:57
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司戰(zhàn)略管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性
(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃
首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。
以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。
(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性
保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。
(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持
保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析
(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略
各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國(guó)客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。
2.產(chǎn)品和服務(wù)
根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤?、?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。
3.市場(chǎng)
即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。
4.技術(shù)
即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。
5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注
中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”?？梢钥闯觯緝r(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價(jià)值觀
泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”?；拘拍?、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹(shù)立公司良好形象。
7.定位
平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。
8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注
生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹(shù)立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。
9.對(duì)雇員的關(guān)注
正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營(yíng)銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。
各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹(shù)立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。
(二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)
保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略要看它們公開(kāi)信息中的明確闡述，更要關(guān)注公司的實(shí)際運(yùn)行情況。從2008年人壽保險(xiǎn)公司原保費(fèi)收入分析，國(guó)壽股份一家占到市場(chǎng)總保費(fèi)收入的40.28%，前五家壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的78.54%。市場(chǎng)份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險(xiǎn)公司各自資源優(yōu)劣勢(shì)有很大不同，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)有自身特色，但從我國(guó)目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴(yán)重。而且雷同的戰(zhàn)略導(dǎo)致了雷同的行動(dòng)。近兩年井噴式增長(zhǎng)的投連險(xiǎn)大大壓縮了保險(xiǎn)的保障成分，許多保險(xiǎn)公司盲目跟隨資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)暫時(shí)保費(fèi)規(guī)模的虛增長(zhǎng)，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負(fù)責(zé)的承諾予投保人的收益無(wú)法實(shí)現(xiàn)，破壞消費(fèi)者眼中保險(xiǎn)業(yè)形象的同時(shí)更損壞了保險(xiǎn)公司的品牌。沒(méi)有一個(gè)正確的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)任地盲目跟隨，無(wú)法培養(yǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，如此下去只能使得其市場(chǎng)份額逐步縮小，毫無(wú)發(fā)展前途。
總體來(lái)看，我國(guó)壽險(xiǎn)公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該加大戰(zhàn)略建設(shè)的力度，放遠(yuǎn)眼光實(shí)施戰(zhàn)略管理。在有確定合理戰(zhàn)略的前提下制定各職能戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才引進(jìn)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與運(yùn)行、公司治理等具體行為。通過(guò)制定適合公司實(shí)情的戰(zhàn)略、完成戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)結(jié)果，用戰(zhàn)略管理的方法管理公司，指導(dǎo)公司向著既定戰(zhàn)略發(fā)展。
戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)人的職責(zé)是：
1、配合戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，完成公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。
2、在日常的戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，負(fù)責(zé)收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)的最新信息，在每周五以郵件的方式發(fā)送至戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)聯(lián)系人郵箱。
3、在戰(zhàn)略方案制定階段，根據(jù)本部門(mén)特點(diǎn)，提出相關(guān)的決策焦點(diǎn)，形成策略表，協(xié)助戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)制定最終的公司戰(zhàn)略方案。
4、在戰(zhàn)略措施規(guī)劃階段，協(xié)調(diào)本部門(mén)資源，提供戰(zhàn)略信息，配合戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)完成戰(zhàn)略措施的制定。
5、在戰(zhàn)略方案實(shí)施階段，組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略措施規(guī)劃在本部門(mén)的貫徹實(shí)施，確保戰(zhàn)略措施全面落地。
關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；公司；戰(zhàn)略管理；應(yīng)用
中圖分類號(hào)：F406 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）018-000-01
前言
公司要想得到長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，需要積極實(shí)行戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)在充分考慮公司內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行，平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用，該理論最早由羅伯特?卡普蘭提出，該理論一經(jīng)提出便受到了廣大企業(yè)家的青睞，并促使公司經(jīng)營(yíng)取得了一定成果，同時(shí)該理論在應(yīng)用過(guò)程中不僅僅局限于匹配未來(lái)績(jī)效與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)還能夠促使公司中不同項(xiàng)目及部門(mén)之間有效進(jìn)行戰(zhàn)略溝通。現(xiàn)階段該理論既可以作為考核工具，也可以作為戰(zhàn)略管理的重要手段。
一、戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略動(dòng)員及溝通作用
不同種類和行業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，擁有不同的戰(zhàn)略，有效運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種戰(zhàn)略具有重要意義。
首先，格式化戰(zhàn)略是戰(zhàn)略地圖構(gòu)成的基礎(chǔ)，也就是運(yùn)用統(tǒng)一的模式或框架來(lái)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。應(yīng)用平衡積分卡的過(guò)程中，最核心的內(nèi)容就是衡量戰(zhàn)略的四維度，四個(gè)維度之下都有自身的經(jīng)營(yíng)、管理目標(biāo)和方式方案等，這種方式能夠有效實(shí)現(xiàn)量化戰(zhàn)略。在這種情況下，該理論被作為一種模板有效進(jìn)行各種戰(zhàn)略[1]。
其次，戰(zhàn)略被格式化以后就需要想戰(zhàn)略地圖進(jìn)行轉(zhuǎn)化。一般意義上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r及過(guò)程的假設(shè)，指的是公司從戰(zhàn)略形成之日起就要不斷朝著某一未知的方向邁進(jìn)。然而在前進(jìn)過(guò)程中會(huì)遇到多種不可預(yù)知的問(wèn)題，這就需要公司積極做好各種假設(shè)。戰(zhàn)略地圖最重要的功能就是能夠充分體現(xiàn)公司日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是如何將相關(guān)的資源和策略等逐步轉(zhuǎn)化成真實(shí)的客戶和經(jīng)濟(jì)效益的。
最后，戰(zhàn)略動(dòng)員是戰(zhàn)略地圖的最后一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，動(dòng)員工作應(yīng)當(dāng)在地圖進(jìn)行繪制的過(guò)程中實(shí)行，這是因?yàn)?，繪制戰(zhàn)略地圖最主要的原因就是希望通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，這一過(guò)程中離不開(kāi)企業(yè)版職工的努力和支持。因此在對(duì)地圖進(jìn)行繪制的過(guò)程中應(yīng)保證公司職工對(duì)地圖進(jìn)行充分的了解，從而了解公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也因此能夠在日常工作中更加明確自身的職責(zé)中[2]。
二、部門(mén)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用
（一）部門(mén)平衡計(jì)分卡的制定
該計(jì)分卡制定過(guò)程中，能夠充分體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的程序、顧客及經(jīng)濟(jì)狀況等，同時(shí)還包含公司在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)而重新制定的各種維度的目標(biāo)和實(shí)施方案等，這樣一來(lái)，就能夠有效實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門(mén)的職責(zé)劃分。在構(gòu)建不同部門(mén)平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，明確了部門(mén)職能，理論上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠以客觀實(shí)際的職能進(jìn)行體現(xiàn)。同時(shí)這一步驟的有效進(jìn)行，也能夠促使相關(guān)公司戰(zhàn)略積極轉(zhuǎn)換成個(gè)人平衡計(jì)分卡，促使公司職工個(gè)人的職責(zé)等得到明確，從而能夠?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行平臺(tái)的構(gòu)建打下良好的基礎(chǔ)。
（二）部門(mén)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略分解
公司長(zhǎng)期發(fā)展中的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略地圖這一科學(xué)的框架之下，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解成為可能。具體來(lái)講，公司擁有兩大職能機(jī)構(gòu)，即業(yè)務(wù)和支持機(jī)構(gòu)，價(jià)值創(chuàng)造是前者實(shí)施日常工作的主要目的，例如，日常經(jīng)營(yíng)中的銷售部門(mén)等；后者盡管在發(fā)揮職能的過(guò)程中沒(méi)有同創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行緊密的相連，但是對(duì)各個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)具有支持的功能，例如企業(yè)的人力資源部門(mén)等。企業(yè)在進(jìn)行有效的戰(zhàn)略分解過(guò)程中，應(yīng)首先考慮這兩大部門(mén)的功能，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的分解，提高各個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略實(shí)施效率。
三、個(gè)人平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略落實(shí)
公司在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，制定個(gè)人平衡計(jì)分卡，能夠明確職工的職能，同時(shí)能夠通過(guò)計(jì)分對(duì)職工的表現(xiàn)進(jìn)行顯示。通過(guò)這種方式，能夠促使職工的潛力得到激發(fā)。該維度當(dāng)中最重要的成分就是體現(xiàn)職工的提升的能力素質(zhì)及進(jìn)步的過(guò)程，公司在長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)將職工的未來(lái)職業(yè)生涯同企業(yè)的發(fā)展有效的結(jié)合。
（一）個(gè)人平衡計(jì)分卡的繪制
公司在實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，最基礎(chǔ)的實(shí)施單位就是職工，在這種情況下，積極繪制個(gè)人平衡計(jì)分卡具有重要意義，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中最基礎(chǔ)的步驟。公司在對(duì)部門(mén)平衡計(jì)分卡進(jìn)行制定的過(guò)程中，促使各個(gè)部門(mén)的職責(zé)得以明確，這樣一來(lái)，對(duì)于制定個(gè)人平衡計(jì)分卡打下了良好的基礎(chǔ)，在部門(mén)平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)下，每個(gè)職工的相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)、行動(dòng)策略等都能夠得到有效確立，這些指標(biāo)也同時(shí)能夠成為職工的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，由于企業(yè)在制定戰(zhàn)略地圖的過(guò)程中，職工充分了解了公司的經(jīng)營(yíng)策略及目標(biāo)等內(nèi)容，這樣一來(lái)，職工的日常工作及個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)等能夠同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。
（二）戰(zhàn)略落實(shí)
職工積極執(zhí)行個(gè)人職能的情況決定了執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性，同時(shí)也是公司是否能夠完成戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。在監(jiān)督并管理職工有效實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，個(gè)人平衡計(jì)分卡發(fā)揮著重要的職能。在該卡上，規(guī)定了職工面對(duì)的顧客及經(jīng)濟(jì)等目標(biāo)性內(nèi)容，給予職工直接的激勵(lì)；同時(shí)，公司根據(jù)職工對(duì)個(gè)人計(jì)分卡的完成程度來(lái)決定對(duì)其進(jìn)行什么樣的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于激發(fā)職工工作積極性具有重要作用[3]。
四、結(jié)論
在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步的背景下，我國(guó)公司要想得到長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展，在積極實(shí)施戰(zhàn)略管理的過(guò)程中應(yīng)增加對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，它的制定在最初能夠促使公司職工充分了解企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)還能夠促使公司各個(gè)部門(mén)有效制定部門(mén)平衡計(jì)分卡及個(gè)人平衡計(jì)分卡。在這一整體平臺(tái)之中，企業(yè)能夠積極實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)于提升自身競(jìng)爭(zhēng)力具有重要作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]張志.戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用――以國(guó)際工程承包企業(yè)為例[J].國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)，2010，04：22-26.
關(guān)鍵詞：航空業(yè) 香港機(jī)場(chǎng)管理 財(cái)務(wù)管理職能
一、 香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)管理
如何支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)的職能主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面――決策支持、內(nèi)部控制、匯報(bào)職能、交易處理。
（一）決策支持：包括成本及表現(xiàn)分析、策略性計(jì)劃支持等，具體表現(xiàn)在：一是為戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂與調(diào)整提供財(cái)務(wù)支撐；二是協(xié)助將企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)量化并合理分配；三是協(xié)助將分解了的量化指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效掛鉤考核；四是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施合理配置資金、資產(chǎn)、成本等財(cái)務(wù)資源。
香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)職能中，決策支持所占比重隨企業(yè)戰(zhàn)略從10%向22%轉(zhuǎn)變。香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)逐漸從后臺(tái)走向前臺(tái)，財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價(jià)值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財(cái)務(wù)提供的支持。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)將價(jià)值管理引入到公司管理中，在戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂過(guò)程中適當(dāng)?shù)膶r(jià)值管理和戰(zhàn)略計(jì)劃相結(jié)合起來(lái)，為公司的價(jià)值增長(zhǎng)和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)提供良好的保證。
（二）內(nèi)部控制：包括司庫(kù)管理、預(yù)算管理等，主要體現(xiàn)在：一是均衡職責(zé)，董事會(huì)與行政管理人員之間維持適當(dāng)?shù)木饴氊?zé)，在目前的組織架構(gòu)下，董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督機(jī)場(chǎng)的總體事務(wù)、策略方向及表現(xiàn)，行政管理人員負(fù)責(zé)管理及處理機(jī)管局的日常運(yùn)作。二是內(nèi)部監(jiān)控，設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)、建立了內(nèi)部監(jiān)控制度、以及周年檢討、權(quán)利轉(zhuǎn)授、財(cái)務(wù)規(guī)劃及監(jiān)控等制度。三是制定了《職業(yè)道德操守》，并落實(shí)對(duì)職工符合其經(jīng)營(yíng)責(zé)任要求的培訓(xùn)計(jì)劃。四是建立全面預(yù)算管理體系，通過(guò)預(yù)算控制、標(biāo)準(zhǔn)成本管理以及有效的內(nèi)部審計(jì)等來(lái)監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。
（三）匯報(bào)職能：包括提供財(cái)務(wù)報(bào)表、年報(bào)等財(cái)務(wù)報(bào)告。這些財(cái)務(wù)報(bào)告用來(lái)解答如下問(wèn)題：一是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ，如“企業(yè)的盈利能力如何、 影響企業(yè)盈利能力的主要因素是哪些、企業(yè)的自我可持續(xù)增長(zhǎng)能力如何、影響企業(yè)自我可持續(xù)增長(zhǎng)能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業(yè)的財(cái)務(wù)健康狀況，如“企業(yè)的負(fù)債狀況如何、企業(yè)否具有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如何、企業(yè)是否面臨財(cái)務(wù)困境或破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)”等。三是計(jì)劃未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)政策 ，如：評(píng)價(jià)和決定企業(yè)未來(lái)的投資項(xiàng)目；調(diào)整和制定企業(yè)未來(lái)的資本結(jié)構(gòu)；調(diào)整和制定企業(yè)未來(lái)的融資和籌資政策；調(diào)整和制定企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)分配政策等。
香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)職能中，匯報(bào)職能從20%向25%轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門(mén)首先確定自身是業(yè)務(wù)伙伴的角色，通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告他們具體做到：按月審閱各部門(mén)的財(cái)務(wù)報(bào)告及滾動(dòng)預(yù)算，分析說(shuō)明預(yù)算與實(shí)際財(cái)務(wù)表現(xiàn)的差異；協(xié)助月末及年末預(yù)提費(fèi)用程序；協(xié)助各部門(mén)主管每月向管理委員會(huì)報(bào)告；審核預(yù)算/成本重分配/變更及預(yù)算項(xiàng)目的合理性；協(xié)助各部門(mén)每年預(yù)算及五年財(cái)務(wù)計(jì)劃制定等。
財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)上述工作，對(duì)香港機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略量化后的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行過(guò)程跟進(jìn)，協(xié)助各部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）交易處理：指財(cái)務(wù)帳務(wù)處理等。香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā)運(yùn)用了甲骨文財(cái)務(wù)系統(tǒng)、甲骨文物業(yè)管理系統(tǒng)、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)系統(tǒng)、預(yù)算及未償付承擔(dān)查詢系統(tǒng)、預(yù)算及財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，由于科技在管理中的運(yùn)用，大大提高了帳務(wù)處理效率。香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)職能中，交易處理職能從40%向23%轉(zhuǎn)變。
二、 香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)管理的啟示
在與香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)同仁的交流中，我們體會(huì)到，香港機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)部通過(guò)財(cái)務(wù)工具，積極參與、配合、協(xié)助機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和推進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能向適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，有效地支撐了公司戰(zhàn)略的實(shí)施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：
加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能。在過(guò)去長(zhǎng)久的思維中，財(cái)務(wù)部門(mén)被認(rèn)為只是核算、記帳、做報(bào)表。這是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能內(nèi)容。 隨著市場(chǎng)化發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種觀念已經(jīng)在很多的企業(yè)變得越來(lái)越無(wú)法生存下去。財(cái)務(wù)已經(jīng)從原來(lái)的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略支持者、決策者和公司變革的積極推進(jìn)者和主導(dǎo)力量。
從香港機(jī)場(chǎng)的財(cái)務(wù)職能來(lái)看，它已建立起適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能雛形，在香港機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施中發(fā)揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財(cái)務(wù)仍屬于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算型和日常理財(cái)型，主要工作重點(diǎn)是記賬、算賬、報(bào)賬、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)收支審核以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，所提供的財(cái)務(wù)信息有很大局限性，對(duì)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)未形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息庫(kù)，不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；對(duì)公司價(jià)值及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的維護(hù)、公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂及調(diào)整關(guān)注度不高，不能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略實(shí)施的“助推器”作用。因此，有必要加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)職能。
第一，要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立全局觀念、服務(wù)意識(shí)、資源和戰(zhàn)略意識(shí)三種意識(shí)。首先，財(cái)務(wù)人員應(yīng)從企業(yè)的使命和目標(biāo)的高度來(lái)理解財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心這個(gè)觀點(diǎn)，樹(shù)立全局觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，從封閉式管理向開(kāi)放式管理轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)式管理向動(dòng)態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。其次，要樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，財(cái)務(wù)管理要從被動(dòng)支撐向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變，要從財(cái)務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)財(cái)務(wù)信息能量的釋放者和推動(dòng)者，從以提供多項(xiàng)任務(wù)和交易信息為主，向?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。
第二，要建立財(cái)務(wù)提前介入的機(jī)制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)論證引起的，建立財(cái)務(wù)提前介入的機(jī)制，可以大幅減少戰(zhàn)略管理在財(cái)務(wù)方面的失誤。
第三，提升信息化程度，解放財(cái)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)力。通過(guò)信息化，建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無(wú)縫連接，保證財(cái)務(wù)信息的有效提供，提高財(cái)務(wù)管理的工作效率和工作質(zhì)量，這也是財(cái)務(wù)從會(huì)計(jì)核算型和日常理財(cái)型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎(chǔ)。
第四，優(yōu)化財(cái)務(wù)工作程序，調(diào)整財(cái)務(wù)工作重心。通過(guò)優(yōu)化流程，健全授權(quán)管理等機(jī)制，降低日常財(cái)務(wù)處理的比
重，提高參與和支持決策、以及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的比重，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)決策中的作用。
三、立全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
全面預(yù)算管理體系是兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。香港機(jī)場(chǎng)全面預(yù)算可借鑒之處主要表現(xiàn)在：
1、重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，突出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向
香港機(jī)場(chǎng)在進(jìn)行預(yù)算前期，會(huì)使各預(yù)算單位了解明確公司的整體戰(zhàn)略、配合公司戰(zhàn)略的各預(yù)算單位的分戰(zhàn)略，給予各預(yù)算單位如下資料――整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)、理解公司價(jià)值、進(jìn)行SWOT（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)/機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)）分析等。
各單位在明確公司的整體戰(zhàn)略、分戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境情況下，進(jìn)入預(yù)算程序。首先要開(kāi)展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個(gè)前提假設(shè)，如是否計(jì)劃進(jìn)入新市場(chǎng)或采用新的銷售策略、供應(yīng)商的價(jià)格是否調(diào)整等；第三，評(píng)估現(xiàn)在及未來(lái)可能的項(xiàng)目以及相關(guān)的收入、費(fèi)用；最后，各單位都要檢討自己編制的預(yù)算，如是否忽略了公司的整體目標(biāo)、預(yù)算是否具有自辯性、論據(jù)是否令人信服等。整個(gè)預(yù)算采用由上至下，再由下至上開(kāi)展。
由此可以看出，香港機(jī)場(chǎng)對(duì)預(yù)算編制環(huán)節(jié)相當(dāng)重視，始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確保了各單位預(yù)算與分戰(zhàn)略、以及企業(yè)戰(zhàn)略的一致。
2、強(qiáng)化預(yù)算控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
預(yù)算編制下達(dá)后，香港機(jī)場(chǎng)強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的控制，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其預(yù)算控制的原則主要包括：
（1） 責(zé)任清晰、路徑明確――清晰制定管理責(zé)任、并且有行動(dòng)方案去配合預(yù)算。
（2）預(yù)算剛性原則――強(qiáng)調(diào)管理者有責(zé)任堅(jiān)守其預(yù)算，只有在獲得管理層準(zhǔn)許后才可偏離預(yù)算。
（3）過(guò)程監(jiān)督與控制――所有實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算的差異必須有解釋，按月按單位進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估，及時(shí)溝通。
（4）考核到位――制定出與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相對(duì)應(yīng)的考核體系和獎(jiǎng)懲措施，并予以嚴(yán)格執(zhí)行。
香港機(jī)場(chǎng)通過(guò)對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核全過(guò)程控制，確保了企業(yè)戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的貫徹實(shí)施。
四、開(kāi)展財(cái)務(wù)評(píng)估，支持企業(yè)決策
投資活動(dòng)對(duì)于一個(gè)公司而言是至關(guān)重要的 ,投資本身要以財(cái)務(wù)分析與評(píng)估的結(jié)論為依據(jù)。所以 ,財(cái)務(wù)分析與評(píng)估的質(zhì)量將直接關(guān)系到公司投資決策的質(zhì)量以至成敗。
香港機(jī)場(chǎng)十分重視財(cái)務(wù)評(píng)估工作。所有投資遵守項(xiàng)目預(yù)算管理程序，需求方提出資源要求，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析給出建議，管理者以財(cái)務(wù)評(píng)估結(jié)果作為立項(xiàng)的主要依據(jù)。香港機(jī)管局對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)估的要求是：（1）項(xiàng)目預(yù)算的加權(quán)平均資本成本/內(nèi)部要求的回報(bào)值是10%；（2）持續(xù)使用統(tǒng)一的評(píng)估方法，公平有效地評(píng)估不同的投資項(xiàng)目。由于事先制定了統(tǒng)一的規(guī)則，保證了財(cái)務(wù)評(píng)估的客觀公正性，為企業(yè)科學(xué)決策提供了依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】國(guó)企能源公司，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，實(shí)施
A公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施：
（一）預(yù)算及成本管理
在預(yù)算管理方面，公司制定了《全面預(yù)算管理辦法》和五個(gè)實(shí)施細(xì)則，逐步建立了財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系；積極推行全面預(yù)算管理，從制度建設(shè)、流程設(shè)計(jì)等方面理順預(yù)算管理流程，通過(guò)加強(qiáng)編制、下達(dá)、控制、調(diào)整和考核等全過(guò)程管理，公司全面預(yù)算管理體系逐步完善。健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確部門(mén)職責(zé)風(fēng)；建立了預(yù)算編制模板，體現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合；建立了以主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)體系，預(yù)算制度的可操作性得到有效增強(qiáng)，預(yù)算考核的剛性進(jìn)一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理辦法》，樹(shù)立大成本理念，推行全過(guò)程成本管理，在規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，努力降低各項(xiàng)成本開(kāi)支。積極推廣典型設(shè)計(jì)，努力降低建造成本，節(jié)省后續(xù)維修支出；實(shí)施集中招標(biāo)采購(gòu)，設(shè)備和材料成本大幅降低；實(shí)行預(yù)算總額控制，嚴(yán)格可控費(fèi)用管理，并納入年度業(yè)績(jī)考核；開(kāi)展成本定額研究，制定了500千伏資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本定額，有效遏制了成本增長(zhǎng)過(guò)快的勢(shì)頭。
（二）資金管理
銀行賬戶管理制定已經(jīng)建立，公司成立了資金結(jié)算中心，規(guī)范銀行賬戶管理，營(yíng)銷賬戶己全部納入財(cái)務(wù)管理，銀行賬戶管理審批權(quán)限上收到公司本部，降低了銀行賬戶風(fēng)險(xiǎn)。資金預(yù)算管理得到落實(shí)，公司按照年預(yù)算、季平衡、月計(jì)劃、周調(diào)度統(tǒng)一安排，減少了資金沉淀，提高了歸集力度。資金撥付制度進(jìn)一步完善，資金劃撥計(jì)劃性、安全性和及時(shí)性得到保障。建立了可靠的資金保障體系，公司通過(guò)與銀行簽訂合作協(xié)議的方式，加大了銀企合作力度，深化了銀企合作層面，建立了便捷的資金運(yùn)用平臺(tái)，為公司拓寬融資渠道，獲得了充分的資金保障。充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和結(jié)算優(yōu)勢(shì)，大力推廣集中支付，提高資金周轉(zhuǎn)速度，調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，加大以低利率的銀行承兌匯票結(jié)算電費(fèi)額度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，拓展利潤(rùn)空間。債務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化取得初步進(jìn)展，公司通過(guò)提前還貸、推遲借款，制定詳細(xì)的年度融資方案，采取銀團(tuán)貸款、循環(huán)貸款和貸款置換等多種方式，調(diào)整公司融資的長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)，通過(guò)合理確定借還款時(shí)間，“削峰填谷”降低資金存量，降低利息支出，提高利息資本化比率，結(jié)構(gòu)優(yōu)化出見(jiàn)成效。由于業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)在項(xiàng)目支出的詳細(xì)信息的溝通渠道尚不暢通，財(cái)務(wù)部制定詳細(xì)的資金計(jì)劃和貸款計(jì)劃與實(shí)際有所差異，資金計(jì)劃的準(zhǔn)確性需要提高。
（三）資產(chǎn)管理
公司制定了《固定資產(chǎn)管理辦法》和《A電網(wǎng)有限公司廢舊物資管理暫行規(guī)定》，固定資產(chǎn)價(jià)值管理得到了規(guī)范。開(kāi)發(fā)并使用了固定資產(chǎn)管理軟件，提高了固定資產(chǎn)管理水平，加強(qiáng)并規(guī)范了公司系統(tǒng)廢舊物資管理。大力推行資產(chǎn)全壽命管理和標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理，全過(guò)程資產(chǎn)管理推進(jìn)了ERP與EAM整合，為司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)奠定基礎(chǔ)，努力實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)直至退役等全過(guò)程的系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化的統(tǒng)籌管理，在確保安全性的條件下，使項(xiàng)目整體費(fèi)用最優(yōu)。通過(guò)開(kāi)展“三清理一規(guī)范”、高分先投資調(diào)查和資產(chǎn)清理處置工作，進(jìn)行不良資產(chǎn)清查，建立健全帳銷案存制度，加大清欠追索力度，處理了大量歷史遺留問(wèn)題，公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。圍繞重組改制，貫徹公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，縮短產(chǎn)權(quán)管理鏈條，減少企業(yè)管理級(jí)次。規(guī)范多級(jí)企業(yè)管理，開(kāi)展實(shí)業(yè)公司產(chǎn)權(quán)重新界定。公司固定資產(chǎn)管理專項(xiàng)工作被國(guó)網(wǎng)公司評(píng)為系統(tǒng)內(nèi)標(biāo)桿單位。
（四）財(cái)務(wù)管理信息化
在財(cái)務(wù)管理信息化方面，公司在已投入使用的遠(yuǎn)光賬務(wù)處理及報(bào)表管理、固定資產(chǎn)卡片管理、資金監(jiān)控、現(xiàn)金流量及債務(wù)管理系統(tǒng)等的基礎(chǔ)上，規(guī)劃建設(shè)公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，將業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)結(jié)合，提升財(cái)務(wù)管理水平。目前公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)以500千伏資產(chǎn)為核心的試點(diǎn)工作于2007年1月上線，旗下兩個(gè)試點(diǎn)單位運(yùn)行良好，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了推動(dòng)作用。各單位、各部門(mén)間信息北水平發(fā)展不均衡，信息資源利用率偏低，“信息孤島”問(wèn)題突出，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息不完全匹配，相互集成困難，制約了對(duì)信息的有效利用。在加快公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中，需要進(jìn)一步明確國(guó)網(wǎng)公司使用的遠(yuǎn)光財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)之間的關(guān)系，以保障公司財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)定。
（五）融資戰(zhàn)略
A電網(wǎng)的融資戰(zhàn)略應(yīng)立足于滿足公司投資戰(zhàn)略產(chǎn)生的資金需求，維持公司正常生產(chǎn)活動(dòng)和企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)公司在此基礎(chǔ)上注意公司的資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，合理選擇籌資的渠道和方式，降低資本成本和籌資風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略管理；財(cái)務(wù)公司；運(yùn)用
一、戰(zhàn)略管理定義及執(zhí)行中的困惑戰(zhàn)略
領(lǐng)域的奠基人邁克爾•波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動(dòng)方案使企業(yè)能夠善于在市場(chǎng)上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)進(jìn)行計(jì)劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計(jì)劃和決策付諸實(shí)踐，以及在戰(zhàn)略實(shí)踐中進(jìn)行控制的一系列管理行為。因此，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)動(dòng)態(tài)管理并實(shí)現(xiàn)持續(xù)性差異的過(guò)程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個(gè)肌體細(xì)胞都被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過(guò)程中，往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行語(yǔ)言。戰(zhàn)略執(zhí)行語(yǔ)言的缺失，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略，更無(wú)法衡量戰(zhàn)略，也無(wú)法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語(yǔ)言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，最終無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人經(jīng)營(yíng)實(shí)體，也面臨著同樣的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡由于兼顧企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、理想與現(xiàn)實(shí)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，把企業(yè)能力的成長(zhǎng)作為顯著問(wèn)題揭示出來(lái)，以關(guān)注顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，不斷改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，獲得顧客的歡迎和忠誠(chéng)度，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)目標(biāo)，是解決戰(zhàn)略無(wú)法有效實(shí)施的有效工具。故本文希望通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖的分析，探尋平衡計(jì)分卡在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理中的運(yùn)用，以更好地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團(tuán)發(fā)展的功能。
二、平衡計(jì)分卡概述
1、平衡計(jì)分卡的發(fā)展
平衡計(jì)分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實(shí)踐的推動(dòng)，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進(jìn)入平衡計(jì)分卡的3.0版———戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過(guò)分析四個(gè)層面目標(biāo)的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：突破性業(yè)績(jī)=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織（描述）（衡量）（管理）基于這種突破性業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，形成更為具體的行動(dòng)計(jì)劃。它建立了一種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供的及時(shí)反應(yīng)機(jī)制，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效和經(jīng)營(yíng)成果的持續(xù)改進(jìn)提供保障。
2、平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容
盡管平衡計(jì)分卡已經(jīng)由業(yè)績(jī)衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，但平衡計(jì)分卡的核心依然包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面（卡普蘭、諾頓，1992）。其中，財(cái)務(wù)方面是最終目標(biāo)，顧客方面是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是基礎(chǔ)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心
（1）財(cái)務(wù)方面。管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理需要及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以財(cái)務(wù)目標(biāo)是管理者描述戰(zhàn)略成果時(shí)的重要語(yǔ)言。平衡計(jì)分卡將長(zhǎng)期股東價(jià)值的創(chuàng)造最終體現(xiàn)為利潤(rùn)最大化。一般而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的途徑包括兩方面，即增收和節(jié)支。增收方面，主要通過(guò)以增加收入機(jī)會(huì)和提高客戶價(jià)值為主要手段的增長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。節(jié)支方面，主要通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。
（2）顧客方面?，F(xiàn)代管理理念認(rèn)為，顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須關(guān)注顧客價(jià)值，并以此為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略尤其需要為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值。一般而言，這種差異化的價(jià)值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。一旦明確了價(jià)值主張，企業(yè)就能明確自身的目標(biāo)客戶，通過(guò)獨(dú)特的產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶表現(xiàn)自身能夠在某一方面比其他競(jìng)爭(zhēng)者做得更好。
（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。平衡計(jì)分卡在這方面的優(yōu)勢(shì)在于它在重視優(yōu)化現(xiàn)有流程的同時(shí)，也要求構(gòu)建全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理流程將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、顧客價(jià)值與財(cái)務(wù)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客需要的滿足程度；同時(shí)，管理層可以評(píng)估其管理策略和方法的有效性，通過(guò)評(píng)估，管理者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)，從而提高企業(yè)管理效率。
（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面。首先，一般情況下企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)員工的技能要求與企業(yè)現(xiàn)有要求之間會(huì)存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的技能培訓(xùn)。其次，為使員工在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程和財(cái)務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進(jìn)計(jì)劃，系統(tǒng)性地消除管理短板和弊端，進(jìn)而不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
3、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建
戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)單的四層面模型發(fā)展而來(lái)的，通過(guò)增加一個(gè)細(xì)節(jié)層來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性；通過(guò)增加顆粒層來(lái)改善清晰性，突出重點(diǎn)。一般而言，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖需要六個(gè)步驟：第一步，確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）；第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面）；第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間計(jì)劃表，即確定分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期安排。其中，包括四個(gè)核心內(nèi)部流程：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會(huì)流程；第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進(jìn)行提升；第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，制定一系列行動(dòng)方案，配置資源，確定預(yù)算。
三、財(cái)務(wù)公司使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的設(shè)想
財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“成員企業(yè)”）提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。近幾年財(cái)務(wù)公司行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，行業(yè)總資產(chǎn)超過(guò)4萬(wàn)億元，所服務(wù)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)60萬(wàn)億元。作為集團(tuán)的金融服務(wù)平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)和資金歸集平臺(tái)，財(cái)務(wù)公司兼具了經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任雙重責(zé)任。如果自身不能創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)盈利，那么財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為獨(dú)立企業(yè)法人主體存在的意義；如果不能為集團(tuán)成員企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為集團(tuán)金融平臺(tái)的意義。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)企改革的大背景下，集團(tuán)和股東都對(duì)財(cái)務(wù)公司提出了越來(lái)越高的期望，既包含經(jīng)濟(jì)效益期望又包含平臺(tái)功能發(fā)揮期望，財(cái)務(wù)公司確有必要通過(guò)綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具來(lái)對(duì)自身戰(zhàn)略管理進(jìn)行重新的梳理，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地，以更好地實(shí)現(xiàn)各方期望。
1、確定股東價(jià)值差距
在確定股東價(jià)值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財(cái)務(wù)層面和長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)的股東價(jià)值層面價(jià)值的協(xié)調(diào)權(quán)衡，切不可為實(shí)現(xiàn)其中一個(gè)價(jià)值目標(biāo)而放棄另一個(gè)價(jià)值目標(biāo)。從短期來(lái)看，財(cái)務(wù)公司需要具備一定的盈利能力，需要對(duì)自身成本進(jìn)行控制，并進(jìn)一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)安排，提高資金運(yùn)營(yíng)效率和效益。從長(zhǎng)期來(lái)看，財(cái)務(wù)公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展以及集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)，努力增加高貢獻(xiàn)度客戶個(gè)數(shù)，增強(qiáng)與客戶的緊密合作關(guān)系。
2、調(diào)整客戶價(jià)值主張
在市場(chǎng)化改革的過(guò)程中，成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司的合作也必將走向市場(chǎng)化，依靠行政命令開(kāi)展業(yè)務(wù)是不符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的，因此財(cái)務(wù)公司既要依靠集團(tuán)在資金集中結(jié)算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價(jià)值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來(lái)越高，成員企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴、綜合化的服務(wù)。并且財(cái)務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢(shì)，通過(guò)深入分析成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司資金進(jìn)出變動(dòng)情況，了解成員企業(yè)資金運(yùn)行特點(diǎn)，為成員企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財(cái)務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)公司應(yīng)將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案的關(guān)注焦點(diǎn)。
3、確定價(jià)值提升時(shí)間表
確定價(jià)值提升時(shí)間表主要是確定在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，各項(xiàng)細(xì)分目標(biāo)或是短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。同時(shí)，根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，財(cái)務(wù)目標(biāo)值本身很難產(chǎn)生激勵(lì)作用，只有將財(cái)務(wù)目標(biāo)值細(xì)化分解為內(nèi)部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標(biāo)值，并與具體的時(shí)間計(jì)劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對(duì)總目標(biāo)值的可行性實(shí)現(xiàn)認(rèn)同。因此，財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行階段性財(cái)務(wù)目標(biāo)值確定的時(shí)候，一定要與戰(zhàn)略主題和內(nèi)部流程掛鉤，通過(guò)逐年分解目標(biāo)任務(wù)，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開(kāi)發(fā)等管理措施考核，增強(qiáng)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度和執(zhí)行度，更好地促使大家努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
4、確定戰(zhàn)略主題
客戶價(jià)值主張確定了公司如何為客戶進(jìn)而為股東創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值提升時(shí)間表描述了如何在計(jì)劃內(nèi)通過(guò)內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值。但是在眾多流程中，只有特定幾個(gè)流程才是對(duì)戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此，財(cái)務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對(duì)客戶價(jià)值主張和財(cái)務(wù)效率目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內(nèi)部流程（驅(qū)動(dòng)因素）同實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶目標(biāo)（結(jié)果）的目標(biāo)值保持協(xié)調(diào)一致。為更好地滿足客戶需要，財(cái)務(wù)公司必須不斷提高客戶需求反應(yīng)速度以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平，提高客戶滿意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯(cuò)率和成本。如為了爭(zhēng)取更多的成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財(cái)務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險(xiǎn)控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險(xiǎn)和資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力，從而實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)—財(cái)務(wù)公司—集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面，服務(wù)方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆?wù)方式，了解客戶細(xì)分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務(wù)。
5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度
財(cái)務(wù)公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度，綜合上述分析，財(cái)務(wù)公司構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時(shí)，可以參照選擇如下指標(biāo)，并根據(jù)自身需求設(shè)置目標(biāo)值。
6、確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案
戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值，而這些目標(biāo)和指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)戰(zhàn)略行動(dòng)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)。在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中，每個(gè)方案對(duì)整體成功都是必要的。只有所有行動(dòng)方案同時(shí)發(fā)揮作用，戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實(shí)。
7、平衡計(jì)分卡的構(gòu)建需要交流
平衡計(jì)分卡的構(gòu)建從一開(kāi)始就需要溝通。負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的項(xiàng)目小組首先就應(yīng)該同高層管理人員保持穩(wěn)定的聯(lián)系和溝通，以保證正在進(jìn)行的項(xiàng)目得到高層管理者的支持，并及時(shí)獲取他們的反饋意見(jiàn)。同時(shí)平衡計(jì)分卡在構(gòu)建之初，需要在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部進(jìn)行交流，從上至下的灌輸平衡計(jì)分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責(zé)之所在，明確自身的責(zé)任。在平衡計(jì)分卡構(gòu)建基本定型的時(shí)候，項(xiàng)目小組除了要繼續(xù)同財(cái)務(wù)公司的高層管理人員進(jìn)行交流外，還應(yīng)該收集員工們對(duì)平衡計(jì)分卡的反饋意見(jiàn)。員工對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用和認(rèn)可程度決定了財(cái)務(wù)公司在采用平衡計(jì)分卡后能否取得突破性的進(jìn)展。
參考文獻(xiàn)
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一、經(jīng)濟(jì)全球化下的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，運(yùn)用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)成為我國(guó)金融企業(yè)管理的重中之重。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念，在原有的管理會(huì)計(jì)管理模式基礎(chǔ)上，采取更加全面的戰(zhàn)略性管理手段：從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境入手，提供管理會(huì)計(jì)信息確定戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)投資決策實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理支持戰(zhàn)略目標(biāo)，采取風(fēng)險(xiǎn)管理手段防范戰(zhàn)略失敗，最后運(yùn)用綜合考核體系評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效。這就要求管理會(huì)計(jì)明確戰(zhàn)略性研究方向，發(fā)展成以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為首要目標(biāo)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)相融合的新興管理會(huì)計(jì)。它在戰(zhàn)略的高度上審視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，收集企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種信息，從而分析自身優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)給客戶帶來(lái)的價(jià)值。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具備時(shí)效性、前瞻性、長(zhǎng)期性、全局性、外向性等特點(diǎn)，把企業(yè)價(jià)值最大化作為整體目標(biāo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略規(guī)劃的編制、戰(zhàn)略方案的實(shí)施以及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)為具體手段，內(nèi)容包括戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本管理、經(jīng)營(yíng)投資決策以及風(fēng)險(xiǎn)管理。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法包括價(jià)值鏈分析法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法、作業(yè)成本計(jì)算法、平衡計(jì)分卡法、產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算法以及新興的資源消耗會(huì)計(jì)等。與強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理的傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更重視企業(yè)環(huán)境的變化，體現(xiàn)其外向性。更著眼于未來(lái)，體現(xiàn)其前瞻性。在提供各種企業(yè)所需的信息過(guò)程中，不僅重視財(cái)務(wù)信息的收集、而且提供了更多的非財(cái)務(wù)信息體現(xiàn)其綜合性。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用價(jià)值首先體現(xiàn)為企業(yè)樹(shù)立創(chuàng)新思維和為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供信息支持依據(jù)?？朔鹘y(tǒng)管理只追求短期利益而忽略長(zhǎng)期發(fā)展的弊端。同時(shí)在管理過(guò)程中重視人才的培養(yǎng)，講究人性化管理。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上不僅重視結(jié)果，也注重過(guò)程，避免非理性行為?？傊?，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)能夠有效地分析企業(yè)自身?xiàng)l件與外部環(huán)境的關(guān)系。準(zhǔn)確衡量自身的優(yōu)勢(shì)和外部的威脅，綜合考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與自身經(jīng)濟(jì)利益，突出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行戰(zhàn)略模式選擇，充分利用企業(yè)的各種資源，最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。可見(jiàn)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)于我國(guó)證券公司至關(guān)重要。
二、我國(guó)證券公司應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的必要性
當(dāng)前資本市場(chǎng)的動(dòng)蕩給我國(guó)本文由收集整理證券公司的發(fā)展帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。眾所周知，我國(guó)證券公司的收益主要來(lái)源于證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。但是當(dāng)前我國(guó)資本市場(chǎng)持續(xù)低迷，絕大多數(shù)投資者損失慘重，這嚴(yán)重打擊了投資者的投資熱情。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前每個(gè)交易日平均申請(qǐng)銷戶的投資者多達(dá)1500多名，70%的投資者因?yàn)楸惶桌味辉敢膺M(jìn)行交易。開(kāi)戶者大大減少、投資者投資熱情降低，導(dǎo)致經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的收入大大降低；同時(shí)，市場(chǎng)的低迷也給證券公司的資產(chǎn)管理帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn)，一旦選錯(cuò)了投資方向，企業(yè)將損失慘重。在目前的形勢(shì)下，證券公司更加需要先進(jìn)的管理方法：對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的客觀分析、了解自身的優(yōu)劣勢(shì)、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、合理的投資方向以及綜合性的評(píng)價(jià)體系，每一項(xiàng)都不可或缺。然而，我國(guó)證券公司的管理存在著諸多問(wèn)題：首先是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，對(duì)行情過(guò)度依賴，傳統(tǒng)的管理片面強(qiáng)調(diào)短期利潤(rùn)，忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，造成證券公司的自營(yíng)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展極度緩慢。其次，我國(guó)很多證券公司忽視內(nèi)部控制，管理人員在市場(chǎng)巨大利益的誘惑下往往出現(xiàn)理念扭曲與行為失控，采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段，或直接違規(guī)操作，更有甚者，甚至“抽空”公司資金，在自營(yíng)與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中大量做“老鼠倉(cāng)”牟取私利，給公司帶來(lái)巨大損失。此外，風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)難以真正發(fā)揮作用，許多公司高管人員的行為凌駕于風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)之上，使得風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。第三，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不合理，業(yè)績(jī)報(bào)告時(shí)效性差，無(wú)法及時(shí)反映公司的經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)會(huì)導(dǎo)致決策的片面性。因此，必須對(duì)證券公司的管理模式進(jìn)行深入改革，運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法，將提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為管理目標(biāo)。通過(guò)收集和分析市場(chǎng)的信息，確定公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位。制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃，在保持原有收入渠道的同時(shí)開(kāi)辟利于公司發(fā)展的新業(yè)務(wù)，提高公司收益水平。完善企業(yè)的內(nèi)部控制，確保公司獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的監(jiān)督。建立全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，及時(shí)全面地評(píng)價(jià)公司在某一時(shí)段的經(jīng)營(yíng)成果，汲取經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，為日后的進(jìn)一步發(fā)展提供有力的依據(jù)。由此可見(jiàn)，應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是證券公司適應(yīng)環(huán)境發(fā)展變化、提高競(jìng)爭(zhēng)地位的現(xiàn)實(shí)之選。
三、我國(guó)證券公司應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的對(duì)策
（一）夯實(shí)基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)框架
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用離不開(kāi)理論框架的構(gòu)建，夯實(shí)理論基礎(chǔ)是建立完整的理論框架的第一步。應(yīng)當(dāng)從我國(guó)的實(shí)際情況出發(fā)，充分認(rèn)識(shí)當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用定位在促進(jìn)金融業(yè)健康發(fā)展以及證券公司現(xiàn)代化管理上?？朔颈局髁x、教條主義，提高對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系的認(rèn)識(shí)程度，大力探索，勇于創(chuàng)新，把戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容與我國(guó)證券公司的實(shí)際情況緊密結(jié)合。用理論指導(dǎo)實(shí)踐，用實(shí)踐檢驗(yàn)理論，提高公司的管理水平，建立健全理論體系，打造具有特色的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法。
（二）營(yíng)造環(huán)境，樹(shù)立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理念
經(jīng)濟(jì)全球化給我國(guó)的證券公司提供了機(jī)遇，而資本市場(chǎng)的動(dòng)蕩又為其帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，這使得戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在金融業(yè)的應(yīng)用前景日益廣闊。在我國(guó)證券公司中推廣戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)重視營(yíng)造適宜的管理環(huán)境，企業(yè)良好的管理氛圍將有助于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的開(kāi)展。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理的理念。決策者是企業(yè)的帶頭人，所以首先要強(qiáng)化決策者可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略觀念，避免短期決策。引導(dǎo)員工樹(shù)立戰(zhàn)略管理意識(shí)，改進(jìn)傳統(tǒng)工作觀念，提倡部門(mén)合作，提高工作效率，鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新。把戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以及戰(zhàn)略管理的理念納入企業(yè)的管理系統(tǒng)。
轉(zhuǎn)貼于
（三）加大人才培養(yǎng)力度，吸收和引進(jìn)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才
戰(zhàn)略管理的開(kāi)展需要信息技術(shù)的支持，信息是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系中企業(yè)決策者進(jìn)行決策的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的信息具有時(shí)效性強(qiáng)、來(lái)源廣、信息量大等特點(diǎn)。往往需要公司各個(gè)相關(guān)部門(mén)共同參與信息收集，龐雜的信息種類需要多種分析方法的支持。除了財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析方法外，往往還需要運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法、環(huán)境分析法、預(yù)警分析法、質(zhì)量成本分析法等多種方法。這就對(duì)相關(guān)工作人員提出了更高要求。優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才不僅能夠提供技術(shù)支持，更能夠帶來(lái)先進(jìn)的管理理念，是企業(yè)的新鮮血液。證券公司應(yīng)該通過(guò)各種途徑，采取多種方法，培養(yǎng)和引進(jìn)一批高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才，為普及戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用提供人才支持。
本文著重分析了公司戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系，通過(guò)探析兩者的內(nèi)在聯(lián)系，提出了項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的具體措施，解決了項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略的矛盾，為公司發(fā)展提供了新的思路。
關(guān)鍵詞:
公司戰(zhàn)略;項(xiàng)目管理;協(xié)調(diào);措施
引言
公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的方向，而項(xiàng)目則是公司發(fā)展的動(dòng)力。兩者既可以聯(lián)系統(tǒng)一同時(shí)也需要?jiǎng)澐纸缦?。在公司?zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目管理是其保障，如何把握兩者的內(nèi)在聯(lián)系辯證統(tǒng)一促進(jìn)其有機(jī)契合是每個(gè)公司都值得思考的問(wèn)題。鑒于此，本文通過(guò)對(duì)研究分析，重點(diǎn)探討了基于項(xiàng)目管理的公司戰(zhàn)略實(shí)施。
一、公司戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理的聯(lián)系
公司戰(zhàn)略在公司發(fā)展過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用，是實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)規(guī)劃。而公司項(xiàng)目則是公司發(fā)展源源不斷的動(dòng)力，是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體載體。由此可見(jiàn)公司項(xiàng)目是公司戰(zhàn)略有效實(shí)施的保障，因此將項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略良好的結(jié)合能夠促進(jìn)公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。
二、公司項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建
公司項(xiàng)目管理概念最早提出是基于項(xiàng)目型公司在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，項(xiàng)目管理已經(jīng)不僅僅局限于公司項(xiàng)目長(zhǎng)期性的管理規(guī)劃，而是逐漸向公司其他活動(dòng)延展，久而久之就構(gòu)建起了一定的項(xiàng)目管理體系，具體包括以下幾點(diǎn)。
(1)建立公司資源庫(kù)。
在公司發(fā)展過(guò)程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問(wèn)題是每個(gè)公司都會(huì)面臨的問(wèn)題。因此為了契合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，在項(xiàng)目管理中首先就要建立起評(píng)審公司資源詳情的資源庫(kù)，這樣的措施為公司進(jìn)行自我診斷提供了便利。
(2)工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。
公司戰(zhàn)略既有長(zhǎng)期戰(zhàn)略同時(shí)也有短期戰(zhàn)略，但是無(wú)論哪種性質(zhì)的戰(zhàn)略都需要按照已定的程序有條不紊的進(jìn)行。因此在公司項(xiàng)目管理中，工作程序標(biāo)準(zhǔn)化是解決項(xiàng)目實(shí)施與公司戰(zhàn)略矛盾的有效措施。
(3)組織結(jié)構(gòu)扁平化。
在項(xiàng)目管理中應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)項(xiàng)目之間應(yīng)該形成良好的溝通機(jī)制，從而處理好項(xiàng)目間的矛盾，促進(jìn)企業(yè)文化由階級(jí)文化向團(tuán)隊(duì)文化的轉(zhuǎn)變。
(4)責(zé)權(quán)的分配和界定。
在公司管理中，責(zé)權(quán)的分配和界定是保證公司正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵，因此在項(xiàng)目管理中也應(yīng)當(dāng)注重責(zé)權(quán)的分配和界定，要以權(quán)責(zé)對(duì)等，明確目標(biāo)為原則，合理分配項(xiàng)目主管與部門(mén)主管間的權(quán)利。
三、公司戰(zhàn)略的特征
公司戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如:發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此公司戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即公司各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過(guò)總結(jié)得出公司戰(zhàn)略的一般特征如下:
(1)整體性。
根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，公司的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)所做出大致判斷，并不能細(xì)分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。
(2)長(zhǎng)期性。
公司的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是漫長(zhǎng)的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性。
(3)適應(yīng)性。
戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。公司在發(fā)展過(guò)程中，難免會(huì)遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是公司內(nèi)部的(如資金問(wèn)題)，也有可能是公司外部的(如經(jīng)濟(jì)危機(jī))，總之這系列的事故都會(huì)影響公司的發(fā)展方向。當(dāng)面對(duì)這些事故的時(shí)候，公司管理者會(huì)通過(guò)對(duì)形式的判斷從新制定或調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是公司戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。
四、基于項(xiàng)目管理的公司戰(zhàn)略實(shí)施策略
1．公司戰(zhàn)略管理原則
(1)順應(yīng)形勢(shì)的原則。
正所謂順天者昌，在公司戰(zhàn)略制定過(guò)程中也無(wú)可厚非的要考慮社會(huì)形勢(shì)的因素，只有在對(duì)時(shí)事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府的經(jīng)濟(jì)政策等問(wèn)題，從提出能夠適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證公司戰(zhàn)略的科學(xué)性。
(2)全程監(jiān)控管理原則。
對(duì)公司戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是公司戰(zhàn)略管理中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)?，?zhàn)略的制定、管理評(píng)估、修正調(diào)整等一些活動(dòng)，本來(lái)就屬于一個(gè)有序的完整的公司戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進(jìn)行同樣也缺一不可。因此在公司戰(zhàn)略管理工作開(kāi)展過(guò)程中，必須也要注意對(duì)其工作展開(kāi)的具體活動(dòng)做好監(jiān)管。
(3)全員參與原則。
對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)少不了公司組織的密切配合，需要各個(gè)部門(mén)的相互協(xié)作，同樣也離不開(kāi)每位員工的積極參與。不言而喻，沒(méi)有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，必須要調(diào)動(dòng)起員工的積極性，鼓勵(lì)員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰(zhàn)略的落實(shí)工作中去，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，拼搏進(jìn)取。
(4)反饋調(diào)整原則。
隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進(jìn)，可能由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況、政府實(shí)施的政策等因素的改變，會(huì)使得公司既定戰(zhàn)略與實(shí)際形勢(shì)相悖。
2．公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程
(1)首次確定公司的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)。
這一步是基于公司管理者對(duì)公司發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實(shí)上也為公司發(fā)展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個(gè)思路，做更多積極的思考。
(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析。
這里所說(shuō)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就是常說(shuō)的公司外部環(huán)境即宏觀環(huán)境其主要分為三個(gè)大的部分:整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況即行業(yè)的整體行情、國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。只有通過(guò)這三個(gè)方面問(wèn)題的具體分析，公司才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢(shì)，以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。以下就是對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的具體分析項(xiàng)目:①對(duì)政治環(huán)境的具體分析。由于我國(guó)帶有社會(huì)主義色彩的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具有的特性決定，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)離不開(kāi)政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，首先就應(yīng)該對(duì)我國(guó)政治環(huán)境有清晰的認(rèn)識(shí)，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。②對(duì)法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握。法律是約束社會(huì)公民與社會(huì)公司最有效的武器。一家公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會(huì)的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對(duì)法律環(huán)境的深刻認(rèn)識(shí)，才可以避免公司走上歧途。③對(duì)技術(shù)環(huán)境的透析。當(dāng)今社會(huì)公司發(fā)展離不開(kāi)技術(shù)的支持，沒(méi)有技術(shù)支持的公司，就好比沒(méi)有發(fā)動(dòng)機(jī)的游輪，沒(méi)有前進(jìn)的動(dòng)力于是隨波逐流最終湮沒(méi)在公司競(jìng)爭(zhēng)的深海之中。因此對(duì)社會(huì)技術(shù)環(huán)境即國(guó)家的科技機(jī)制、科技政策;以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢(shì)等因素的思考，有利于公司對(duì)行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動(dòng)權(quán)。
(3)對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展威脅的具體分析。
在通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。公司通?？梢园l(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是往往機(jī)會(huì)和威脅相互依存的。在此時(shí)就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。
五、結(jié)言
綜上所述公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施，離不開(kāi)項(xiàng)目管理，而公司戰(zhàn)略的制定又需要結(jié)合項(xiàng)目管理細(xì)則慎重考慮發(fā)展方向，一言以蔽之項(xiàng)目管理的公司戰(zhàn)略實(shí)施能夠有效的提升公司競(jìng)爭(zhēng)力，從而穩(wěn)定公司的發(fā)展。
作者：趙玉臻 單位：青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院
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