發(fā)布時間：2024-02-20 15:51:23
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的商業(yè)模式構(gòu)想樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購規(guī)模；并購價值創(chuàng)造
中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1000-176X(2009)01-0111-05
作為企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要途徑，并購已經(jīng)成為全球證券市場上的新寵，通過并購，尤其是大規(guī)模的并購，企業(yè)能夠迅速實(shí)現(xiàn)對外擴(kuò)張和資源優(yōu)化配置。近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的明顯加快，我國企業(yè)面臨的國內(nèi)外市場競爭壓力也越來越大，為了在競爭市場中能夠占有一席之地，企業(yè)在積極尋求快速擴(kuò)張的對策，并購已經(jīng)成為我國許多家上市公司快速取得規(guī)模優(yōu)勢、提升經(jīng)營業(yè)績、解決經(jīng)營困難的重要途徑。中國鋁業(yè)通過對包頭鋁業(yè)、山東鋁業(yè)等進(jìn)行大規(guī)模并購，得到了快速發(fā)展的優(yōu)勢。然而，大規(guī)模并購使企業(yè)得到了快速發(fā)展，但也會給企業(yè)經(jīng)營帶來了風(fēng)險，TCL的大規(guī)模海外并購卻使企業(yè)陷入了重大財務(wù)危機(jī)之中。并購過程中的規(guī)模效應(yīng)對企業(yè)價值創(chuàng)造到底帶來了什么影響，這是我們值得研究的問題。
一、 理論陳述與文獻(xiàn)回顧
近些年來的并購實(shí)踐表明，大公司參與的企業(yè)兼并收購成為并購市場的主流，這當(dāng)中與其自身的諸多優(yōu)勢是密不可分的，一家規(guī)模大的企業(yè)，具有資金和管理優(yōu)勢，在并購的過程中乃至以后都能夠充分發(fā)揮和利用這些長處，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。但是，更多的文獻(xiàn)則認(rèn)為規(guī)模小的主并企業(yè)參與并購能夠更多地創(chuàng)造價值，作為規(guī)模小的主并企業(yè)，在并購中的交易成本低，對市場變化反應(yīng)快，可以迅速地調(diào)節(jié)并購策略，促使并購成功。Moeller等(2004)在研究美國上市公司在1980―2001年期間并購案例后，總結(jié)出主并購方的公司規(guī)模和并購后的績效之間具有很大的相關(guān)性，并提出小公司比大公司能夠獲得更高的超額收益[1]。Roman Kraussl、Michel Topper(2006)通過對268家荷蘭公司在1980―2003年期間并購事件樣本進(jìn)行研究，也得出了小公司并購的超額收益高于大公司2．45個百分點(diǎn)的結(jié)論[2]。
被并購對象的合適規(guī)模，對于并購后企業(yè)價值的創(chuàng)造具有重要作用。進(jìn)行大規(guī)模的并購可以實(shí)現(xiàn)主并企業(yè)得以快速發(fā)展，但是其并購中帶來的大額財務(wù)支付壓力和并購后帶來的整合壓力是影響并購價值創(chuàng)造的最重要的負(fù)面因素。當(dāng)然，進(jìn)行小規(guī)模并購能夠克服主并企業(yè)財務(wù)和整合上的壓力，但是要達(dá)到通過并購快速發(fā)展的目的，主并企業(yè)只能進(jìn)行多次并購予以實(shí)現(xiàn)，而頻繁的小規(guī)模并購累積的費(fèi)用和管理層精力，卻是一筆不小的成本。Kitching、John(1967) 經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)失敗的并購案例同公司的相似規(guī)模是緊密聯(lián)系的，也就是說，如果目標(biāo)公司同收購公司的規(guī)模越接近，則并購的失敗幾率越高[3]。Kusewitt(1985) 提出“臨界規(guī)?！庇^點(diǎn)，協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度與目標(biāo)企業(yè)對于并購發(fā)起方企業(yè)的相對規(guī)模呈正相關(guān)關(guān)系[4]。Franks等(1991)得出收購的相對規(guī)模是一項(xiàng)很重要的考慮變量[5]，但是并未給出具體結(jié)果。塞羅沃(2000)通過總結(jié)前人文獻(xiàn)以及自己的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司的相對規(guī)模更大時，收購公司的并購績效通常會更差[6]。Tichy(2001)也將“相對規(guī)模與并購績效負(fù)相關(guān)”列為并購的18個典型事實(shí)之一[7]。
但是，在我國的相關(guān)研究成果中，從并購規(guī)模的角度來研究并購對企業(yè)價值影響的學(xué)者尚少。梁鑠等（2006）通過構(gòu)建模型，分析表明在收購過程中如果擁有對被收購企業(yè)規(guī)模進(jìn)行選擇的能力，將使收購期權(quán)的價值大大增加[8]。中山大學(xué)管理學(xué)院的李善民教授(2008)以青島啤酒和燕京啤酒為典型案例，對“大吃小”和“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”兩種并購模式產(chǎn)生的績效進(jìn)行對比研究，認(rèn)為“大吃小”模式績效更好[9]。
國外的研究成果表明并購規(guī)模大小對并購后企業(yè)價值創(chuàng)造會帶來影響，但是在這一方面的研究，國內(nèi)的文獻(xiàn)只有個案研究，缺乏系統(tǒng)性的論證。本文將立足于前面學(xué)者的研究基礎(chǔ)上，從主并公司規(guī)模和被并購公司規(guī)模的角度，實(shí)證研究我國上市公司并購規(guī)模對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響，研究結(jié)果將對快速發(fā)展的中國企業(yè)，在參與并購時具有重要的參考價值。
二、 并購規(guī)模對我國上市公司價值影響的統(tǒng)計(jì)分析
本文選取我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象，分析并購規(guī)模對企業(yè)價值的影響。
1．?dāng)?shù)據(jù)來源及樣本選擇
本文研究所用的全部數(shù)據(jù)都來源于Wind資訊。
本文選取了我國2001―2007年滬深兩市A股所有的收購兼并事件作為研究對象，按照其公告的內(nèi)容進(jìn)行分類，滿足以下條件的予以保留，否則予以剔除：第一，方案進(jìn)度為實(shí)施，即已經(jīng)完成的并購活動。第二，
信息披露方就是收購方公司本身。第三，交易金額和首次公告日明確。第四，為避免交叉影響，同一公司連續(xù)多次發(fā)生并購活動的，如果第一次和第二次并購的時間間隔大于一年半，則視為兩次并購事件；否則只選取第一次并購事件。第五，一家公司在首次公告日內(nèi)公布多家收購的，如被并購方之間有關(guān)聯(lián)，則作為一個整體考慮；否則就作為單獨(dú)的并購事件。第六，主并購方是非ST上市公司和非金融企業(yè)。
經(jīng)過按以上的標(biāo)準(zhǔn)處理篩選后，我們得到有效并購事件共358起，其中滬市212起，深市146起。
2．研究方法
（1）企業(yè)并購規(guī)模與并購事件大小的確定
首先，主并公司規(guī)模的確定。
本文依據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委、國家計(jì)委、財政部和國家統(tǒng)計(jì)局印發(fā)的《統(tǒng)計(jì)上大中小型企業(yè)劃分辦法》( 國統(tǒng)字［2003］17號 )中的規(guī)定對所有的樣本公司進(jìn)行具體歸類，我們參照證監(jiān)會對樣本公司所屬行業(yè)的劃分，針對文件中對各行業(yè)的不同規(guī)定，依據(jù)上市公司在并購當(dāng)年的資產(chǎn)總額和銷售總額將總樣本劃分成大、中、小三類企業(yè)。但鑒于小企業(yè)的樣本容量為0，本文便把后兩者一并稱作小公司。經(jīng)過上述劃分后，我們得到了2個子樣本，分別由大主并公司和小主并公司組成。其中，大主并公司共310家，小主并公司共48家。
其次，并購事件大小的確定。
并購在一個并購事件當(dāng)中，起到影響作用的不僅僅是主并購方的公司規(guī)模，被收購公司的大小也會在其中產(chǎn)生或多或少的作用。并購事件的大小就是從被并購企業(yè)相對規(guī)模大小的角度，來考慮主并企業(yè)在對相對規(guī)模大小不同的企業(yè)收購時，帶來的并購后不同企業(yè)價值創(chuàng)造。我們引入“被并公司相對規(guī)?！眮砗饬坎①徥录笮?，具體而言，被并公司相對規(guī)模就是用并購的交易金額比上主并購公司當(dāng)年的資產(chǎn)均值而得出的值。這樣就可以剔除在并購事件中，企業(yè)的絕對規(guī)模影響。
被并公司相對規(guī)模=并購的交易金額并購公司公告當(dāng)年的平均總資產(chǎn)×100% （1）
其中，平均總資產(chǎn)=年初資產(chǎn)總值+年末資產(chǎn)總值2
由于原始樣本中相對規(guī)模超過40%以上的公司較少，我們定義相對規(guī)模大于10%的并購為大并購活動，小于10%的并購為小并購活動。這種緣于此臨界值所得出的結(jié)果最為理想。經(jīng)過上述分類，共得到大并購樣本35起，小并購樣本323起。
（2）企業(yè)價值的衡量
本文采用事件研究法對樣本企業(yè)并購價值進(jìn)行分析。通過觀察樣本公司在窗口期內(nèi)的平均超額收益(Average Abnormal Residuals，AAR)和累積平均超額收益(Cumulative Average Residual，CAR)來驗(yàn)證上市公司并購的業(yè)績是否與并購規(guī)模有關(guān)，本文的觀察窗口是(-15，15)。具體的研究步驟如下：
設(shè)定一個事件窗口期(Event Window)。將并購事件的首次公告日確定為第0日，事件期為-T1日至T2日，即從事件公告日前的第T1天到公告后的第T2天。本文的觀察窗口是(-15，15)。
在上市公司間進(jìn)行平均的目的就是盡量消除與事件無關(guān)的各種因素對股票超額收益的干擾，因此，可以對并購事件的影響能夠更好地加以識別。
計(jì)算在窗口期內(nèi)每一天的累積平均超額收益CAR(-15，-t)，將事件期內(nèi)從第-15日到第t日各天的平均超額收益進(jìn)行加總，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)，即：
CARt代表了由并購事件帶來的對樣本中所有上市公司的總體平均影響。
同時，本文對CARt進(jìn)行T檢驗(yàn)，假設(shè)事件發(fā)生對股價無影響時的CARt服從均值為0的正態(tài)分布，這樣就可以對CARt是否顯著異于0進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)，即檢驗(yàn)其統(tǒng)計(jì)量是否服從自由度為n-1的T-分布：
3．樣本統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析
（1）全部樣本并購對公司價值影響的統(tǒng)計(jì)分析
統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，CAR整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著，而AAR統(tǒng)計(jì)結(jié)果不顯著。在（-7，15）之間，CAR顯著為正，市場對于公司的并購事件，呈現(xiàn)顯著的正反應(yīng)（T值為8．634805）。對于AAR，在（-7，-1）期間呈現(xiàn)了正向反應(yīng)，但是在并購公告日后，出現(xiàn)了正負(fù)收益的波動性，但是統(tǒng)計(jì)結(jié)果不顯著（T值為0．556984）。 圖1 的結(jié)果表明，我國上市公司通過并購，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造并購價值。
（2）主并公司規(guī)模對公司價值影響的統(tǒng)計(jì)分析
分析結(jié)果表明，在觀察期（-15，15）內(nèi)，不論主并公司的規(guī)模大與小，并購所產(chǎn)生的CAR都顯著為正，表明公司在并購中創(chuàng)造了企業(yè)價值。規(guī)模大的主并公司在并購過程中價值創(chuàng)造能力表現(xiàn)得更加穩(wěn)定，規(guī)模小的主并公司在并購過程中價值創(chuàng)造呈現(xiàn)一定的波動性（如圖2、圖3所示）。
通過對圖2的分析表明，大的主并公司在大規(guī)模并購事件中創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)大于小規(guī)模并購。大主并公司在小規(guī)模的并購事件中，在（-7，-3）之間創(chuàng)造了比較大的并購價值，而在以后市場反應(yīng)小，CAR只有1．5%左右，整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為8．811214）；而在大規(guī)模的并購事件中，大公司在（-7，15）之間持續(xù)地創(chuàng)造了并購價值，CAR達(dá)到了7%，整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為7．681986）。
圖3的結(jié)果表明，小主并公司在小規(guī)模的并購事件中創(chuàng)造價值的能力大于大規(guī)模的并購，并且表現(xiàn)得更加穩(wěn)定。小主并公司在小規(guī)模的并購事件中，在（-15，-1）之間出現(xiàn)了持續(xù)的并購價值創(chuàng)造能力，CAR達(dá)到3%以上，但是在公告日后，CAR出現(xiàn)了大幅波動，整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為7．535283）；而小主并公司在大規(guī)模的并購事件中，在（-7，-1）期間出現(xiàn)了大幅的并購價值創(chuàng)造能力，CAR達(dá)到3%左右，但是在（-15，-8）和（0，15）期間CAR則出現(xiàn)大幅波動，整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為7．289140）。
（3）被并公司相對規(guī)模對公司價值影響的統(tǒng)計(jì)分析
分析結(jié)果表明，無論被并購事件大與小，公司通過并購能夠帶來企業(yè)的價值創(chuàng)造。在小規(guī)模的并購事件中，公司的并購價值創(chuàng)造能力表現(xiàn)得比較穩(wěn)定，在大規(guī)模的并購事件中，主并企業(yè)能夠發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，大的主并公司能夠取得穩(wěn)定的大的并購價值，而小的主并公司在并購價值創(chuàng)造中呈現(xiàn)出了一定的波動性（如圖4、圖5所示）。
通過對圖4分析表明，在整個(-15，15)區(qū)間內(nèi)，在小規(guī)模的并購事件中，規(guī)模小的主并公司相對于規(guī)模大的主并公司更能夠創(chuàng)造價值；規(guī)模小的主并公司在（-7，-1）日創(chuàng)造了并購的正向價值，而后趨于平靜，但是在公告后8日出現(xiàn)了負(fù)的并購價值創(chuàng)造，整個CAR呈現(xiàn)比較大的波動性，整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為13．34539）；而規(guī)模大的主并公司在小規(guī)模并購中，在（-7，-3）日創(chuàng)造了并購的正向價值，以后市場表現(xiàn)平穩(wěn)，且整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為7．535283）。
圖5的結(jié)果正好相反，在大規(guī)模的并購事件中，規(guī)模大的主并公司相對于規(guī)模小的主并公司更能夠創(chuàng)造價值，在窗口期的末交易日，大公司的并購價值創(chuàng)造能力比小公司的要高出7個百分點(diǎn)，且整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為7．289140）；規(guī)模小的企業(yè)在（-5，-1）日創(chuàng)造了并購的正向價值，但在以后表現(xiàn)比較平靜；規(guī)模大的主并公司在-5日以后，持續(xù)地創(chuàng)造了并購的正向價值。需要說明的是，小公司的大并購事件樣本只有9個，只占到總樣本的2．5%，但整體統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯著（T值為6．001498）。
三、 結(jié) 論
通過對并購規(guī)模對企業(yè)價值創(chuàng)造能力進(jìn)行分析，我們得出如下結(jié)論：
1．并購能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值
統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，并購事件都為主并企業(yè)帶來了正的CAR。規(guī)模大的主并企業(yè)由于存在資金和管理優(yōu)勢，在并購中呈現(xiàn)出更多的、更加穩(wěn)定的并購價值創(chuàng)造能力，而小規(guī)模主并企業(yè)在并購中雖然能夠創(chuàng)造并購價值，但是表現(xiàn)出一定的波動性。所以，在產(chǎn)能過剩的今天，并購可能是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模最有效的手段。政府和其應(yīng)該用并購的方式來加快企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)通過并購創(chuàng)造價值的同時，也是對整個社會資源的一種節(jié)約，以免出現(xiàn)產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象。
2．被并購企業(yè)的相對規(guī)模大小對不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的價值創(chuàng)造能力
在大規(guī)模的并購中，大規(guī)模的主并企業(yè)能夠利用其自身的資金和管理優(yōu)勢，抓住并購時機(jī)，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的并購價值，而小規(guī)模的主并企業(yè)，由于其并不具備大規(guī)模企業(yè)的優(yōu)勢，難以抵抗大規(guī)模并購給自身帶來的沖擊，呈現(xiàn)出并購價值創(chuàng)造上的波動性。
在小規(guī)模的并購中，小規(guī)模的主并企業(yè)能夠抓住并購機(jī)遇，克服自身的資金和管理上存在的劣勢，發(fā)揮靈活優(yōu)勢，創(chuàng)造了比較大的并購價值，但是總體上還是呈現(xiàn)一定的不穩(wěn)定性；由于并購對象相對資源少，小規(guī)模的并購很難對大規(guī)模主并企業(yè)帶來深度影響，所以并購價值創(chuàng)造能力比較弱，但是因?yàn)槠浔旧砉逃械囊?guī)模優(yōu)勢，能夠保持并購價值創(chuàng)造的穩(wěn)定性。
所以，對于大規(guī)模的主并企業(yè)，應(yīng)該更多地選擇大規(guī)模的并購機(jī)會，因?yàn)樽陨泶嬖诘馁Y金和管理優(yōu)勢，大規(guī)模的并購會帶來更多的并購協(xié)同效應(yīng)，從而為并購后的企業(yè)發(fā)展帶來持續(xù)的價值創(chuàng)造優(yōu)勢。而對于小規(guī)模的主并企業(yè)，在并購中應(yīng)盡量把握小規(guī)模并購機(jī)會，在降低并購對象給自身帶來沖擊的同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值增長。
3．公司并購消息出現(xiàn)了提前泄漏現(xiàn)象，并購事件中的市場反應(yīng)普遍提前于公告日
并購對企業(yè)自身價值肯定會產(chǎn)生影響，投資者往往把并購當(dāng)作炒作股價的一個重要事件。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，并購事件的市場反應(yīng)普遍提前于公告日前7天，AAR在（-7，-1）為正，而在其它窗口日期呈現(xiàn)正負(fù)收益波動狀況。在規(guī)模小的主并企業(yè)并購信息操縱更加嚴(yán)重，大部分市場正向反應(yīng)發(fā)生在（-7，-1）之間，出現(xiàn)過度炒作現(xiàn)象，而當(dāng)真正公告之后，市場反應(yīng)出現(xiàn)波動，正向和負(fù)向相間的局面，甚至長期出現(xiàn)市場負(fù)反應(yīng)，這不可排除其存在內(nèi)部人員出現(xiàn)利用并購信息操縱股價的行為。而規(guī)模大的主并企業(yè)雖然出現(xiàn)了提前的市場正反應(yīng)，但是沒有過度炒作的現(xiàn)象，公告日后仍然能夠出現(xiàn)持續(xù)的正向市場反應(yīng)。所以監(jiān)管部門要加大并購信息披露的監(jiān)管，尤其是小規(guī)模主并公司的信息監(jiān)管，達(dá)到保護(hù)中小投資者利益、促進(jìn)證券市場健康發(fā)展的目的。
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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 財務(wù)資源配置 模式 分行
一、商業(yè)銀行財務(wù)資源配置管理模式的歷史溯源
早期各商業(yè)銀行財務(wù)配置模式是按照人員、網(wǎng)點(diǎn)和存貸款余額等因素，將財務(wù)資源總指標(biāo)分解后直接分配給支行，支行在核定的費(fèi)用指標(biāo)額度內(nèi)使用。這種通過指標(biāo)層層分解的做法，造成了支行的所得與所需不相匹配，并最終造成與資源配置的投入產(chǎn)出完全脫鉤①。
2002年前后，各商業(yè)銀行陸續(xù)開始結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營導(dǎo)向，采取了有保障、有激勵、有引導(dǎo)、有控制的靈活集約型分配模式②，分配模式的成功轉(zhuǎn)型，為商業(yè)銀行開辟了一條通過集中或上收部分財務(wù)資源，在全行范圍內(nèi)統(tǒng)籌安排，將有限的資源向效益好、治理好、有發(fā)展?jié)摿Φ闹袃A斜，向全行的重點(diǎn)業(yè)務(wù)品種傾斜的途徑，從而提高了費(fèi)用使用效率、優(yōu)化了資源配置。
2006年前后，在股份制改革背景下，商業(yè)銀行運(yùn)用財務(wù)資源配置機(jī)制撬動主要業(yè)務(wù)的快速增長，將績效費(fèi)用的掛鉤指標(biāo)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營需要和發(fā)展重心進(jìn)行相應(yīng)修正，助推了經(jīng)營規(guī)模有效擴(kuò)張和效益水平大幅提升③。但是，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，商業(yè)銀行總費(fèi)用大幅增長逐漸成為歷史。如何在有限的資源增長幅度內(nèi)，提高費(fèi)用全面預(yù)算水平及配置精準(zhǔn)度，成為擺在各商業(yè)銀行面前的重要課題。
二、商業(yè)銀行財務(wù)資源管理現(xiàn)行模式遇到的問題
（一）總量限制與局部費(fèi)用剛性增長矛盾逐步凸現(xiàn)
以營業(yè)費(fèi)用資源為例，商業(yè)銀行股改上市前及上市期間，營業(yè)費(fèi)用資源總量增長迅速。然而，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的變化，在總額增長步伐放緩和局部費(fèi)用如人力資源費(fèi)用和戰(zhàn)略布局費(fèi)用等持續(xù)剛性被增長的雙重壓制下，彈性開支的增長空間不得已被較大幅度地擠縮。
在能獲取的資源配置總額度不能保持配套增長的現(xiàn)狀下，如何做到既能保障剛性開支、又能滿足經(jīng)營開拓需求業(yè)已成為橫亙在商業(yè)銀行面前的一道難題。
（二）費(fèi)用資源的配置手段略顯單薄
多數(shù)商業(yè)銀行對自主保障費(fèi)用采用的以標(biāo)準(zhǔn)化配置為主、輔以環(huán)境參數(shù)調(diào)節(jié)的配置手段稍顯單薄。一是體現(xiàn)在僅根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)對支行進(jìn)行統(tǒng)一配置，對于不同環(huán)境和不同成長階段的支行未做進(jìn)一步的差異化精細(xì)配置。二是反映在除了自主保障費(fèi)用額度控制外，未能對支行自身管理自主保障費(fèi)用的水平做出相應(yīng)的反饋和引導(dǎo)措施。從長遠(yuǎn)來看，以上兩點(diǎn)不足必將削弱對自主保障費(fèi)用分配對商業(yè)銀行尤其是其支行經(jīng)營管理的引導(dǎo)力度。
在對激勵費(fèi)用設(shè)定配置依據(jù)方面，由于財務(wù)資源隱性、間接的成本特性，在配置時對激勵費(fèi)用本身的支出回報率重視度還有所欠缺，具體表現(xiàn)在配置給支行的激勵費(fèi)用實(shí)際使用效率高低不一，費(fèi)用資源的使用價值體現(xiàn)渠道還有待全面鋪設(shè)。
（三）營銷費(fèi)用配置方法與支行實(shí)際支出依據(jù)出現(xiàn)背離
目前，營銷費(fèi)用資源的分配主要是參照激勵費(fèi)用的配置方法，按相同權(quán)重，通過激勵掛鉤指標(biāo)進(jìn)行分配，而支行的營銷費(fèi)用開支更直觀的依據(jù)卻往往是需要營銷的客戶數(shù)量和客戶對支行利潤的貢獻(xiàn)度高低。因此現(xiàn)行的營銷費(fèi)用分配方式和支行實(shí)際開支依據(jù)之間出現(xiàn)了一定程度的脫節(jié)，這也造成了在部分供不應(yīng)求的支行與個別供大于求的支行兩級分化進(jìn)行開支的場景。如能找準(zhǔn)切入點(diǎn)，提高營銷費(fèi)用的精準(zhǔn)化配置程度，將更有效地避免供應(yīng)和需求之間出現(xiàn)沖突，提高具體的營銷效率和效果，從而直接推動支行效益的提升。
三、商業(yè)銀行分行層級資源配置模式變革的必要性及構(gòu)想
（一）遵循傳導(dǎo)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略
實(shí)行以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的費(fèi)用分配機(jī)制，在核定基礎(chǔ)費(fèi)用保障正常經(jīng)營需要的同時，與EVA增量掛鉤分配激勵費(fèi)用，引導(dǎo)全行重視投入產(chǎn)出效率和貸款議價水平，促進(jìn)效益增長。同時必須高度重視中間業(yè)務(wù)在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下和未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的重要性，以切實(shí)的手段促進(jìn)中間業(yè)務(wù)發(fā)展，提升相應(yīng)的市場競爭力。
（二）加大縣域市場競爭能力
改革開放以來，隨著城市化進(jìn)程加劇，資源向城區(qū)發(fā)達(dá)支行集中。這種配置模式對商業(yè)銀行提高經(jīng)營效益發(fā)揮了積極作用，在短期內(nèi)得到了投入產(chǎn)出的最優(yōu)化，但另一方面也制約了縣域機(jī)構(gòu)的發(fā)展④。在城區(qū)發(fā)達(dá)地區(qū)有效市場充足、金融需求旺盛時，這個矛盾并未顯示，但當(dāng)城區(qū)支行業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇競爭，這個矛盾日益凸現(xiàn)。隨著“十二五”期間各省陸續(xù)啟動以縣域?yàn)橹攸c(diǎn)的城市化改革,如何利用差別化的資源配置策略，在實(shí)現(xiàn)配置體系本身公平公正的同時，利用資源配置杠桿推動全行抓住發(fā)展縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇，提升縣域市場競爭力，將成為商業(yè)銀行繼續(xù)保持績效優(yōu)勢的關(guān)鍵。
（三）轉(zhuǎn)變對傳統(tǒng)路徑依賴
商業(yè)銀行戰(zhàn)略性高速擴(kuò)張后的回落是資源有限增長條件下經(jīng)濟(jì)學(xué)的必然現(xiàn)象。隨之，能獲取的資源配置總額度的配套增長速度，在特定階段將不能滿足剛性開支的增長需求。因此，為確保商業(yè)銀行重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，不能只寄期望于穩(wěn)定或持續(xù)增長的資本回報，必須對寬裕型的基本保障配置模式進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)現(xiàn)有財務(wù)資源增長環(huán)境。
四、結(jié)論
財務(wù)資源配置管理體系再造作為商業(yè)銀行綜合改革和結(jié)構(gòu)完善的重要內(nèi)容之一，正經(jīng)歷著一場由分權(quán)使用到集中管理、由被動支出到主動引導(dǎo)、由靜態(tài)滯后到全程監(jiān)測的探索性大變革。當(dāng)前形勢下，以價值創(chuàng)造為核心，構(gòu)建寬裕型和效益型基本保障相結(jié)合、支行分類激勵和區(qū)域重點(diǎn)激勵相結(jié)合、規(guī)模發(fā)展和效率約束相結(jié)合的全面精準(zhǔn)化配置管理體系，將是今后幾年商業(yè)銀行資源配置模式改革的重點(diǎn)。這種成本管理模式下，將真正實(shí)現(xiàn)以支行財務(wù)資源管理能力為主線，同時高度符合城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)一體化的商業(yè)銀行發(fā)展趨勢和經(jīng)營管理需求。
參考文獻(xiàn)：
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③陳軍. 提高商業(yè)銀行基層行財務(wù)管理水平的建議[J]. 西部金融，2009，10：21—22
大量新技術(shù)應(yīng)用帶來的加速回報，使得我們擁有孕育一大批新的偉大公司的土壤。當(dāng)3D打印、語音識別、人工智能、機(jī)器人、電動汽車車聯(lián)網(wǎng)、基因工程、復(fù)合新材料以及航天探索等一大批新技術(shù)，開始如同過去的電力、石油、互聯(lián)網(wǎng)一樣，以各種成功的產(chǎn)品應(yīng)用和商業(yè)模式進(jìn)入人類社會，那就意味著著名未來學(xué)家?guī)齑木S爾在其名作《奇點(diǎn)來臨》中描述的“隨著大批新技術(shù)的應(yīng)用，對人類的加速回報時代已經(jīng)來臨”成為現(xiàn)實(shí)。
無數(shù)新技術(shù)的應(yīng)用和與之伴生的新商業(yè)模式隨之而來，例如最近宜家利用簡約設(shè)計(jì)能力開發(fā)的四小時組裝避難所，Suneris公司開發(fā)的12秒止血的藻基凝膠，Next.Thing公司推出的39美元電腦，3D打印的藥片，F(xiàn)acebook啟動的太陽能互聯(lián)網(wǎng)飛行器（可以為全世界各個角落提供高速互聯(lián)網(wǎng)信號），Tarmac公司公布的洪水克星新型多孔混凝土技術(shù)，MIT開始嘗試使用的可以改寫人類DNA的Crisper技術(shù)，Periscope公司掀起的個人直播技術(shù)……讓我們應(yīng)接不暇。和這些技術(shù)比起來，如今我們正經(jīng)歷的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，不過是后面滾滾大浪的一個最前沿的浪花罷了。未來30年，我們沒有理由不對這些基于一系列革命性技術(shù)而誕生的偉大公司充滿期待。
偉大的構(gòu)想能力，是產(chǎn)生下一批偉大企業(yè)的最重要核心元素。企業(yè)家精神的厚度崛起，是孕育新一批偉大公司最重要的肥料。如同紐約洛克菲勒大廈下面那座著名的普羅米修斯塑像所象征的，在過去幾百年間，企業(yè)家精神的孕育和底蘊(yùn)積累是人類歷史上最寶貴的一筆財富，為社會的前進(jìn)提供了重要原料。無論是當(dāng)年華特?迪斯尼在旅行途中勾勒出的那只可愛的小老鼠，山姆?沃爾頓或是鈴木敏文經(jīng)營的第一家沃爾瑪或者711，還是史蒂夫?喬布斯在車庫嘗試開發(fā)的第一臺MAC電腦，或是馬克?扎克伯格在哈佛大學(xué)的宿舍里書寫的Facebook的第一行源代碼，艾隆?馬斯克在新建廠房中與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的一次又一次特斯拉開發(fā)嘗試……一切偉大的商業(yè)公司總會在一個不起眼的起點(diǎn)出發(fā)，而支撐它們騰飛的是偉大的構(gòu)想。
尤瓦爾?赫拉利在《人類簡史》中說，人類之所以能夠普行于世界，是因?yàn)槟軌蛱摌?gòu)。商業(yè)作為人類文明中的一棵大樹，自然建立在強(qiáng)大的構(gòu)想能力之上，而偉大的企業(yè)家必須具備這種強(qiáng)大的甚至超越時代的構(gòu)想能力，才能夠種出蒼天大樹。
一、智慧企業(yè)內(nèi)涵概述
（一）內(nèi)涵界定
上個世紀(jì)90年代，James Brian Quinn創(chuàng)造性提出相關(guān)概念之后，學(xué)者們就已經(jīng)對智慧企業(yè)進(jìn)行研究，但對其概念的理解不盡統(tǒng)一。從紛繁復(fù)雜的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)來看，有關(guān)智慧企業(yè)的內(nèi)涵仍有共性可尋，即信息驅(qū)動，智能覆蓋，以靈動管理模式應(yīng)對環(huán)境突變，使無生命體轉(zhuǎn)向擁有高級綜合能力的組織形式。
（二）基本的特征
智慧企業(yè)是根據(jù)異常激烈的市場環(huán)境而進(jìn)化出的高級組織運(yùn)營管理模式，其本身必然蘊(yùn)含了眾多獨(dú)特優(yōu)勢。本文總結(jié)出智慧企業(yè)三個方面的特征：柔性化管理、智能化對接、無界化整合。第一，實(shí)行柔性化管理方式，破除“剛性管理”的弊端，潛移默化使員工將強(qiáng)制性行為轉(zhuǎn)為自發(fā)性行為[1]，在“無為”中獲取員工忠誠和信任。第二，將信息技術(shù)穿插于價值鏈中，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)對外的智能化聯(lián)結(jié)，以科技創(chuàng)新驅(qū)動組織運(yùn)行，從而提高企業(yè)整體運(yùn)營效率[2]。第三，打破界限壁壘，聯(lián)合產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)商甚至競爭對手組成動態(tài)合作聯(lián)盟以適應(yīng)市場變換速率以及達(dá)成共贏格局。
二、智慧企業(yè)商業(yè)模式
近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，B2B，B2C，ABC及FABC等創(chuàng)新型商業(yè)模式顛覆傳統(tǒng)營銷模式，創(chuàng)造多元商務(wù)生活融合方式。本文借鑒成功互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成熟商業(yè)模式，力圖總結(jié)出一同具有競爭優(yōu)勢的智慧企業(yè)的商業(yè)模式。
（一）新型營銷平臺創(chuàng)建
在移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展下，這些移動平臺的使用將使企業(yè)不斷貼近顧客生活，實(shí)現(xiàn)雙方隨時隨地零距離交流。企業(yè)一方面通過移動營銷平臺，有效便捷傳播產(chǎn)品信息，并且在與用戶的實(shí)時互動中，形成“一對一”精準(zhǔn)營銷，有利于開發(fā)和管理用戶；另一方面，線上線下聯(lián)合互動營銷，在推廣企業(yè)品牌的同時，帶動線下產(chǎn)品銷售，擴(kuò)寬盈利點(diǎn)，提升了企業(yè)競爭力。
（二）移動終端最終支付
隨著“虛擬經(jīng)濟(jì)”以及“掌上時代轟轟烈烈的來臨。將企業(yè)產(chǎn)品與移動互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，略去復(fù)雜的銷售渠道，通過手機(jī)終端實(shí)現(xiàn)最終支付，開拓出企業(yè)更大發(fā)展空間，催生企業(yè)發(fā)展模式的急速變革，衍化出一大批新型產(chǎn)品或服務(wù)。而最近手機(jī)支付寶、微信等的強(qiáng)勢來襲，更是迎合了移動終端愈發(fā)重要地位的趨勢。
（三）實(shí)虛產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)合
實(shí)虛結(jié)合模式通過免費(fèi)或收費(fèi)極低的網(wǎng)絡(luò)虛擬服務(wù)或功能獲得顧客關(guān)注度，并以此為跳板再通過線下相關(guān)補(bǔ)充或不相關(guān)的實(shí)體物品或服務(wù)贏得最終利潤。其實(shí)這種模式的原型為直接交叉補(bǔ)貼模式。智慧企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)的固化模式，嘗試?yán)锰摂M網(wǎng)絡(luò)的新盈利模式――線上線下實(shí)虛結(jié)合，雙道模式變換盈利。
（四）采用客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ?/p>
僅依靠質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)無法提高消費(fèi)者的忠誠度、實(shí)現(xiàn)客戶價值，客戶體驗(yàn)管理正是解決此類問題的秘鑰。正是這種產(chǎn)品或服務(wù)與顧客直接接觸的感受差異，構(gòu)成了用戶對產(chǎn)品、對公司更為直觀的認(rèn)知，以此激發(fā)顧客下一步購買的欲望及其動機(jī)。目前這方面蘋果體驗(yàn)店及淘寶客服做的比較好，這也是兩種實(shí)虛不同客戶體驗(yàn)方式的代表，極具代表和模仿意義。
（五）聯(lián)盟其他參與者
以聯(lián)合結(jié)盟等方式，將互補(bǔ)或不相關(guān)的具有競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品或服務(wù)組合起來，以此滿足消費(fèi)者多樣化的需求。這種極大集成模式所創(chuàng)造出來的競爭力是任何一家單獨(dú)的企業(yè)所無法比擬的。隨之更會帶來定價自由的強(qiáng)勁優(yōu)勢。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間效益最大化的同時，對于社會資源的利用率也達(dá)到最優(yōu)化，迎合了“自然驅(qū)動”下的綠色浪潮。企業(yè)之間資源的共享，使得整個社會的發(fā)展更為可持續(xù)也更為高效。
（六）引入第三方市場
在買賣雙方交易過程中，引入第三方進(jìn)行最終交易額的支付。該模式的顯著特點(diǎn)是將兩個或幾個截然不同的用戶群聯(lián)結(jié)為一個網(wǎng)絡(luò)，不同用戶群之間通常是互相關(guān)聯(lián)并協(xié)同支持的，焦點(diǎn)企業(yè)承擔(dān)“平臺”作用，通過適當(dāng)?shù)膹母鞣绞杖≠M(fèi)用使雙邊（或多邊）保留在平臺上。該模式也被稱為“雙邊市場”模式，一般來說，一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺的另一組參與者的數(shù)量。在沒辦法實(shí)現(xiàn)直接支付時，第三方支付無疑是首選。
（一）價值主張。價值主張是指企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務(wù)向顧客提供的價值，簡單地說是企業(yè)要為顧客解決什么樣的問題，滿足顧客什么樣的需求，在價值主張模塊中主要為市場定位和客戶價值，它解決了企業(yè)的價值定位問題，為企業(yè)的發(fā)展確定了方向。企業(yè)的價值主張首先要明確自己的市場定位，然后確定在哪些領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行價值創(chuàng)造活動，進(jìn)而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產(chǎn)品或服務(wù)、品牌和企業(yè)組織的形象，為企業(yè)經(jīng)營活動確定方向，主要是市場調(diào)研、市場開發(fā)、市場鎖定和市場細(xì)分?？蛻魞r值是客戶從某種產(chǎn)品或服務(wù)中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較，也即顧客從企業(yè)為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)中所得到的滿足。
（二）價值獲取。價值獲取是企業(yè)利用自己的資源和能力經(jīng)過一系列經(jīng)營活動提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)。它反映了企業(yè)在價值實(shí)現(xiàn)前的投入和產(chǎn)出，“投入”是指企業(yè)使用自己的資源和能力（技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、客戶資源、產(chǎn)品開發(fā)工藝等）進(jìn)行價值創(chuàng)造;“產(chǎn)出”是指企業(yè)創(chuàng)造的可以滿足客戶需求的有形產(chǎn)品或無形服務(wù)，即是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。價值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)在投入產(chǎn)出過程中，產(chǎn)出價值大于投入價值而實(shí)現(xiàn)增值，其實(shí)質(zhì)是對資源的占有、使用和得到回報。
資源和能力是企業(yè)價值創(chuàng)造的動力保障。企業(yè)的資源主要有人才資源、技術(shù)資源、客戶資源和資本資源等等;企業(yè)的能力主要是指競爭能力、生產(chǎn)或服務(wù)能力、管理能力、營銷能力等等。關(guān)鍵業(yè)務(wù)是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心，主要通過產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。無論企業(yè)如何定義自己的價值主張，顧客所能感受到的只有企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，所以關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造。
價值網(wǎng)絡(luò)由企業(yè)利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的聯(lián)合體，所有參與者通過共同努力能夠創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價值。價值網(wǎng)絡(luò)改進(jìn)了價值識別體系并擴(kuò)大了資源的價值影響，它潛在地為企業(yè)提供獲取信息、資源、市場、技術(shù)以及通過學(xué)習(xí)得到規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的可能性，并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。價值網(wǎng)絡(luò)通過在各個企業(yè)之間合作協(xié)調(diào)，匯集各種能力和資源，實(shí)現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協(xié)調(diào)機(jī)制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企業(yè)通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤，即企業(yè)在整個經(jīng)營過程中的投入與收益的狀況。它是企業(yè)存在和運(yùn)作的目標(biāo)和基礎(chǔ)，盈利模式是指企業(yè)的收入來源與收入方式，簡單來講是企業(yè)如何賺錢，也包含了企業(yè)成本結(jié)構(gòu)狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認(rèn)為盈利模式設(shè)計(jì)要以顧客為導(dǎo)向，以利潤為中心，其核心是顧客價值，在市場細(xì)分和客戶偏好分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業(yè)商業(yè)模式適應(yīng)性演進(jìn)的過程
如果仔細(xì)分析各種商業(yè)模式，我們就會發(fā)現(xiàn)它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業(yè)模式并不是憑空產(chǎn)生的，而是演變發(fā)展的，一種模式可能源于其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
（一）企業(yè)商業(yè)模式的建構(gòu)。商業(yè)模式的建構(gòu)過程，是一種商業(yè)模式形成的過程，主要包含三個階段：
階段一：商業(yè)模式的創(chuàng)意產(chǎn)生。在由不同的企業(yè)參與的價值鏈活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造均等的價值，實(shí)際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就要在價值鏈某些特定的環(huán)節(jié)上發(fā)揮出特別的優(yōu)勢來創(chuàng)造新的價值。為此，企業(yè)家和管理者們需要站在整體商業(yè)模式的高度來考慮創(chuàng)新。新的模式可能始于一個創(chuàng)意，但創(chuàng)意不能替代商業(yè)邏輯，創(chuàng)意必須發(fā)展為模式的創(chuàng)新，這個過程并不只是對成熟的商業(yè)模式進(jìn)行微小的調(diào)整，而是以非傳統(tǒng)的方式從根本上對模式進(jìn)行重新思考，目標(biāo)應(yīng)是創(chuàng)造全新的模式。
通常情況下，商業(yè)創(chuàng)意會有幾個甚至十個不同的方案可供實(shí)施，而這些方案并不能全部生成商業(yè)模式，真正的模式創(chuàng)新是由多種模式創(chuàng)意經(jīng)過篩選而產(chǎn)生的。不去嘗試新的商業(yè)創(chuàng)意的企業(yè)多半不會生存很長時間。企業(yè)家們要認(rèn)識到：一個企業(yè)最重要的問題不是你現(xiàn)在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創(chuàng)意產(chǎn)生是基于企業(yè)家和管理者對機(jī)會的洞悉、對現(xiàn)有模式的認(rèn)知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經(jīng)濟(jì)下的市場狀態(tài)呈現(xiàn)出非均衡的特點(diǎn)。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)生活是不確定的，不確定性帶來了風(fēng)險，雖然不確定性是無法消除的，但風(fēng)險是可以估算和規(guī)避的。作為一個企業(yè)，對付非均衡市場狀態(tài)，手中的唯一武器就是創(chuàng)新。他指出，企業(yè)家就是那些“在極不確定的環(huán)境中做出決策”并“必須自己承擔(dān)決策的全部后果”的人。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)利潤機(jī)會可以概括為搜尋超額利潤和進(jìn)行企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)意和選擇兩個方面，善于把握機(jī)會的企業(yè)家成為商業(yè)模式創(chuàng)意產(chǎn)生的智慧來源。
階段二：商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)形成。由創(chuàng)意發(fā)展而來的模式必須構(gòu)建新的結(jié)構(gòu)體系，任何商業(yè)模式的創(chuàng)意和構(gòu)想必須得到實(shí)踐的檢驗(yàn)。模式結(jié)構(gòu)的形成經(jīng)歷了一個從創(chuàng)意到結(jié)構(gòu)建立的過程，由于存在多種模式的組合，進(jìn)行模式創(chuàng)新的公司必須通過模式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)，才能將一個好的模式創(chuàng)意變?yōu)榭梢圆僮鞯慕Y(jié)構(gòu)和流程。相比創(chuàng)意而言，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多，它涉及到顧客需求、供應(yīng)商組織方式，利益相關(guān)者的價值分配、資源配置等等。作為企業(yè)最為重要的創(chuàng)新活動，商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)形成必須要通過由想象帶來的創(chuàng)意產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、模式實(shí)驗(yàn)、評估和修正、規(guī)模化等五個基本階段，我們稱其為模式結(jié)構(gòu)形成的“5步法”。即第一步：創(chuàng)意產(chǎn)生，這是模式產(chǎn)生的基礎(chǔ)，一個有創(chuàng)新精神的企業(yè)是模式創(chuàng)意產(chǎn)生的溫床;第二步：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，把創(chuàng)意描述成一個有完整的經(jīng)營理念、組織內(nèi)外部結(jié)構(gòu)和流程，以及各部分如何進(jìn)行配合的結(jié)構(gòu)性藍(lán)圖;第三步：模式實(shí)驗(yàn)，把一種結(jié)構(gòu)通過一定范圍的實(shí)驗(yàn)手段，對其可行性進(jìn)行實(shí)驗(yàn);第四步：評估和修正，這是對模式的進(jìn)一步完善，除驗(yàn)證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步：結(jié)構(gòu)的建立。
階段三：商業(yè)模式的內(nèi)部化?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新往往可以逐步獲得競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，企業(yè)模式之間的競爭主要集中在對企業(yè)長期生存產(chǎn)生重要影響的戰(zhàn)略性資源和核心能力以及對企業(yè)短期生存有重要影響的產(chǎn)品和細(xì)分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業(yè)創(chuàng)新活動的產(chǎn)物，因此，商業(yè)模式不是靜態(tài)的，而是不斷演變和發(fā)展的。
企業(yè)所處的環(huán)境是高度不確定的，新創(chuàng)模式所獲得的競爭優(yōu)勢將被企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化，為維護(hù)模式結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，對抗其他競爭對手模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)傾向于通過各種手段來發(fā)展自己的商業(yè)模式，由于內(nèi)部化的種種優(yōu)勢，模式的內(nèi)部化成為模式發(fā)展的主要路徑，模式內(nèi)部化一方面為顧客提供了更高的價值，另一方面企業(yè)可以提高模式壁壘，強(qiáng)化了競爭優(yōu)勢。內(nèi)部化過程會導(dǎo)致以顧客為中心的價值網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)并最終形成系統(tǒng)鎖定，這是一種具有價值網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)的形態(tài)，系統(tǒng)鎖定是圍繞企業(yè)經(jīng)營的核心指向一一顧客而建立的。內(nèi)部化使得原本處于無序狀態(tài)的組織要素可以進(jìn)行重新整合，增強(qiáng)了企業(yè)組織內(nèi)部要素與環(huán)境諸要素之間的匹配性，而系統(tǒng)鎖定將這些組織要素和環(huán)境要素固化在一個價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業(yè)的邊界，改變了價值實(shí)現(xiàn)的時空狀態(tài)，使價值實(shí)現(xiàn)從直線平面變?yōu)榱Ⅲw網(wǎng)絡(luò)，從而獲得使模式主體企業(yè)獲得更大范圍的競爭優(yōu)勢。
（二）企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)。類似產(chǎn)品和企業(yè)生命周期，企業(yè)的模式也應(yīng)具有發(fā)展演變的一般規(guī)律。企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)是指企業(yè)正在運(yùn)作的商業(yè)模式在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生變化，即商業(yè)模式建立的假設(shè)條件發(fā)生重大改變，影響其模式結(jié)構(gòu)，最后導(dǎo)致結(jié)構(gòu)解體的現(xiàn)象。模式解構(gòu)的原因有多種可能，比如，行業(yè)內(nèi)突然出現(xiàn)一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中占據(jù)上風(fēng);或者由于產(chǎn)業(yè)政策改變、技術(shù)進(jìn)步、顧客需求變化造成企業(yè)現(xiàn)有模式的競爭力下降。模式的解構(gòu)來自于兩個方向：一種是企業(yè)為保持持續(xù)性競爭力，自身對既有模式進(jìn)行重大的調(diào)整而影響到模式結(jié)構(gòu);另一種則是來自外部新模式的“創(chuàng)造性破壞”。
在日益動態(tài)化的不確定環(huán)境下，企業(yè)商業(yè)模式始終面臨隨時解構(gòu)的風(fēng)險。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展過程來看，模式內(nèi)在的某些機(jī)制也是模式解構(gòu)的因素，甚至是主要因素。這是因?yàn)椋浩湟?，從組織關(guān)系來看，模式通過內(nèi)部化過程達(dá)到系統(tǒng)鎖定狀態(tài)時，一方面由于系統(tǒng)鎖定使價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的組織間關(guān)系發(fā)生改變，這種改變既可能帶來關(guān)系資本的優(yōu)勢和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但另一方面也可能造成關(guān)系壁壘，組織成員間的關(guān)系過分密切和嵌入過深形成的關(guān)系鎖定也可能導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)的封閉性和機(jī)會主義滋生等問題;其二，從價值網(wǎng)絡(luò)各成員的資源角度來看，一方面各成員企業(yè)之間通過共同投資于關(guān)系專用資產(chǎn)形成組織間互補(bǔ)性的資源和能力，這樣就降低了網(wǎng)絡(luò)交易的成本，使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)能夠獲得比網(wǎng)絡(luò)外企業(yè)更長期的競爭優(yōu)勢，但另一方面由于關(guān)系資產(chǎn)的專用性也使企業(yè)難以適應(yīng)市場的突變;其三，從網(wǎng)絡(luò)組織的內(nèi)部資源能力看，通過降低網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)的異質(zhì)性，促進(jìn)共同學(xué)習(xí)和集體創(chuàng)新可以獲得更大的競爭優(yōu)勢，但另一方面也可能使資源形成靜態(tài)化鎖定，導(dǎo)致企業(yè)間異質(zhì)性與同質(zhì)性協(xié)調(diào)的失衡，由此可能失去創(chuàng)新能力;其四，從模式的自我更新看，當(dāng)組織傾向于內(nèi)部化和系統(tǒng)鎖定后，其商業(yè)模式就有可能不再適應(yīng)市場和顧客需求高度變化的需要，加之由于系統(tǒng)鎖定的網(wǎng)絡(luò)成員資產(chǎn)專用性提高，企業(yè)更加傾向與維持目前模式結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，即使是系統(tǒng)鎖定的狀態(tài)并不是最佳的模式狀態(tài)。
“WiFi接入就像高速路。路上能夠再拓展出什么新的服務(wù)，大家都還在摸索嘗試?！边~外迪COO周依華說。如果說商用WiFi服務(wù)在早期是完成一種“連接”，為用戶提供上網(wǎng)功能，現(xiàn)在則是希望更多地挖掘“連接顧客和商戶的重要通道”的商業(yè)價值，把WiFi作為一個廣告入口只是價值之一。成立于2007年的邁外迪在中國最早開展商業(yè)WiFi網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)，以“云+端”的技術(shù)模式和“后向運(yùn)營”的商業(yè)模式，開創(chuàng)了商業(yè)WiFi這一全新市場?！澳闳绾伟堰@些到你場所里來的人更好的經(jīng)營和運(yùn)營起來，這實(shí)際上是所有企業(yè)的趨勢性的剛需?！敝芤廊A介紹，邁外迪正在將這種嘗試摸索落地。
從C端向B端傾斜
商用WiFi服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。周依華認(rèn)為，之前商用WiFi服務(wù)重在滿足用戶能不能上網(wǎng)的需求，WiFi服務(wù)商的商業(yè)模式是簡單的導(dǎo)流；現(xiàn)在已經(jīng)在向B端傾斜。比如大型商戶、商圈，傳統(tǒng)的連鎖，他們愿意去投入一些成本，通過WiFi進(jìn)行后臺信息的互動，包括會員管理、微信公眾號、APP等，這類應(yīng)用進(jìn)一步強(qiáng)化和深挖了B端的后臺和C端用戶之間的互動。
促進(jìn)B端的營銷推廣甚至是實(shí)現(xiàn)“智能營銷”，這不僅涉及到軟件硬件方面的技術(shù)，還涉及到后臺云計(jì)算，WiFi只是其中一個最基礎(chǔ)的設(shè)施?！昂唵握fWiFi就是一條路而已，還要有相應(yīng)的硬件配套，用WiFi把這些硬件的配套，通過云計(jì)算或其他技術(shù)手段把他們串聯(lián)起來，這里面是圍繞整個的硬件和軟件的打通，起到一個連接的作用，而這個連接又是基礎(chǔ)的，最終實(shí)現(xiàn)硬件層面、數(shù)據(jù)層面的突破，從而更好地去服務(wù)B端。”周依華說。
早在兩年多前，邁外迪CEO張程曾分享過這樣的觀點(diǎn)：商用WiFi作為連接線下渠道的重要入口，端、固件、云、應(yīng)用、服務(wù)和運(yùn)營是商用WiFi六大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，缺一不可。
在修筑這樣“高速路”的過程中，會有很多落地的實(shí)操問題，比如接入商戶自身已有的后臺系統(tǒng)或采用邁外迪這樣的專業(yè)WiFi軟硬件解決方案服務(wù)商提供的系統(tǒng)，這樣的接入會是一個順暢的過程嗎？商戶和企業(yè)真的對這方面的需求非常迫切嗎？
因?yàn)檫@種對B端的服務(wù)，可以預(yù)見很難在短期內(nèi)立竿見影，比如B端企業(yè)商戶預(yù)期的用戶活躍度、用戶粘性、用戶數(shù)據(jù)的挖掘利用，用戶與商戶品牌和商圈的積極互動等，這些數(shù)據(jù)需要較長時間積淀，而現(xiàn)在來看，B端在基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、軟硬件之間的連接打通、具體業(yè)務(wù)模式的摸索上，都還處在相對早期。
不過周依華他們從B端得到的反饋是樂觀的，“企業(yè)已經(jīng)有意識，而且有愿意開始在這上面去做投入?！彼J(rèn)為，商家、品牌商做廣告和營銷推廣，最終目的就是為了提高整體的運(yùn)營效益和會員管理能力。比如一個商場每天有過萬次的人流量，它本身是有這方面的需求和急迫性的，而且企業(yè)在自身的組織管理運(yùn)營上也往這個方向去轉(zhuǎn)移。
按張程他們對邁外迪的構(gòu)想，連接顧客和商戶，讓商戶分享移動互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的價值，這就是邁外迪定位的商業(yè)模式。廣告入口只是其商業(yè)化的第一階段，如何讓顧客在商戶環(huán)境內(nèi)產(chǎn)生互動和價值，這才是邁外迪盈利模式探索的重中之重。
新零售的“B接器”
未來的商業(yè)本質(zhì)上是信息一體化，包括很多層面，不光是O2O線上線下一體化。周依華認(rèn)為，這是個機(jī)會，但可能需要三五年的時間。如何圍繞人和場景，形成這種商業(yè)信息的一體化？周依華介紹，以商業(yè)WiFi所服務(wù)的B端客戶的投入主動性來看，連鎖型的品牌商無疑具有風(fēng)向標(biāo)的作用，而像機(jī)場、公共商務(wù)場所等是更容易產(chǎn)生場景化的線下。
根據(jù)官方資料，截止目前邁外迪已向21個國內(nèi)大型機(jī)場、包括星巴克在內(nèi)超過500個連鎖品牌的全國門店提供服務(wù)，覆蓋40多萬個商業(yè)場所，每天網(wǎng)絡(luò)用戶超過200萬人次。2013年邁外迪獲得小米B輪投資，2014年獲得騰訊、大眾點(diǎn)評C輪投資。
作 者：[美] 史蒂夫·布蘭克等
出 版 社：機(jī)械工業(yè)出版社
定 價：89.00元
【 智囊推薦 】
所有創(chuàng)業(yè)者都堅(jiān)信自己的道路與眾不同，他們在踏上創(chuàng)業(yè)之路時從不設(shè)計(jì)路線圖，認(rèn)為其他模式或模板并不適合自己。初創(chuàng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本書為讀者繪制的就是這條成功之路，這是一本指導(dǎo)你逐步實(shí)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營的全面、詳細(xì)的手冊。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶開發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實(shí)的客戶，最終開發(fā)出客戶樂于購買的產(chǎn)品。
作為一名商海新丁，從來沒有一本書如同手中持握的厚本一般“蠱惑”人心：創(chuàng)業(yè)專家史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫聯(lián)袂出品新著《創(chuàng)業(yè)者手冊——教你如何構(gòu)建偉大的企業(yè)》。
鐵血丹心為創(chuàng)業(yè)
“如果你愛他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是天堂；如果你恨他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是地獄?！?/p>
細(xì)想碎碎念，總結(jié)一句話：創(chuàng)業(yè)不易。但奈何致力創(chuàng)業(yè)人士依舊不改初衷，不畏艱辛，前仆后繼，趨之若鶩。也許，創(chuàng)業(yè)不啻于此類成年人的一劑“”。
但從另外角度講，創(chuàng)業(yè)也絕不是成功學(xué)的“雞血思維”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然老師的大作《創(chuàng)業(yè)三十六條軍規(guī)》，榮膺“智囊讀書匯”2012年度十大好書之列，就是最好的例證：滿紙創(chuàng)業(yè)言，俱是辛酸淚。說的正經(jīng)些，創(chuàng)業(yè)是件很艱辛的事，創(chuàng)業(yè)的道路任重而道遠(yuǎn)，沒有堅(jiān)持，難以鑄就偉大的公司。
入行只是創(chuàng)業(yè)者，翻身已成創(chuàng)業(yè)家，一字之差，卻是見山見水的實(shí)踐所得，絕對心聲。實(shí)際上，這一步跨出去好難。幸好史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫在《創(chuàng)業(yè)者手冊》一書中給出了讓我們困惑已久的答案。兩位作者都有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們所創(chuàng)立的公司成功過，也失敗過，因此對于創(chuàng)業(yè)過程中需要考慮的問題相當(dāng)熟悉，鑒于此，通讀此書，確實(shí)能夠加速前行，讓人在創(chuàng)業(yè)道路上少走彎路。
西學(xué)東漸撥亂返正
《創(chuàng)業(yè)者手冊》，顧名思義，它是一本指導(dǎo)你逐步實(shí)現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營的全面、詳細(xì)的手冊。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶開發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實(shí)的客戶，最終開發(fā)出客戶樂于購買的產(chǎn)品。
務(wù)實(shí)的講，這本書是典型的西方老外思維，從理念到工具，從邏輯到流程，從戰(zhàn)略構(gòu)想到清單落地，全套下來，清清白白理順厘清。從中國人的思維角度，筆者不敢百分百認(rèn)同，需要讀者進(jìn)行選擇性借鑒，但其中的大多觀點(diǎn)還是頗有價值的，創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中屢屢顯現(xiàn)。
最“亮點(diǎn)”是全書的立意，這關(guān)乎創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知以及心智模式：“初創(chuàng)企業(yè)并非大型企業(yè)的微縮版，它是一個尋找可升級、可重復(fù)和可盈利商業(yè)模式的臨時組織。”也就是說，成立伊始，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式只是一塊描繪著創(chuàng)意和猜想的畫布，既沒有客戶細(xì)分，也沒有任何客戶信息。
這一條無疑是對傳統(tǒng)新產(chǎn)品導(dǎo)入模式的顛覆。書中以美國著名網(wǎng)上雜貨零售商Webvan爆紅一時，轉(zhuǎn)瞬即衰的案例對應(yīng)了這一點(diǎn)。書中說到，“對于初創(chuàng)企業(yè)，有9項(xiàng)假設(shè)是最為致命的”，這就是“新產(chǎn)品導(dǎo)入的9大錯誤”。
最重要的一點(diǎn)認(rèn)知糾偏：“混淆傳統(tǒng)職務(wù)和初創(chuàng)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)”。大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的管理者職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過來的，但往往未意識到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織，相去甚遠(yuǎn)。
所以，客戶探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特征：他們應(yīng)當(dāng)是一群高度適應(yīng)適應(yīng)變化和混亂局面，善于從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，易于在充滿風(fēng)險、缺乏路線圖的不穩(wěn)定環(huán)境中開展工作的人。也就是說，具有企業(yè)家精神的少數(shù)派，勇于學(xué)習(xí)，充滿好奇心、求知欲和創(chuàng)造力。
很認(rèn)同書中提到的“客戶開發(fā)宣言”的14條原則，字字珠璣，令人自省。
本書的一條重要觀點(diǎn)是“市場類型決定一切”。并非所有企業(yè)都一樣，市場類型影響著企業(yè)行為的各個方面。客觀的講，“初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標(biāo)不同于成熟企業(yè)”，“基于事實(shí)快速決策、循環(huán)時間、速度以及節(jié)奏”都關(guān)乎成敗。從這個意義上，初創(chuàng)企業(yè)充滿著不確定，傳統(tǒng)固有思維肯定行不通。
所以，對于創(chuàng)業(yè)者來講，思維認(rèn)知的突破是第一位的，如同愛因斯坦所說，“所謂瘋狂，是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結(jié)果。”通往成功或是災(zāi)難，是非成敗一念間。
總結(jié)下，成功的創(chuàng)業(yè)者善于拋棄大公司應(yīng)用的傳統(tǒng)產(chǎn)品管理和開發(fā)流程，善于結(jié)合敏捷工程和客戶開發(fā)，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業(yè)模式，從而實(shí)現(xiàn)從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉(zhuǎn)變。
邏輯論見流程為王
除了思維的糾偏，全書最為亮眼的是邏輯之后的客戶開發(fā)模型以及流程復(fù)制。
實(shí)際上，《創(chuàng)業(yè)者手冊》一書最具價值的部分就在于這“頓悟的四個步驟”。
第一個步驟：客戶探索?？蛻籼剿髦饕譃樗膫€階段，即描述企業(yè)商業(yè)模式假設(shè)、走出辦公室檢驗(yàn)問題、走出辦公室檢驗(yàn)產(chǎn)品解決方案、驗(yàn)證商業(yè)模式，調(diào)整或繼續(xù)。本書中所涉及到的商業(yè)模式假設(shè)是亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商業(yè)模式新生代》中的觀點(diǎn)，該書以畫布的形式生動活潑地分析了商業(yè)模式的9個模塊。下一步你需要走出辦公室，了解是否滿足客戶的需求，該產(chǎn)品是否能夠引起客戶的關(guān)注，接下來需要考慮的是，測試解決方案，不斷地根據(jù)測試結(jié)果更新商業(yè)模式團(tuán)隊(duì)，最后確定團(tuán)隊(duì)成員，驗(yàn)證產(chǎn)品市場組合。
值得一提的是，在“客戶開發(fā)宣言”中也重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了對商業(yè)模式畫布的運(yùn)用，特別是初創(chuàng)企業(yè)，摒棄商業(yè)計(jì)劃，選擇更為靈活的商業(yè)模式。商業(yè)模式畫布以“連環(huán)畫”的圖形化形式體現(xiàn)了企業(yè)的九大組成要素：價值主張、客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)等。這樣的形式有助于因創(chuàng)業(yè)者未響應(yīng)客戶反饋需要而進(jìn)行的迭代以及調(diào)整。
第二步驟是客戶驗(yàn)證，同樣也分為四個步驟，即做好銷售準(zhǔn)備、走出辦公室、開發(fā)定位和核實(shí)。初創(chuàng)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)前幾個月不要急于招聘銷售人員，這無法給你帶來成效，反而會帶來成本壓力，當(dāng)你的企業(yè)已經(jīng)初步形成雛形，正式上路時，你需要做好銷售的準(zhǔn)備。常見的銷售準(zhǔn)備主要有產(chǎn)品定位、準(zhǔn)備試銷產(chǎn)品和相關(guān)銷售材料、聘請銷售內(nèi)行等等活動。接下來你也要走出辦公室，沒有客戶主動上門找你，除非你足夠優(yōu)秀。同時，在這里需要注意的是，實(shí)體渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的相關(guān)迭代速度差異很大，因此銷售流程差別也很大。
筆者認(rèn)為，客戶關(guān)系假設(shè)是本書最具有實(shí)踐性的管理工具?？蛻絷P(guān)系的定義是如何把客戶吸引到銷售渠道中，如何維護(hù)客戶以及如何從他們身上增加銷售收入的，客戶關(guān)系的關(guān)鍵詞是獲取、維護(hù)和增加。本書在第一階段客戶探索和第二階段客戶驗(yàn)證都分別分析了客戶關(guān)系的戰(zhàn)略方針和相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)手段。這也應(yīng)了德魯克的說法：企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造客戶。
客戶驗(yàn)證的最后兩個階段是開發(fā)定位和調(diào)整或繼續(xù)。開發(fā)定位是根據(jù)不同的市場類型選擇與之相匹配的企業(yè)定位，你也可以尋求行業(yè)分析機(jī)構(gòu)和影響者的幫助。最后一個階段的成敗取決于是否存在可升級和可盈利的商業(yè)模式，這也是創(chuàng)業(yè)的核心所在，你可以通過大量的數(shù)據(jù)整合驗(yàn)證你的商業(yè)模式，同時初創(chuàng)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)也很重要，良好的財務(wù)成果可以保持你的企業(yè)能夠正常運(yùn)營，然后再次驗(yàn)證商業(yè)模式，確定是否調(diào)整或者繼續(xù)。
實(shí)際上，客戶開發(fā)模型的前兩個步驟，即客戶探索和客戶驗(yàn)證，起到的是提煉、鞏固和測試初創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式的作用。只有在具備足夠規(guī)模的客戶群體，以及可重復(fù)式銷售流程且能夠形成可盈利商業(yè)模式時，客戶驗(yàn)證的“逃逸速度”才會出現(xiàn)，這時企業(yè)也就進(jìn)入了第三個步驟：客戶生成（擴(kuò)張）階段。這一步驟緊隨客戶驗(yàn)證過程，建立在企業(yè)首次成功銷售的基礎(chǔ)上，更多體現(xiàn)在企業(yè)加速發(fā)展、花費(fèi)重金擴(kuò)張業(yè)務(wù)，創(chuàng)造終端用戶需求和推動銷售渠道的階段。同時，客戶生成的過程視初創(chuàng)企業(yè)類型而有所不同。
當(dāng)企業(yè)找到可升級和可重復(fù)的商業(yè)模式時，也便進(jìn)入了第四個階段：企業(yè)建設(shè)。在這個階段，它已經(jīng)不再是以調(diào)查探索為目標(biāo)的臨時性組織，而是變成真正意義上的成熟企業(yè)。在這“苦樂參半”的轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)建設(shè)過程應(yīng)當(dāng)首要關(guān)注的是把團(tuán)隊(duì)精力從“調(diào)查”模塊轉(zhuǎn)移到“執(zhí)行”模塊，通過組建正式結(jié)構(gòu)化部門，來實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展。
關(guān)于第四階段，作者特別提出，要避免創(chuàng)業(yè)者莎士比亞的悲劇時刻。原因無他，創(chuàng)業(yè)者激情與程式化流程工作的沖突。最著名的案例就是曾經(jīng)的蘋果公司喬布斯與約翰·斯卡利之爭?！耙靶牟钡腃EO趕走了充滿激情的創(chuàng)始人，最終企業(yè)精神火花逐漸熄滅，結(jié)果不言自喻。
就在前一秒，周寬還在描述自己對中藥儲存藥盒的構(gòu)想。他完全沒想到，一分鐘可以過得“這么快”。被提醒超時后，這名北京中醫(yī)藥大學(xué)大三學(xué)生用一句話概括了剩余的內(nèi)容，便匆匆下臺。
這只是上海中醫(yī)藥大學(xué)舉辦的“48小時創(chuàng)客訓(xùn)練營”的開始，啟創(chuàng)中國聯(lián)合創(chuàng)始人、一分鐘視頻創(chuàng)始人方天葉負(fù)責(zé)組織和主持訓(xùn)練營的活動。在一分鐘演講的環(huán)節(jié)中，來自全國5所中醫(yī)藥高等院校的50名學(xué)員均有機(jī)會走到臺上，在一分鐘之內(nèi)陳述自己的創(chuàng)業(yè)想法。
別嫌60秒太倉促，比這還要“瘋狂”的是，在訓(xùn)練營的兩天中，這群年輕的“中醫(yī)創(chuàng)客”要選出自己心儀的創(chuàng)業(yè)想法，通過小組協(xié)作，將其一步步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
這不是小孩之間過家家的創(chuàng)業(yè)游戲，而是實(shí)打?qū)?、高?qiáng)度的速成創(chuàng)業(yè)。不僅有專業(yè)人才指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目制作，在最后的產(chǎn)品展示中，更會有投資人蒞臨，選出理想的項(xiàng)目進(jìn)行投資和孵化。
一分鐘演講？
聽起來容易做起來難
訓(xùn)練營的“一分鐘Pitch”（即用1分鐘宣講自己的創(chuàng)業(yè)理念）環(huán)節(jié)中，如何讓觀眾在短時間內(nèi)了解更多信息十分關(guān)鍵。為此，方天葉設(shè)計(jì)了一套演講模式：先用5～10秒介紹“你是怎樣的人”，再各用10～20秒，分別描述目前所面臨的問題和創(chuàng)客的解決方案；最后再利用剩下的5～10秒，表述需要哪些人才參與到創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中。
這樣的演講結(jié)構(gòu)聽起來容易，實(shí)踐起來卻生出五花八門的情況。像周寬一樣演講超時的學(xué)員不在少數(shù)，還有人提早過久結(jié)束演講，白白浪費(fèi)了近四分之一的時間。由于中醫(yī)藥領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)存在專業(yè)壁壘，一些過于專業(yè)化的介紹也容易讓人摸不著頭腦。
但不能因此責(zé)怪年輕的創(chuàng)客，即使對于創(chuàng)業(yè)多年的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和已經(jīng)初具規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要想在一分鐘時間內(nèi)提煉和表達(dá)最有價值的內(nèi)容也要思忖許久。此前，在為創(chuàng)業(yè)者拍攝一分鐘視頻時，方天葉甚至需要和創(chuàng)業(yè)者聊上3小時，才能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提煉出一段時長一分鐘的視頻介紹詞。
不過，表達(dá)歸表達(dá)，就算無法做到最好，也擋不住不少學(xué)員躍躍欲試的熱忱。為了幫助自己的項(xiàng)目順利晉級5強(qiáng)，演講的學(xué)員還要繪制一張A4紙大小的海報，為自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“拉票”。沒多久，教室的兩扇窗戶上就貼滿了花花綠綠的項(xiàng)目介紹。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，50人中有29名同學(xué)上臺表達(dá)自己的創(chuàng)業(yè)想法。方天葉自己都沒預(yù)料到會有這么多人，“競爭真的太激烈了?！迸嘤?xùn)營開始前，學(xué)員被分為5個小組，最終經(jīng)過篩選，每組留下了一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來進(jìn)一步完善。
光說不練假把式，
絕知此事要躬行
上午的演講與之后的活動相比，可以稱得上是“小巫見大巫”：下午，方天葉給每組布置了兩個作業(yè)，一張A4紙大小的項(xiàng)目簡介表，再加上一張足有A4紙10倍大的商業(yè)模式表。這些內(nèi)容，學(xué)員們需要在兩個小時內(nèi)完成。
據(jù)方天葉介紹，舉辦48小時訓(xùn)練營的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)活動，源自美國一個名為Start-up Weekend的實(shí)踐類創(chuàng)客活動。從周五到周日晚上，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要經(jīng)歷一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)過程，其中不僅包括想法的提出，更要通過團(tuán)隊(duì)工作將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的產(chǎn)品樣品。
回到中國后，他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者在動手能力和執(zhí)行力與國外創(chuàng)客存在差距，于是和啟創(chuàng)中國的其他團(tuán)隊(duì)成員一道研究，將國外的培訓(xùn)模式“本土化”，加入更多商業(yè)模式上的打磨，從而形成更適合中國創(chuàng)業(yè)者的培訓(xùn)形式。
在完善商業(yè)模式的過程中，團(tuán)隊(duì)需要在一個半小時的時間內(nèi)，完成核心價值、用戶、渠道、收入來源在內(nèi)的9項(xiàng)內(nèi)容的填寫。各組組員先將自己的想法寫在黃色便簽紙上，再貼到相應(yīng)的區(qū)域內(nèi)，最終經(jīng)過團(tuán)隊(duì)整體梳理，得出統(tǒng)一的結(jié)果。一下午的時間，教室里的討論聲從未停止過，小組成員間還不時爆發(fā)出掌聲。
廣州中醫(yī)藥大學(xué)大三學(xué)生關(guān)浩賢所在的小組，最終選擇的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是中藥藥材蘄艾的生產(chǎn)與銷售。其實(shí)早在訓(xùn)練營前，該創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目就已處于進(jìn)行中的狀態(tài)。目前生產(chǎn)出的艾條已經(jīng)具有比較完整的產(chǎn)品原型，但與向市場推廣仍有一定距離。如何通過商業(yè)運(yùn)作，讓特色中藥藥材更容易走向市場，成為具備盈利能力的產(chǎn)品？這成為組員“頭腦風(fēng)暴”的焦點(diǎn)。
設(shè)計(jì)商業(yè)化的過程時，組員曾在產(chǎn)品的目標(biāo)人群上產(chǎn)生不一樣的意見。關(guān)浩賢主要考慮到先擴(kuò)大市場，另一方觀點(diǎn)則是直接鎖定中高端用戶。經(jīng)過一番爭執(zhí)，組內(nèi)成員達(dá)成了統(tǒng)一意見――先在中醫(yī)藥類的高校、社區(qū)中搭建品牌，為大眾提供成本更低、平民化的產(chǎn)品；等產(chǎn)品具備了一定市場基礎(chǔ)，再鎖定中高端用戶，提供更為精致的產(chǎn)品。
在緊隨其后的商業(yè)計(jì)劃書的寫作中，組內(nèi)的爭執(zhí)仍在繼續(xù)?！皬南敕ǖ铰浼埿枰幸淮危瑥穆鋵?shí)到落地需要批判好多次?！敝钡浇M內(nèi)成員認(rèn)為沒有問題后，商業(yè)模式中的想法才能進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成更具體化的方案，被寫入商業(yè)計(jì)劃書。
目標(biāo)導(dǎo)向型的創(chuàng)業(yè)速成，能為大學(xué)生帶來什么
在方天葉看來，這種48小時速成型的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練，有助于消除創(chuàng)業(yè)者的孤獨(dú)感，幫助其“堅(jiān)持走下去”。“如果放在家里，創(chuàng)業(yè)者往往無法沉下心來做一件事情，但有了一個團(tuán)隊(duì)的、目標(biāo)導(dǎo)向的方式，創(chuàng)業(yè)者就能夠更聚焦去做一件事情”。
從這個角度來看，他認(rèn)為在48小時之內(nèi)做出產(chǎn)品“足夠了”。而在此前舉辦過同樣的訓(xùn)練營中，不乏團(tuán)隊(duì)直接做出硬件和軟件產(chǎn)品。
在這個“壓縮版”的創(chuàng)業(yè)過程中，導(dǎo)師的陪伴也可以消除孤獨(dú)感。為了在程序設(shè)計(jì)、UI設(shè)計(jì)方面給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)性建議，方天葉還請來了上海品藝文化的聯(lián)合創(chuàng)始人唐瑞、上海考騰信息科技的創(chuàng)始人程祺等專業(yè)知識與創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)兼具的導(dǎo)師。致力于健康宣教類平臺的廣州中醫(yī)藥大學(xué)大五學(xué)生林勇凱，就在健康宣教類動畫片的制作上，得到了動畫制作經(jīng)驗(yàn)豐富的唐瑞的指導(dǎo)。今后，林勇凱也有意與唐瑞尋求進(jìn)一步合作。
對于學(xué)員而言，方天葉認(rèn)為即使產(chǎn)品最終未能成功孵化，兩天的速成也有助于讓學(xué)員對商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)合作增加了解。另一方面，與來自北京、上海、廣州、廣西和云南五地的大學(xué)生展開團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，也是一種別樣的體驗(yàn)。
在和組內(nèi)小伙伴共同探討商業(yè)模式過程中，關(guān)浩賢發(fā)現(xiàn)這種跨地域的協(xié)作，拓寬了自己的創(chuàng)業(yè)視野?！拔矣X得北京同學(xué)人文內(nèi)涵更加深厚，廣州同學(xué)更落地、更多考慮如何盈利，上海同學(xué)則更強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新和打開市場，與他們的交流讓我增長了不少見識”。
林勇凱的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)開展了一年。相較而言有些“老油條”的他，在和更年輕的學(xué)生“創(chuàng)客”一起頭腦風(fēng)暴時，也看到了更多新的創(chuàng)意與想法。而這次創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營，也可能給他現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)增添新的人才。
